數字化轉型時期公仆型領導能力建設研究

蘭福音

(宜春學院 經濟與管理學院，江西 宜春 336000)

0 引言

組織發展過程中，確保組織的高效運轉、指引方向和鼓舞人心、擺脫危機是領導者必須承擔的三個責任(陳春花，2019)。數字化時代，組織功能將由傳統的管控轉向賦能，人力資源將被重新定義，要讓員工持續擁有創造力。而對下屬、團隊和組織都將產生積極影響的公仆型領導更加適合數字化時代。數字化轉型時期，公仆型領導如何進行能力建設？要回答該問題，必須首先對數字化、公仆型領導以及兩者之間的關系有清晰的認知和理解。

1 數字化時代特征

數字化時代具有非連續性、不可預測性、非線性增長三個核心特征(陳春花，2017)。非連續性指的是在數據和算法驅動的數字化時代，其商業范式之間存在斷點、突變和不連續性。不可預測性指的是數字化時代，大量的要素組合將給組織帶來沖突和混亂，使得組織的未來完全不可預測。非線性增長指的是信息技術驅動導向的數字化時代，其增長呈現指數級增長，即始于極微小的增長，而后以快速的速度爆炸式增長。數值化時代，信息和技術是基礎，其經濟秩序將呈現以下特征：全球性、開放性、組織分散性、互聯互通、高度專門化。數字化正深入感染、滲透、改造著消費者的生活方式、思維方式及價值取向等，造就了一場生存方式和生存狀態的改革(周若輝，2006)。數字化時代，人的生存方式特征強調創造性和個性化。數字化時代進一步強化了主體的創造意識、競爭意識、協同意識，人類將借助于數字化網絡和信息處理技術，充分發揮主體自主創新能力，積極張揚和展現個性和主動性，不斷推動社會的進步。個性化是數字化時代人類生存方式的另一個重要特征。數字化時代實現了人類在工作和生活上最大限度的獨立、自主、開放、自由，是一種徹底個性化、個人化的生存方式。總之，數字化時代，環境愈加復雜，技術創新的速度飛快，企業的戰略思維邏輯將發生顛覆性改變，以機會、顧客價值和空間為出發點，多維度探討和尋找企業重生的答案。

2 公仆型領導及其作用機制

公仆型領導最早出自Greenleaf(1970)的成果“The Servant as Leader”，是一種超越領導者個人利益的領導方式或領導行為，充分尊重下屬的尊嚴和價值，以服務他人為第一要務，進而滿足下屬的心理、生理和情感需求(孫健敏、王碧英，2010)。對公仆型領導能力的理解，可以從以下幾個方面分析：首先，領導特質和領導動機將影響公仆型領導的有效性。人格特質能夠反應行為的規律性和一致性，而且在時間上呈現穩定性。公仆型領導一般具有隨和、慷慨、無私、富有同情心等個人特質。動機將對公仆型領導風格產生積極影響，服務員工和重視下屬成長的動機將促發領導者的領導動機。

其次，公仆型領導風格對員工個人、團隊乃至整個組織績效都將產生積極作用。個人層面，公仆型領導非常有助于改善員工的工作態度，如提升員工工作滿意度(Barbuto & Wheeler,2006)、工作投入(Hunter et al.,2013)、組織承諾與組織忠誠(Carter & Baghurst,2014)，修正員工工作行為，如積極的組織公民行為(Wu et al.,2013)、創新行為(尹潤鋒,2013)、幫助行為(Neubert et al.,2008)，減少其反生產力行為(馬躍如和李樹,2011)等。此外，公仆型領導對團隊績效產生正向的影響，如公仆型領導對團隊效能、團隊有效性(組織公民行為和團隊績效)都具有正向影響作用(Hu & Liden,2011)。堅持員工的利益優先，公仆型領導能夠促進組織發展并持續獲利。

再次，正確理解公仆型領導的作用機制。個體層面，公仆型領導通過員工對領導的信任影響組織承諾(Goh & Low,2014)和下屬的領導效能感(趙宏旭，2011),通過領導——成員交換正向影響員工顧客導向的組織公民行為(Wu et al.,2013)和反向影響下屬反生產力行為(馬躍如、李樹,2011)，通過員工對顧客服務動機(Jaramillo et al.,2009)以及員工的服務導向行為正向影響員工工作績效(凌茜、汪純孝,2010)，通過員工的領導認同(Yoshida et al.,2014)、群體認同感(Chen et al.,2015)、組織認同(Zhang et al.,2012)分別正向影響員工創造力、服務績效、工作家庭增益。團隊層面，公仆型領導通過團隊滿意度正向影響團隊創新行為(黃海艷，2013)，通過領導-團隊成員交換正向影響團隊績效(趙紅丹、彭正龍,2013)，通過服務氛圍(Hunter et al.,2013)、基于情感的信任以及團隊心理安全感(Schaubroeck et al.,2011)、程序公平感(Walumbwa et al.,2010)正向影響團隊績效。組織層面，公仆型領導通過組織創新氛圍正向影響員工創新行為(尹潤鋒，2013)，通過服務氛圍正向影響下屬離職意愿及工作績效(Hunter et al.,2013)、創造力和對客戶的服務行為(Liden et al.,2014)。

最后，影響公仆型領導效果的情境。員工對團隊的情感承諾正向調節了公仆型領導對團隊有效性的關系(Mahembe & Engelbrecht,2013)。即員工對團隊情感承諾越高，公仆型領導風格更能夠促進團隊的有效性。團隊差序氛圍(即成員圍繞團隊領導所形成的關系疏密的差異程度)正向調節公仆型領導與團隊績效之間的關系(趙紅丹和彭正龍，2013)。團隊領導者可試圖通過塑造公仆型領導風格以替代團隊差序氛圍的作用，從而提高團隊績效。

3 公仆型領導能力建設

以大數據、云計算、AI、物聯網、區塊鏈等新興技術為代表的數字經濟形態下，科技和創新是驅動經濟增長的重要力量，數字化不僅是技術創新和升級，更是認知、戰略、價值和領導力的變革。戰略上講，企業高管是主導數字信息化和數字化變革進程的主角。數字化進程對領導者能力提出了新的要求。公仆型領導對于調動員工工作熱情、激發工作潛能、增強團隊合作意識、提升團隊自我管理能力等方面具有先天的優勢。因此，數字化轉型時期公仆型領導需要重點培養自身的數字化能力，成為數字化特征的公仆型領導者。具體而言，其能力建設應當從以下四個方面努力。

3.1 提升領導自身數字化能力建設

數字化戰略往往包含數字信息化和數字化變革兩個階段，數字信息化階段重點進行企業的信息化和標準化建設，實現企業流程標準和內部數據的打通。在此基礎上，推動企業數字化的全面變革，基于數字技術探索新的商業模式、重塑組織戰略、創造新的收入和客戶價值等，這些工作的推動需要領導者自身具備較強的數字化能力。數字化轉型戰略尤其是數字化變革階段應當由組織高管牽頭，因此，數字化轉型時期，公仆型領導需要多措并舉，提升數字化能力建設。首先，自我變革，提升對數字化的理解和認知。數字化時代，技術快速迭代，跨界顛覆成為可能，消費者個性化需求日益突出。數字化轉型升級，領導者應當從改變認知開始。企業家不能再用原有的經驗，充分認識到數字化時代強調生態系統中利益各方的合作與共生，而非競爭邏輯。努力將一切業務數據化，實現生態系統各利益方之間數據的開放、共享和協同。其次，培養數字化領導思維。領導權變理論強調，領導情境將直接影響領導效果。數字化轉型升級環境下，領導者需要培養以下數字化領導思維：戰略思維、產業思維、管理思維和數字思維。戰略思維強調從組織戰略高度從整個組織全局去把握數字化轉型戰略，以適應數字化轉型需要。產業思維強調原有業務和新業務的數字化融合發展，實現數字化跨界轉型。管理思維是數字化轉型過程中，組織結構扁平化、平臺化和去中心化等變化帶來的互聯網管理思維。數字思維強調通過技術力量將企業的一切業務轉化為數據，以數據為中心，通過數據實現價值賦能。最后，增強同理心，求同存異。組織轉型是一個全新的實踐探索，需要面對全新的不確定性和沖突，沖突本身具有復雜性和不穩定性，公仆行必須學會“求同存異”。尊重差異，積極傾聽，坦誠溝通，正視問題，尋求數字化時期的發展和共生之道。

3.2 制訂數字化特征的公仆型領導工作任務

數字化轉型，對公仆型領導工作提出了新的挑戰和要求。首先，構思數字化發展遠景。數字化領導者必須具有前瞻性和變革性愿景，公仆型領導者應當充分開展市場調研，了解市場趨勢，保持敏銳的數字化商業頭腦，透過自己的日常工作職責, 清晰展望組織未來數字化轉型后的企業愿景,并鼓勵員工構思組織的愿景。其次，確定數字化轉型發展目標。數字化并不是簡單的強調效率提高和成本節約，而是為適應數字化發展競爭環境采取的戰略變革。技術只是數字化的其中一小部分，它應當為組織發展戰略服務。公仆型領導者必須確定組織數字化轉型戰略發展的遠景目標,并構思和發展組織實現遠景目標的方法和途徑。最后，高效發揮管理者的領導職能。數字化情境下，組織內外環境均發生巨大變化，如何充分領導和管理數字化員工是領導者需要面對的挑戰，公仆型領導者應當創新方法，激勵和引導數字化員工和數字化團隊，以努力實現組織的數字化發展愿景目標。

3.3 發展數字化特征的領導-員工關系

人力資源是最寶貴的財富。數字化時代也不例外，如何發展數字化情境下和諧的領導——員工關系是公仆型領導需要認真思考的問題。首先，關心員工。數字化情境下，隨著組織目標和戰略的變化，員工的工作心態也會隨之發生變化。公仆型領導者應當主動深入基層，聽取員工的意見、觀點和想法; 能夠換位思考，理解員工的情感和需要;多關心員工的心理健康和精神狀態,善于發現并及時治愈員工的精神創傷。其次，敢于授權。公仆型領導者應當并敢于授予數字化員工適當的工作自主權,并為他們提供必要的知識、信息甚至獎勵,積極鼓勵其主動承擔工作責任，進而順利完成工作任務。最后，關注員工職業生涯發展。公仆型領導者要高度重視數字化員工的個人發展,經常深入基層了解員工在職業、精神、人身等各個方面的不同需求,并竭盡全力為員工創造個人發展的平臺和機會。

3.4 創新數字化轉型情境下的組織績效提高方式

數字化轉型升級堅持結果導向，組織績效是評估和衡量領導者效果最直接的指標。因此，數字化轉型升級，公仆型領導者應當主動求變，創新方式，提高組織績效。首先，親身實踐，樹立榜樣。公仆型領導者應當身先士卒，親身為員工樹立優質工作和服務的榜樣,通過示范作用引導員工提高工作質量,激發其主動承擔分外工作。其次，做好團隊建設。數字化轉型時期，公仆型領導者要積極鼓勵和大力支持員工團隊建設、員工社區建設,不斷加強團隊和社區成員之間的合作關系,進而提高團隊和組織績效。最后，分享決策權。數字化時期，領導情境發生變化，要實現精準決策，公仆型領導者應當鼓勵各層級的管理人員和員工積極參與決策, 進一步擴大不同管理層級的責權范圍, 以提高決策有效性。