蘇南公司對外合作項目管理優化及其實踐

苗震，吳俞霏，杜顏，姜宛辰，馬曉蓉

中國石油長慶油田蘇里格南作業分公司（陜西 西安 710018）

天然氣作為石油能源的強力補充，2016年中國天然氣表觀消費量為2 240億m3，同比增長9.3%，天然氣進口量同比增長22%，增速同比提高17.8%。對外合作管理是油氣企業加快實施“走出去”戰略、開拓海外市場提供管理資源的長遠需要。能源從來不是單純的經濟問題，在能源背后，是復雜的各國利益的相互博弈，尋求具有深厚國際背景的企業進行戰略合作有著舉重若輕的作用。

1 優化對外合作項目管理的必要性

1.1 與國際化項目運營管理接軌的必要性

近年來，中國石油公司在營業收入、凈利潤方面上升飛速，其管理方面必定有其特色并優于同行。但中國的石油企業成立時間較短，存在大而不強的情況[1]。中國石油行業攜手世界石油巨頭道達爾公司在國際油氣資源地開疆拓土，互相借鑒對方的經驗、技術，形成合力，在不同地區采取不同的合作方式，通過互利互惠、攜手合作、共同投資開發，在全球第三方油氣市場取得了顯著成績。2009 年12 月，中石油集團以作業者身份與法國道達爾、馬來西亞石油公司，拿下了伊拉克哈法亞油田生產服務合同；2013 年10 月，由中石油集團、道達爾、巴西石油公司、殼牌及中海油組成的聯合投標體，在巴西成功獲得開發可采資源量達到80 億～120 億桶原油的該國最大的一塊油田。這是有史以來兩家中國石油企業聯合在海外油氣資產收購中成功中標的最大一塊油氣資產項目。實踐證明，開展對外合作，更有利于中國石油行業共同開拓第三國油氣礦藏的廣大疆域，向資深合作伙伴學習，促使中國石油向世界級一流能源巨擘進發。

1.2 實現油氣企業質量效益發展的必要性

精細管理是解決當前生產經營中管理粗放問題的迫切需要。長期以來，油氣企業管理粗放現象時有存在，這些問題在以前高油價時期容易被掩蓋和忽視。2015年以來，隨著國際油價的大幅度下跌和持續低位運行，油氣企業管理方式粗放、成本費用高、創新能力不足等問題暴露無余[2]。“十二五”期間中國石油集團公司投資回報率逐年下降，長慶油田近年來在油氣生產規模和資產快速增長的同時，投資回報率也呈下降趨勢，2015 年為11.1%，比2014年下降了一倍，說明油氣發展質量效益與規模速度不相匹配，經營業績水平仍需提升，這就要求長慶油田在保持持續穩產的同時更加注重質量效益發展。2016 年—2018 年是長慶油田精細管理重點推進的3 年，油氣田進行精細管理的迫切性和重要性顯而易見。因此，解決管理粗放、實現提質增效必將成為油氣企業今后工作的重點，向老牌國際石油公司道達爾學習，逐漸樹立底線思維意識、風險危機意識、發展轉型意識、精細管理意識，正確處理好儲量與產量、規模與效益、投資與成本、開發與節約、近期與長遠的關系，積極應對低油價挑戰，主動適應管理轉型升級新常態，持續實現油氣田集約化、內涵式發展。

1.3 提升蘇南公司做大做強戰略的必要性

蘇南公司從2006 年開始合作勘探，到2011 年開始產能建設，2012年試氣生產，從零到有，從幾萬m3到20億m3，歷經6年，是中外雙方通力合作、蘇南人共同努力的結果[3]。但企業管理無止境，總結完善是進步的階梯，只有不斷的總結具有蘇南特色的成果經驗和先進鉆采技術，完善采收工藝，優化管理流程，才能持續不斷提升蘇南公司的管理，也是蘇南公司做大做強的保障。

2 蘇南公司運營管理中存在的問題

2.1 投資理念的差異

道達爾投資采取經濟效益的原則，正現金流投資策略，而中石油按規模效益和方案執行相結合的原則。受低油價、氣井產量的影響和其正現金流的投資原則，道達爾公司對蘇南項目的投資未按計劃實施。近年來，蘇南公司的年度預算中外雙方談判艱難，每每談妥，聯管會批復都到年中，為了不影響產能建設，施工隊伍經常在冰天雪地里干活，為產能建設帶來安全隱患。根據計劃，C3集氣站現在應已投用，但今年才開建。目前蘇南公司產量20億m3，只完成原計劃的2/3。

2.2 鉆井工藝的差異

大蘇里格鉆井采取表層套管、氣層套管、油管管柱3 層套管工藝，氣層套管139.7 mm（5.5″），而蘇南公司則是表層套管、氣層套管2層套管，氣層套管僅88.9 mm（3.5″）。蘇南公司使用2層套管和小井眼工藝，大大減少了鉆井成本。蘇南公司2016 年、2017年累計在45口新井試驗速度管柱，因新井壓力高、初始產量高，導致開井難度大，同一井叢的新井不能同時開井。從近年來開展的速度管柱生產動態分析來看，部分二類井和三類井安裝速度管柱2～3個月后，氣井因產量過低，間歇積液、間歇生產，說明速度管柱對這類井改善效果不好，需要開展泡沫排水采氣等措施進行挖潛增效。此外，由于鉆井工藝的不同，蘇南公司不能很好借鑒大蘇里格的經驗，措施增產需另辟蹊徑。

2.3 管理文化存在差異

國企管理模式與對外合作管理方式存在差異，相互交叉碰撞，管理難度較大[4]。蘇南公司的運行機制是中方管理與聯管會管理相結合。來自不同文化背景的人因價值取向和行為方式的不同而產生的文化特質，導致管理文化的差異。

2.4 人力資源管理有待進一步完善

對道達爾員工管理考核應進一步加強。中法雙方各自管理各自派駐的員工，蘇南公司完全遵照執行長慶油田人力資源管理，道達爾考核調任人員僅履行告知義務。作為中石油陸上首個擔任作業者的蘇南公司，應積極探尋建立一套融合中外雙方人力資源的管理體系。

3 管理優化對策

通過對道達爾公司的宏觀分析，以及道達爾與中石油合作的蘇南公司微觀解析，對道達爾對外合作有了一個大致的認識。蘇南公司在上級部門的幫助下，經過中外雙方的共同努力，取得了矚目的成績。雖然蘇南公司是道達爾的對外合作項目，但與其擔當作業者的項目經營管理還是有一定的差異，結合蘇南公司生產經營實際，提出一些優化管理的合理化建議。

3.1 持續創新驅動，積極解決氣田開發瓶頸

1）著力穩定并提高單井產量。針對蘇南項目3個開發區塊不同特征分別組織氣田穩產技術對策研究，分析氣井生產動態，總結變化規律，著力加強低產低效氣井進攻性措施的落實、產水氣井有效排水采氣新工藝的應用，不斷提升單井產量。

2）不斷優化和完善采集輸工藝系統。高度重視氣田產水問題，認真研究高產水井管理有效對策，科學安排采出水處理問題。持續優化排水采氣和修井工藝技術，加強氣井、集氣站設備及管道腐蝕狀況監測，開展科研技術攻關試驗，持續做好管網腐蝕防護、地面工藝流程及排污系統升級改造，提升系統運行效率和可靠性[5]。

3）提高工藝技術管理科學化、精細化水平。按照“細化、量化、簡化、優化”的工作思路，優化工藝管理流程、管理工作標準、管理制度及技術規范，編制合理的運行參數管理體系，全方位、全要素、全過程推進工藝系統精細管理，使工藝管理更加合理，不斷降低運行風險。

3.2 精細生產管理，努力實現生產平穩運行

面對氣田穩產基礎相對脆弱的困難和挑戰，在新常態下必須走精細開發之路，必須在精細管理上下大力氣，精益求精、深挖潛力，確保氣田效益開發、持續穩產，開發水平逐步提高。

1）持續推進氣井“分級分類”精細管理。深入調研分析，認真總結蘇南公司氣田開發的特征，找問題、補短板、強基礎、提效率，針對中高產井，科學配產，確保生產壓差合理，降低綜合遞減率；對于低產井，不斷優化工藝措施，提高開井時率。

2）精細生產運行管理。建立公司、機關部門及生產單位“三位一體”的產量責任體系和“日跟蹤、周分析、旬監控、月考核”的生產監控體系，明晰機關部門、作業區、班站工作職責，構建集科研技術、組織協調、生產保障、現場管理于一體的高效運行生產管理機制。

3.3 突出質量效益，全力保障優質高效建產

針對資源品位變差、產建規模縮減的實際情況，突出解放思想和科技創新，不斷提升優質建產、效益建產的能力和水平。

1）落實有效接替區域。以優選有利富集區為重點，深入開展儲層綜合評價，準確掌握儲量分布，不斷開辟穩產接替新區塊。

2）大力推進優質建產。加強井場優化組合，探索推廣大井叢、多層位、多井型開發模式，減少土地征借，降低建設階段工程投資和生產運行費用；實施大位移定向井大井組開發模式，縮短建井周期，緩解外協、土地開發矛盾。

3）努力提升產建效益。持續開展新工藝新技術實驗，在優化鉆具組合及完善鉆井液體系等方面大膽創新，實現提質增效的目標。深化地質研究，優化工藝參數，狠抓施工質量，提高單井產量，把有限的產建投資用足用好。

3.4 狠抓風險防控，提升本質安全環保水平

統籌抓好HSE 責任、體系、防控、治理、建設和基礎等各方面工作，持之以恒，夯實基礎，努力向本質安全本質環保目標邁進。

1）持續完善HSE 信息系統各項模塊功能。對HSE 信息系統進行細化和持續完善。數據智能化分析模塊建立各類數據庫，HSE 數據進行對比分析；風險實時管控模塊通過無線終端對問題進行實時上傳，實現信息實時傳遞、隱患問題第一時間反饋和解決；工作自動預警模塊工作設定結束時間，臨近未完成的系統自動預警提示。

2）建立風險分級防控機制。制定各級風險防控方案，明確風險防控任務，落實防控責任和管控措施；各作業區持續梳理非常規作業活動，落實針對性的風險防控措施；班組崗位要進一步開展全員“寫風險”活動，按操作步驟、設備單元、屬地區域辨識危害、評估風險、制定措施，實現風險控制措施與崗位職責健全、操作規程完善。

3）加強重點領域、關鍵環節管控。梳理各項作業活動，明確需要實行作業許可管理的作業范圍和作業類型，進一步完善作業許可工作范圍清單。結合風險管控和隱患治理雙重預防機制建設，全面排查評估重大風險，制定完善管控方案。加強集氣站、井叢、設備設施生產運行及非生產區域和生活場所安全管理，嚴格鉆井、試油（氣）、固井、修井、地面施工及檢維修等施工作業的安全監督檢查，突出非常規和高風險作業、關鍵作業環節現場安全監督及監護。

3.5 強化依法合規，促進企業管理創新升級

把依法治企、合規管理、降本增效作為管理提升的重點工作來抓，以生產、經營管理一體化為突破口，切實推進氣田的持續穩健發展。

1）強化合規管理。把合規管理納入全面風險管理體系一體化運行，加強全面計劃管理，將項目立項決策、招標、合同簽訂、物資采購、施工監督、竣工驗收、材料核算、工程結算統一納入一體化監督管理，加強整體設計，完善制度流程，強化監督問責，切實提升經營管理精細化水平。加大合同、招標監管力度，合同承辦人員要嚴格履職，把好關口，做到報審流程化、文本標準化、管控精細化。

2）深入開展開源節流和降本增效活動。加強產量、投資、成本、效益的動態平衡，強化關鍵環節控制。要深化對標管理，進一步調動全員挖潛增效的積極性，嚴格控制小車租賃費、材料費、業務外包費等費用，大力壓縮非生產性支出。加強物資管理，加大閑置物資調劑，優化采購方式，進一步降低采購成本。持續推進數字化、信息化建設，促進管理、技術與信息化的高度融合，提升企業管理效能。

3）推進依法治企、依法維權。優化完善法律防控體系，強化法制教育培訓，提升全員法律意識。要積極為一線提供法律支撐和服務，采取法律途徑解決企地糾紛，依法維護企業合法權益。

4）積極探索適用的管理方法，不斷提升基層管理水平。堅持問題導向和頂層設計，以“簡單、簡明、簡約”為標準，因地制宜地借鑒先進管理經驗，化繁為簡，突出科學、實用、高效原則，形成適用的管理方法，促進基層管理上水平。

3.6 突出人才強企，持續深化素質提升工程

1）不斷完善培訓管理機制和體系。按照“黨政同責、直線責任、屬地管理”的原則，將培訓工作成效納入各級領導班子考核范圍，加大考核力度，形成層層負責的管理機制。堅持完善三級培訓體系，科學界定公司級、作業區、班站三級培訓管理職能和培訓責任，要“眼睛向內、苦練內功”，充分發揮不同層級培訓的獨立性、自主性和積極性。

2）搭建交流學習平臺。蘇里格開發已近20年，經過石油人的不懈努力和艱辛付出，在開采、管理等方面已積累了許多實用經驗，也涌現了一批知識型、專業型的技術專家。同時借鑒學習道達爾公司的技術專長和創新網絡，不斷促使企業由大變強。油田公司不乏高學歷、業務能力強且英語嫻熟的專業人才，可采取交流的形式，在蘇南項目中將中外雙方人員設置成AB崗，在工作中相互交流，取其精華，在蘇里格進行試驗推廣。

3）建立激勵機制，加大技術、管理創新的獎勵制度。對機關、作業區的技術（手段）創新，經過實踐應用，在全公司甚至對外合作項目中得到推廣。

4）著力培育技能型操作人才。做好技能專家、高級技師、技師評聘工作，搭建人才成長綠色通道。著力加強一線員工崗位練兵和技術比武，突出崗位應知應會、操作規程、HSE知識技能培訓，重視崗位數字化操作、基本故障判識能力培養，努力培育崗位技能精、現場應急處置能力強的操作員工隊伍。

4 實施效果及評價

4.1 產量迅速攀升

蘇南公司牢固樹立“資源為王、產量至上”理念，不斷優化工作機制，科學組織天然氣生產，持續加強儲層預測和綜合地質研究，優選富集區和開發井位，新鉆井I+II 類井比例達85.6%。在數字化管理中，探索遠程開關井實驗，大大提高了勞動效率和氣井管理效率。在冬季用氣高峰期開展“大干70天、奮力保冬供”勞動競賽，激勵全員擼起袖子加油干，開足馬力多產氣。全年天然氣突破20 億m3，以人均產氣量1 000萬m3的優異成績刷新長慶紀錄。

4.2 組織管理高效運行

1）建立了“以我為主”“聯合經營+產量分成”的對外合作新模式。

2）形成了“中方作業+外方技術支撐”“優勢互補”的項目運營方式。

3）按照“蘇南模式”開發完成了中石油對外合作項目管理ERP系統。

4.3 技術創新持續突破

1）采用了9井叢與水平井相結合的混合井網開發模式。

2）采用“工廠化鉆完井”作業模式，不斷開展鉆井提速試驗和績效優化活動，使鉆、完井績效得到大幅度改進。

3）推行標準化地面建設模式，井場、集氣站、管道建設又好又快推進。

4）小井眼鉆井取得突破性進展，鉆井成本大幅降低。

4.4 降本增效碩果累累

為強化關鍵預算指標和重大事項的控制，蘇南公司結合對外合作項目的管理特點，制定落實了63項降本增效措施，實現了全年超產天然氣近4億m3、利潤增收4億多元。

4.5 實現安全平穩生產

形成具有蘇南特色的“高嚴精細”（高標準、嚴要求、精細化、重落實）的HSE管理理念，形成以“標準化、精細化”生產現場為核心的HSE管理體系，連續8年天然氣建設生產安全平穩的良好業績。雙語版的36項HSE制度確保項目中外員工全面覆蓋。