加強業財融合 發揮財務價值引領作用

張愛超

摘要：加強財務與業務的融合，是實現財務管理轉型的有效方式，作為工程建設財務，深入施工現場，對目前的成本投資現狀、成本結構及實施模式打開分析，梳理出降低投資支出的途徑，通過調整施工模式，有效提升資源支出的整體效能，為快速響應市場、提高效率和效果方面具有推廣現實的指導意義。

關鍵詞：業財融合；價值引領；投資模式

一、項目實施的背景和管理現狀

（一）加強業財融合的必要性

在從核算型會計向管理型會計轉變的過程中，財務人員強化業財融合，主動深入建維及營銷業務前段，了解業務流程，透視資源配置與消耗的過程，以財務人員價值引領和風險防范方面的視角發揮好參謀和引領作用。特別是目前中國聯通公司推進財務共享實施，為會計人員轉型管理型會計提供了可能，財務人員有了更多的時間和精力參與到業務部門的經營活動中去。

（二）通信行業工程管理現狀

通信業屬于重資產的行業，隨著近幾年通信技術的加速演進，運營商固定資產投資支出越來越高，以某省公司為例，連續三年固定資產投資已超過百億元，當年投資占收比13%，其中寬帶類投資接近30億元，占投資比重的26%。盡管公司及時調整并實施了聚焦戰略，但由于城鎮化快速發展、房地產規模擴張導致的新建小區不斷增加，固定資產投資尤其是寬帶投資需求仍然較大，以中小規模的TA公司為例，近三年寬帶投資已經超過1億元，年均投資超過3500萬元，但為了響應國家寬帶戰略及提速降費的政策要求，為維持并保有既有的市場份額，需要不斷的加大投入，以便為客戶提供更加優質的服務。

（三）應急擴容工程管理現狀

通信運營企業應急擴容工程是指根據業務發展需求，采用簡單擴容方式，只新增分光器或增加少量配線光纜和分光器、光分箱，以滿足裝機需求的工程，應急擴容工程屬于寬帶接入類工程，是對已覆蓋小區的深度覆蓋。近幾年應急擴容類工程投資規模呈現不斷增長的趨勢，2018年擴容工程投資超過500萬元，占當年寬帶類投資的比例達到了21.11%，自2015年完成光纖改造以來，擴容類投資逐年攀高。

目前應急擴容工程是按照通信建設工程中的寬帶項目統一管理，包括投資預算、項目立項、工程設計、設計會審、設備器材選型采購、工程過程管理、質量管理、驗收、決算、固定資產入賬等，成本支出包含了項目本身的工費、料費外，還包含工程項目在實施過程中發生的勘察費、設計費、審計費以及按照工程施工定額收取的間接費用。

此外，應急擴容工程按照典型的通信工程建設項目管理，需要從基層需求→項目分析→勘察→設計→施工→驗收→轉資等諸多環節，實施周期較長，對基層市場營銷的需求響應效率比較低。

二、項目實施的必要性和可行性分析

（一）剖析工程管理現狀

應急擴容工程作為通信線路建設的一部分，執行工信部“451”定額標準，所謂“451”定額是《關于印發信息通信建設工程預算定額、工程費用定額及工程概預算編制規程的通知》（工信部通信[2016]451號）。

目前應急擴容工程是采取寬帶總承包模式，簡單擴容類工程具體費用（除稅價）構成如下：總承包費用=直接費用+間接費用+利潤。

直接費用：包含人工、材料、機械，儀表使用費、措施項目費等，其中人工包括技工費用及普工費用；

間接費用：包含規費，企業管理費等，其核定金額與其他工程施工類模式一致，即按照人工的比例計取；

利潤：指施工單位獲取的收益，按照核定金額約為人工費的15%計收；

綜上，應急擴容工程成本項目構成中包含材料和人工的直接成本占比在60%左右。

（二）應急工程的施工特點

1.工程材料品種單一：應急擴容工程新增光分路器或者增加少量光纜和光分路器、光分路箱；

2.工程設計簡單，但目前現有的模式是按照通信工程施工管理要求執行，實際上可采用一圖一表的方式；

3.工程施工為簡單擴容方式，以滿足裝機需求，對專業知識要求相對較低；

4.應急擴容工程的核心特點：非專業人員經過培訓，具備自營施工條件；目前的寬帶裝機人員及通過信工程的施工隊伍均能滿足工程施工管理的需要。

（三）轉變施工模式的必要性

1.基層責任單元“算贏”需求，2018年中國聯通全面開展劃小改革，對基層賦權賦能，把資源配置的權限下放給基層，同時承擔效益提升的義務；根據網絡建設線“劃小承包”工作要求，應急擴容工程投資支出，分三年全額分攤計入營服中心。這一政策促使營服中心關注投資，如果投資過高，短期無法收回成本，將造成營服中心項目投資的積極性。

2.改善自由現金流的需求，集團公司在2018-2020年三年盈利改善規劃中明確核心指標是自由現金流，而投資是影響自由現金流的主要因素之一。因此，應持續降低工程成本，提高資金使用效率。

3.快速響應客戶需求，“劃小承包”背景下，各營服中心對客戶響應更加及時，而作為工程模式管理，工作流程相對較長，無法完全保障滿足營服中心的時間要求。市場競爭需求，同質化嚴重；信息瞬息萬變，貽誤了商機。

提高投資使用率，全力支撐一線單元的業務發展和效益提升，已列為工程管理的新課題。應急擴容工程但從目前的投資占比看，占用投資比重較大，應重點管控。

（四）提出備選方案及方案優劣勢分析

關注成本從關注資本性支出開始，特別是通信業作為重資產的行業，降低成本支出必須從降低資本性開支入手，在日常資本性投資管理過程中，必須找到降低投資的切入點。參照作業成本的管理思想，對在應急擴容過程的作業活動及作業動因進行分析，對無效與低效作業活動進行優化處理。

方案一：自營施工，由營服中心自建施工隊伍

優劣勢分析：優點：客戶響應速度及時，發生工費直接歸集入營服中心成本，有利于市場發展；

缺點：對于施工難度大的項目，難以保證施工質量

方案二：自營施工，調配運維專業人員組建施工隊伍

優點：施工人員相對專業，大部分具備施工條件

缺點：跨部門多，流程長、相對客戶響應時間長

方案三：由工程公司組建小型施工隊伍，采用一口價方式計取工費

優點：人員專業，工程質量有保障

缺點：結算成本較高，客戶響應速度較長，且不符合目前“451”定額模式。

簡單擴容工程采用寬帶總承包方式實施，由招標入圍工程承包工程所有費用，工程驗收為一次性驗收。

本著整合資源，提升效率的工作目標，在保障工程質量，鼓勵小型項目自營施工的前提條件下，擬采用方案一與方案二相結合方式。

三、自營施工實施

（一）流程再造

立足節約成本、滿足基層經營單元的需求，業務與財務部門聯合共同制定出轉變應急擴容工程的新辦法，成立項目工作組，實行跨專業合作，赴縣市分公司參與實地考察、選取代表性數據進行分析，梳理流程。本著提高投資使用率，鼓勵小型項目自營施工的工作目標，提出以下300米以下小型簡單擴容工程施工方案：采用自營施工，裝維與施工人員結合的方式施工。

1.流程管理

明確發起單位為基層營服中心，自劃小承包建設工單管理系統發起，設計環節上傳自營施工簽字版的一圖一表，用于資源核查；施工階段上傳帶有施工地點經緯度的照片，后期由區域項目經理對所實施項目進行資料抽查及實地驗收。

2.費用測算

財務與建維專業工程管理人員深入工程施工現場，打開分析近期不同區域實施的73個項目的投資成本結構情況，材料費用平均僅占工程支出的27.73%，間接費用占近74%。

根據光改后的戶線到位率情況，抽查了前期按施工的73個項目，平均光纜長度為166米，根據451定額測算施工費，綜合考慮機線員工作量、平均薪酬水平，確定對參與施工人員按照單項目進行工程人工費用計算，單個項目按照400元綜合定額標準執行。

綜上，在自行施工情形下的應急擴容工程的成本費用包含兩部分，即：施工費綜合定額+材料費支出（據實列支，甲供材），與原有模式相比較，綜合定額替代了原有的按照工程量計算的普工、技工、機械、搬運、設計、勘查等相關費用。

3.風險防控

建立負面清單制度，施工過程中如果發現實施單位虛列工程套取物料、套取施工費的，施工或驗收不規范等行為，取消其自建項目實施資格，并按照公司相關制度規定對相關責任人員進行處理。

（二）實施主要包括

1.城區因區域集中，采取專人施工；

2.縣市公司因區域面積大，計劃采用裝維人員與施工人員相結合的模式；

3.以上施工人員從營服富余人員中調配，經過培訓后上崗施工，明確按照項目數量支付施工費，專人施工的按照400元/個；裝維人員施工的按照300元/個定額核定費用。

（三）具體方案

1.工作流程

明確從劃小承包建設工單管理系統發起，資源核查環節確認是否屬于300米以內的小型建設工程，并完成一圖一表，設計環節上傳，投資按材料表的總值。城區的項目由客響中心確認方案后，安排專門施工人員進行施工；縣區公司的項目由維護單位確認方案后，安排機線員進行施工。

2.工程材料管理

應急擴容工程所需材料實行甲供材。每月初由建設部的項目經理按區域的需求采購，各區域領用。同時每個區域需要確認材料保管員，登記材料的出入庫記錄，每筆領用的材料要與一圖一表上的數據一致，做好領用記錄。自建項目由建設部門立項，自建實施單位通過網上商城領用設備及材料并組織實施，完工后由自建實施單位負責錄入資源管理系統。

3.施工費結算

小型工程項目按照一月一清的要求，當月完成的項目當月暫估入賬、次月結算。每月5日前整理上個月完工的小型項目，客響中心、縣分的維護中心分別整理匯總所實施項目的，包含需求單、簽字版的一圖一表及匯總版的統計表。由網絡部的區域項目經理進行100%檢查確認，確認后提交結果。由公司網發部專人負責整理收集資料，報賬系統內發起施工費。

四、成效測算

（一）直接經濟效益明顯

材料費用假定一致的前提下，按照新的投資實施模式測算，節約成本大約在53%以上。6月至8月，采用裝維及施工結合的模式，共實施簡單擴容工程共實施180個，初步測算，共節約成本近20萬，單個項目節約成本50%以上。

新舊模式費用對比，簡單擴容工程預算總支出每年為800萬，如果采用營服及運維自營施工結合模式，我公司將節約支出在400萬以上，如果在全省推廣實施，經濟效益非常客觀。

（二）提升了支撐效率

因工程設計采用一圖一表的方式，節約了工程設計時間，工程從立項至交付使用，預計由原來的2天縮短為0.5天，在激烈競爭的通信市場中，提高了快速響應和有效支撐的能力。

（三）降低了營服中心成本支出

與寬帶總承包模式下的工程投資相比，300米以下應急擴容工程采取自營施工模式，不考慮全年分階段實施因素的影響，寬帶接入資產按照五年直線計提折舊，全年保守預計應急擴容工程400萬元測算，每年對營服中心的毛利影響接近40萬元。

對施工模式測算費用，采取自營施工模式下，平均投資額度由3500元降低至1600元，客戶響應時間由2天縮短為0.5天。

關注成本從關注資本性支出開始，這是財務人員一貫的理念。結合財務轉型，強化業務財務的深度融合，把財務價值管理理念貫穿到生產經營的全過程中，通過不斷優化調整業務模式，降低投資支出，不斷提高資源投入的效率和效益，為企業的轉型發展持續貢獻財務智慧。財

參考文獻：

[1]《工業和信息化部關于印發信息通信建設工程預算定額、工程費用定額及工程概預算編制規程的通知》（工信部通信[2016]451號）.