國有集團企業全面預算管理的困境及對策

謝輝

摘要：伴隨著國有企業改革的深入發展，內部轉型升級和外部行業競爭都對國有集團化企業各方面的管理提出了更高的要求。全面預算管理作為一種先進的管理模式，已逐漸成為企業運作的重要組成部分和高效管理工具，在國有集團企業中被廣泛應用。但在進行實踐的過程中，國有集團企業的全面預算管理存在著眾多的問題，本文主要從國有集團企業全面預算管理的發展現狀入手，結合筆者自身多年來在全面預算管理中的實際工作經驗，對全面預算管理過程中存在的問題進行分析，并且提出具體的解決對策。

關鍵詞：國有集團;全面預算管理;困境;對策

全面預算管理是根據集團企業發展戰略，通過量化的方式對未來經營、投資、籌資活動進行規劃、控制的管理過程，是將業務流、項目流、資金流、人力資源流與信息流整合于一體并進行優化配置的系統管理。全面預算管理的特點是“三全”，即全員參與、全面覆蓋和全過程監督。作為一種控制工具，全面預算細化集團發展戰略和經營計劃，明確集團總部各職能部門、下屬單位權責并為其提供具體的工作目標，為執行過程中的管理監控夯實標準化基礎，為對經營管理人員績效考核提供標準;通過全面預算管理，可以將集團戰略目標與預算目標有效結合，有利于提升集團戰略規劃水平;通過全面預算管理，為規范法人治理結構提供技術支持和保障，有利于處理好集團總部與下屬單位之間的關系，完善企業內控體系;通過全面預算管理，將集團的資源進行整合，有利于協調統一各部門、各下屬單位服務于集團總體目標。通過全面預算管理，把握好企業的發展節奏，調配好企業的資源要素，有利于提高企業的毛利率水平，提升企業的經濟運行質量，確保企業可持續發展。

一、國有集團企業全面預算管理方面存在的問題

（一）全面預算編制方法單一固化

目前國有集團企業的預算編制大多數采用的是增量預算法，即以基期實際結果為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響因素的未來變動情況，通過調整原有關項目金額而編制預算的一種方法。增量預算法還存在著一個相對重大的缺點，增量預算法使用上年的數據為基礎，在此基礎上制定預算，導致預算數據難以滿足企業的實際發展需求，沒有結合市場的變化和企業的實際發展對預算合理調整，導致預算起不到應有的作用，降低了企業管理效率。

（二）全面預算思想理念貫徹不到位

在全面預算管理工作的過程中，很多職能部門、下屬單位慣性思維便把全面預算等同于財務預算，導致把全面預算管理的責任全部由財務部門來承擔，這不僅加大了財務人員的工作量，而且由于缺乏各級各部門的相互協調、配合，使得財務人員編制出來的預算與企業的實際情況嚴重不符，預算結果難以執行監管。

（三）全面預算管理工具分散落后

作為規模大型化，管控多級化的大型集團企業，業務、財務、人力、物資等職能部門以及下屬單位為適應管理需求，各自陸續建立相關信息系統，但缺乏整體的規劃和集成，存在系統同質重復、數據信息孤島的現象，并且數據采集在不同系統中存在口徑差異，給執行結果反饋造成困擾，弱化預算分析參考價值。

（四）全面預算考核機制不夠完善全面預算考核是國有集團企業的在管理方面的重要環節，起著承上啟下的關鍵作用，科學合理切實可行的考核標準有利于激發下屬企業創造力和積極性，確保集團實現整體戰略目標。但對于涉及多種產業領域的集團化國有企業來說，采用單一標準的“一刀切”通用型績效考核管理辦法，則很難保證客觀性和公正性，最終的考核結果或挫傷下屬企業工作積極性，或使績效先進流于形式“輪流坐莊”，長期以往造成下屬單位“輕預算”心理。

二、國有集團企業全面預算管理問題的解決對策

（一）科學編制、強化執行，優化全面預算管理組織體系

打破管理天花板，建立分級管理、歸口負責的全面預算責任體系，實現戰略目標、預算過程、考核結果三統一。集團總部可考慮選擇綜合管理部門作為全面預算歸口管理部門，預算管理職責分解至各職能部門共同實施，集團各職能部門負責在職責范圍內，監督管理集團下屬各單位具體落實預算指標，預算完成結果納入年度績效考核體系。該方法可規避財務部、人力資源部等職能部門既是裁判員又是運動員的弊端，又有利于將預算責任分解落實到業務、工程、技術、后勤等職能部門，通過理清綜合管理與專業管理的關系，落實好主管部門與協管部門的責任，建立起各專業管理與綜合管理之間的溝通、協調機制，搞好職能部門之間的協作和配合，形成工作合力，真正實現全員管理，提高集團全面預算管理工作的效率和質量。另外，要針對國有集團企業下屬單位業務領域多元化的特點，從“戰略規范化、業務依據化、職能專業化、報表體系化、口徑規范化”五個角度，設計既符合集團整體管控需求，又突顯子業務板塊經營個性的預算編制和分析模型，靈活運用彈性預算、零基預算、滾動預算等多種預算編制方式，滿足不同企業預算需求，提升預算精準性和可操作性。

（二）加強宣貫，抓好培訓，提升全面預算管理理念意識

樹立全面預算管理是“一把手”工程的意識，加強對工作的組織領導，從機構和人員配備上保證全面預算管理工作的順利實施。制訂符合集團一體化管理要求的全面預算管理辦法，明確管理范圍、適用對象、預算內容、職責分工、工作流程，從制度約束上保障全面預算管理工作有序開展。充分發揮各種宣傳工具的作用，通過制訂全面預算工作實施方案，建立預算工作聯絡人機制，組織召開預算工作系列會議等多種形式，全面宣貫執行集團全面預算管理辦法，及時反映全面預算管理工作情況，總結宣傳全面預算管理的好經驗、好做法，從意識理念上保證全面預算管理工作高效推進。制定培訓計劃，對集團各層級、各業態負責預算管理工作的業務骨干進行強化培訓，重點突出全面預算管理的關鍵環節，使骨干人員盡快熟悉和掌握全面預算管理的制度、規范和流程，從業務素養上確保全面預算管理工作優質執行。

（三）創新手段，構建系統，打造全面預算管理信息平臺

遵循國家相關法律、行業規定和規范，根據集團業務特點和管理要求，結合全面預算管理的先進理念和實踐經驗，優化現有全面預算管理組織、制度、流程，制訂橫向發揮跨領域協同核心作用，縱向承接企業發展戰略，貫穿集團不同層級的全面預算管理信息系統方案。在全面分析集團信息化現狀的基礎上，梳理與總結各個層級、各個業態對于全面預算的管理維度、編制表單、控制流程、分析模型、考核辦法等方面具體需求，考察并選擇國內外成熟先進的預算管理信息系統，按照“總體規劃，分步實施，由簡到繁，由易到難”的原則，設計開發集全面性、先進性、集成性、安全性、穩定性于一體的信息管控平臺，合理銜接戰略、計劃、編制、執行、控制、分析、調整、考核閉環管理。運用信息化工具實現系統集成、數據共享、智能分析等功能，促進全面預算管理體系落地見效。

（四）突出重點，注重實效，完善全面預算管理考核機制

以確保完成上級主管部門組織績效考核為準繩，以圓滿完成預算任務為目標，以兼顧共性與個性、平衡卓越與精準為導向，科學設置關鍵業績指標。按照規模和效益劃分下屬企業等級，確保企業可比;通過一板塊一辦法，甚至特殊行業一企一策的考核方式，突出企業優勢;準確定位競爭性企業和功能性企業，根據企業類型合理分解定量考核和定性考核比重，明確考核重點;嚴肅預算執行結果，非政策性和指令性調整不考慮視同調整。通過完善預算考核機制，有效督促各單位上報積極預算，真正實現用責任結果評價責任過程，用提供價值來衡量貢獻，從而使下屬單位始終保持旺盛的工作熱情，在實現自身價值升華的同時，推動集團實現不斷發展提升。

結語：凡事預則立、不預則廢，一套行之有效的全面預算管理體系在體量龐大的集團化國有企業運行過程中起著極為重要的作用。本文主要揭示了國有集團企業全面預算管理工作中存在的共性問題，并針對性提出具體的解決對策，希望可以為廣大國有集團企業提升全面預算管理工作質量和工作成效提供實質性的借鑒意義。

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