日本實體書店生存之道

◎ 文 《法人》特約撰稿 妙櫻

說起新零售這個領域，日本的蔦屋書店無疑是先行者和范本。網絡優勢的時代，實體書店舉步維艱，在日本，每年都有374家書店面臨倒閉。而蔦屋書店不僅存活了下來，而且營業額超過紀伊國屋、淳久堂等日本大型書店，擁有1400多家店鋪，一躍成為日本最大的圖書、DVD租賃連鎖店。

社會好評和商業成功，日本著名企劃人、Culture Convenience Club 株式會社（簡稱“CCC”）社長增田宗昭真正做到了“魚和熊掌可以兼得”。蔦屋書店的消費群體遍及男女老少，假日每天約有2萬人造訪。即便是平時，日均客流量也有約1萬人。蔦屋書店的“逆勢上揚”，有著眾多令人不解的謎團。在網絡時代下，增田宗昭是如何與時代唱起了“反調”？

顧客擁有編輯權的時代

大獲成功的蔦屋書店身上，其實有著眾多令人不解的謎團。比如在網絡如此發達的時代，為何還要堅持做好實體店面？擅長連鎖化經營的CCC，為何要故意開獨立書店？明明有T-CARD等大數據可以參考，為何還要采用強調個人感性的“接待員”銷售系統。

對于企業經營者來說，想要讓自己的商品在市場上獲得認可，那么首先就應該清楚當前處于什么樣的消費時代。

在增田宗昭看來，消費社會分成三個階段。第一階段可以定義為“二戰”后，那是一個物資缺乏的年代，顧客能夠感受到物品的價值。每當有新的東西出現，店門口就會大排長龍。在那個時代，“商品的新奇感”是有意義的。只要是新產品就能引發話題，都會有顧客想要。

隨著生產力的提升，物資開始普及，大賣新奇的時代逐漸過去。大概在上世紀70年代后期，消費進入了第二個階段，顧客更愿意前往具有眾多商品的場所親自挑選物品。于是，均質的連鎖店開始在日本出現。

在網絡普及，購物平臺泛濫的當下，顧客追求的價值是什么呢？增田宗昭認為是挑選的技術。這就是消費社會的第三階段：顧客進入了“擁有編輯權”的時代。

比如在以前，有的人全身都是奢侈品阿瑪尼或香奈兒，但現在很多顧客其實更喜歡自己自由搭配各式各樣的品牌與設計，打造屬于自己的風格。換言之，就是自己搜尋數據，依照自己的喜好編輯、設計出喜歡的內容。

但另一方面，顧客也會覺得挑選很麻煩。例如室內裝潢，盡管想要將房間裝飾出自己的風格，想要將家具、雜物好好搭配起來，但因為經驗少，所以做不好，這時他們就會希望有專家可以提供幫助。

“所以我們這些店家，必須積極提供生活提案，找出對每一位顧客而言有價值的商品。這種提案力是我們應該具備的。”增田宗昭認為，實體店要具備“推薦”的能力，告訴顧客“這對你是有益的”。因此，不管是一樓的書店，還是二樓的電影區、音樂區，代官山蔦屋書店都會在各個領域配備具有完善專業知識的接待員。接待員除了必須為自己負責的區塊挑選品項，還要滿足客戶的需求，推薦最適合的書籍。換句話說，擁有挑選的技術、負責推薦，就是接待員的工作，他們是“店面的編輯”。

地點與空間是打造品牌的工具

增田宗昭對實體店的信心，某種程度也受到蘋果公司的影響。

當看到Apple Store總是人滿為患時，增田宗昭不禁想，如果蘋果公司只做計算機批發，還會有如今的品牌效應嗎？在他看來，開設能直接面對顧客的Apple Store，是蘋果公司品牌策略中非常重要的一環。換言之，在網絡時代擁有實體店面，意義就在于品牌經營。而要經營好品牌，關鍵就在于能否營造空間、時間與顧客分享，能否賦予顧客品牌體驗。例如世界著名奢侈品愛馬仕，倘若它只生產絲巾，放到百貨公司銷售，就絕對無法將愛馬仕的理念傳達出去。

愛馬仕以壓倒性的品牌實力設計原創店面，在待客、質量、裝潢與展店策略上都不遺余力。雖然如今網絡普及，全民上網，很多人認為實體店面已經失去意義，但增田宗昭的看法卻恰恰相反。“要將企業與品牌的概念直接讓顧客看見、體驗、分享，在網絡這樣的場合是很困難的，畢竟網絡是虛擬的。”

店面可以說是最大的廣告，除了能讓許多顧客看到，還能讓他們走進店里。增田宗昭說：“在澀谷十字路口前最精華的地段，開一間展現CCC 概念的店，應該會比任何廣告都有沖擊性吧？”

在增田宗昭看來，實體店除了具有展示品牌的功能外，還有兩大難以取代的優勢。 其一是實時性。雖然亞馬遜也有提供購物后當日配送的服務，但并不能點點鼠標，就當場拿到商品。其二是直接性。在實體空間中，可以用五官去感覺，可以進行比較，這種直接性往往最能賦予人購物時的興奮感。

為生活提案打造書店，一直是增田宗昭的追求目標。“現在世界上，所有人都在說出版業不景氣、民眾不愛閱讀，但我認為根本不是這樣。身為一名企劃人，我想證明這一點。”

網絡與實體發揮相乘作用最有利

盡管相信實體店面依然能發揮十足的魅力，增田宗昭也十分清醒地知道，這并不代表實體店面的重要性高于網絡。“我認為在實體店界，只有同時經營網絡版圖，才可以生存下來。”換言之，同時擁有網絡商城與實體店面的企業，未來的主力將會是網絡銷售。

從企業經營人的角度，增田宗昭認為讓網絡與實體發揮相乘作用是最有利的。這就是為什么CCC在2002年開始提供網絡宅配DVD、CD的租借服務“TSUTAYA DISCAS”，而如今這項服務，已經擁有160萬名會員了。

增田宗昭的另一個觀點是“蔦屋絕對不能賣書”，這與臺灣誠品書店創始人吳清友的“不只是賣書”的獨特理念相比，更加令人費解。增田宗昭曾經和某位法國攝影師聊天，攝影師說：“我負責攝影、賣照片，但我賣的其實是禮物。”增田宗昭十分認同他的觀點。因為無論是小說、電影、攝影，還是音樂，這些都是通過“人的靈魂”凝練出來的技術。“我要賣的不是書，生活提案才是我認為非賣不可的東西。我希望代官山蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點，靠網絡是行不通的，一定需要實體空間。”

為此，增田宗昭嘗試了“生活提案分類”。也就是以生活提案為軸心，將以往傳統書店的分區完全打亂，按照旅游、飲食、料理、人文、文學、設計、建筑、藝術、車等領域來規劃區塊，并且打破單行本與文庫本的區隔，選好書后以跨領域的方式排放在一起。換言之，架上擺放的書，本身就會變成一種“若要去這個國家旅游，那你可以試著接觸這個文化”的提案。

例如，假設你想去英國旅游，那應該除旅游指南以外，也會想看關于英國最新信息的雜志，看英國電影，聽英國音樂，閱讀有關英國的散文與小說。假設有料理區，就可以提供與醫食同源的歷史及實踐相關的書，或者是在食譜區旁設立廚藝教室。用這種思維來延伸，以此類推。

理解顧客的想法和心情

代官山蔦屋書店的目標，就是將書店與30家特色商店無縫對接，打造一種文化復合設施，模糊與書店的分界，讓書店與專賣店以充滿生命力的方式串聯在一起。

打造一家成功的實體店，其中至關重要的一點，就是成為一個最了解顧客的人，這也是增田宗昭常常思考的問題。只要能找到答案，企劃方案便可百發百中。而找出答案的方法其實很簡單——那就是站在顧客的角度思考問題，或是以顧客的心情思考問題。“只要我們能向顧客提交一份他‘想要’的方案，那么簽約便是水到渠成的事情。”

有時為了從顧客的角度思考更有效的企劃方案，他會多次以顧客的身份去觀察店鋪。而即使是同一家店鋪，他也會細心體會顧客在早上、中午和晚上的不同心情。代官山蔦屋書店開業以后，增田宗昭一直在附近的ASO餐廳觀察來來往往的人流，無論是休息日、工作日、下雨天還是炎炎酷暑。

為了準確地把握上班族顧客的心情，他還會多次來往于車站和店鋪之間。大熱天的時候還會專門把車停在路邊，坐在發燙的座椅上，心想“若有一片陰涼之處可以避暑就好了”。

在實地考察時，增田宗昭甚至會把自己想象成一名20歲的年輕少女，或是一名老太太，思考不同的顧客對店鋪的期待是什么，思考“想走進蔦屋書店嗎”“走哪一條路”等之類的問題。

在惠比壽花園廣場、六本木之丘開店時，他還特意讓企劃部負責人搬到那家店鋪附近住，就是為了讓他們更好地了解當地的實際生活感受。如此一來，便可以切身體會客人的心情，找到答案，真誠地提供答案。

正如增田宗昭所言，這其實是任何人都可以輕而易舉做到的，可是真正會去做的人卻少之又少。