廣東石油：激發動力 釋放活力 改出成效

□ 田 琳

廣東石油深化三項制度改革，加快形成有利于人才成長的培養機制、有利于人盡其才的使用機制、有利于競相成長各展其能的激勵機制、有利于各類人才脫穎而出的競爭機制，走出大變革、大調整時代下廣東石油的強企之路。

廣東石油緊緊圍繞“人才是第一資源”的理念，牢固樹立“聚天下英才而用之”的人才觀，全面深化三項制度改革，實現人才紅利向效益紅利的轉變。

“深挖潛”推進機構改革培育動力

該公司以優化“三定”促轉型，通過科學合理的用工配置推動人力資本和經營管理協同創效，實現勞效、銷量和利潤三提升。

瘦身健體，輕裝突圍提效率。推進大部門制，縮短管理鏈條。以提升組織效率和優化流程為導向，對同質同類的業務進行專業化重組，實行省地兩級機關大部門制整合，推倒管理圍墻、縮短管理鏈條，建成“小機關·大服務”的組織架構。2018年以來，省公司層面優化整合機關部門及附屬機構5個，中型及以上市公司管理部門由9～13個精簡為7～9個，小型公司僅設4個管理部門。

刀刃向內，精簡創新謀長遠。以財務共享上線為契機，在全系統內首創實施跨分公司整合財務部門。按照全省財務部門整合規劃地圖，目前已運行5個跨區財務部承擔11家分公司財務職能，區域職能部門協同運行順暢。取消地市公司視頻監控中心、督查大隊等附屬機構，在省公司層面成立全省客服中心和綜合督查中心（應急處理中心），實行一級管理，不設下屬機構，有效推進業務專業化和流程化。

對標先進，定崗定員強效能。基于人員管理、影響與貢獻等17個評估維度，開展崗位價值評估，識別出可進行整合的崗位實行大崗位設置，充分運用崗位價值評估成果，按需設崗、一崗多能、職責飽滿。堅持“嚴控總量、用好增量、主動減量、盤活存量”的策略，按照同類同標的原則核定地市公司機關定編，強化源頭質量把關，嚴管機關人員入口，扎緊借調人員窗口，合并精簡推行大崗位制度，逐崗定員，優化配置，提升效率。改革后省公司機關實際使用人數減少58人，地市公司機關職數減少28人。

“強效能”聚焦基層管理精簡高效

廣東石油堅持人均勞效和加油站勞動效率良性循環、正向促進的理念，嚴格崗位管理、多元優化用工、提升信息建設、加快基層減負，2018年6月以來，優化用工近4000人，但自營機出人均零售量增長19.8%。

大作業班改革，提升人均勞效。公司結合油庫六項技能改革，優化油庫計量、司泵等8個崗位，整合為收發油操作崗、質檢崗和班組長崗共3類崗位，進行大班制運作；開展油庫人均吞吐量對標，改革后油庫人均吞吐量提升8.65%。打破固有的加油站三班倒排班模式，一站一策推出“潮汐式、子母站、搭配式、碎片式”等多類型排班，不斷豐富大班制內涵，保證“峰期人員足夠，閑暇休息足夠”，最大限度發揮人力資源存量。

多元優化用工，盤活用工資源。實施“大用工”動態監控體系，建立常態化用工調劑機制，以共享用工解決粵東、粵西地區與珠三角地區員工流動不平衡問題，促進大站帶小站、強站帶弱站。持續推進加大個人委托管理、家庭駐站式改革力度，促進實質性減員，目前已有委托管理站千余座。參照現代學徒制在江門試點校企合作培育新模式，打造易捷便利店實操基地，通過技能操作人才前置培養，開辟培訓上崗“零時差”，以校企合作實習生和“他人我用”等形式靈活用工。

加快轉型發展，釋放存量用工。為適應互聯網經濟發展，廣東石油從2016年起在系統內率先推出微信支付、金融卡加油卡雙卡支付、極簡支付等便捷支付方式，在全省加油站開通“加油閃付”功能，配置智能終端，通過信息化手段，流程再造簡化流程，實現集自助發卡、充值、圈存、開票、支付等全業務全流程自助覆蓋，減少重復、低效的勞動力投入。

“指揮棒”激發創效活力助推經營

近年來，廣東石油學習華為、阿里等民營企業理念，“以奮斗者為本”，突出價值創造和拓市增效，讓員工更好地實現價值，自豪工作，體面生活。

抓實績效管理，打破平均主義。以“深細準實”的績效考核為目標，建立“綜合+專業線+專項”為主、“比學趕幫超+對標+兩力”為輔的考評體系，實現考核全覆蓋，促進人才主動作為。構建基于綜合評價數據的中長期考核體系，既考慮經營業績等“顯績”，又注重人才隊伍建設等“潛績”，將績效結果與每位干部員工的“面子、票子、位子”聯動，厚植干部“功成不必在我”的擔當意識和戰略眼光。全人工成本管控，建立“業績升工資升，業績降工資降”的工資總額聯動總調控機制，賦予市公司費用統籌使用權限，增加地市自主權，鼓勵挖掘人工類費用降費空間，在降費的同時通過保險兼業等外部資源有效提升員工收入。

強化個人聯動，激發內生動力。針對管理機關考核往往流于形式、難于量化等問題，調整考核方式、優化考核指標、加大獎懲力度，增強機關人員市場意識和服務意識。員工績效與部門績效強相關，組織績效決定部門兌現率、員工考核A級占比及個人兌現率，拉開績效收入差距，最高最低拉差是35%，員工收入隨企業效益增減而增減，隨個人業績高低而浮動。省公司機關引入績效薪酬包制度，按照定編發放績效薪酬包，賦予用人部門二次分配自主權，鼓勵機關處室盤活員工，提高員工執行力和工作效率；地市公司引入機關人均經營量的考核指標，引導分公司主動優化機關編制。

廣東深圳石油聯手建行推出加油無感支付，實現快捷通行的同時減少重復、低效的勞動力投入。劉科美 攝

用活考核機制，點燃全員熱情。公司建立加油站人均勞效與基層員工收入全面掛鉤體系，鼓勵多勞多得；試點推進加油站“即時激勵”，實現基層員工收入的“即干即現”，加大收入增減對員工干勁的拉動力度；開展多業態新業務經營，加大第三方資源引入力度，拓寬員工收入途徑。近兩年，基層員工年均收入增長10%，其中通過保險兼業等外部資源提高收入2.5%。試點在高速公路服務區推廣職業經理人制度，建立市場化薪酬考核機制，引導干部員工向市場要效益和收入。4座試點高速公路服務區自營機出零售量同比增長11%，團隊年收入比改革前增長67%，實現改革帶來的企業增效、員工增收紅利。