勝利石油工程公司：“三能機(jī)制”與“生聚理用”融合推進(jìn)

□ 崔志強(qiáng) 王軼斌

勝利石油工程公司準(zhǔn)確把握三項(xiàng)制度改革和人才強(qiáng)企工程兩項(xiàng)重點(diǎn)工作的內(nèi)涵實(shí)質(zhì)與內(nèi)在聯(lián)系，統(tǒng)籌部署，協(xié)同實(shí)施，提升員工的改革適應(yīng)力和價(jià)值創(chuàng)造力，切實(shí)推進(jìn)人才效率、能力、貢獻(xiàn)三個(gè)升級(jí)。

勝利石油工程公司將三項(xiàng)制度改革和人才強(qiáng)企工程兩項(xiàng)重點(diǎn)工作統(tǒng)籌部署，協(xié)同實(shí)施，有效激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)活力。圖為該公司BK51隊(duì)員工在烏克蘭項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行作業(yè)。王福 攝

近年來，勝利石油工程公司強(qiáng)力推動(dòng)三項(xiàng)制度改革，協(xié)同推進(jìn)人才強(qiáng)企工程，為鞏固扭虧脫困基礎(chǔ)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性盈利釋放了新活力、積蓄了新動(dòng)能，公司連續(xù)3年?duì)I業(yè)收入增幅保持在23%以上，2018年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，今年1～10月收入同比增加25億元，賬面利潤(rùn)同比增加2.1億元。

注重統(tǒng)籌部署，推動(dòng)三項(xiàng)基礎(chǔ)保障落實(shí)落地

牢牢把握黨組對(duì)兩項(xiàng)重點(diǎn)工作的整體部署，從強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)、加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)入手，抓實(shí)“三定”工作、人才盤點(diǎn)、機(jī)制建設(shè)等保障工作，為推動(dòng)兩項(xiàng)重點(diǎn)工作落地見效奠定基礎(chǔ)。

深化“三定”工作，打造穩(wěn)健改革的硬支撐。在機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)上，協(xié)調(diào)推進(jìn)管理層級(jí)壓扁、主輔業(yè)分離和內(nèi)部專業(yè)化重組，撤銷了公司全部50個(gè)三級(jí)單位的機(jī)構(gòu)編制，壓扁層級(jí)幅度100%；在中層機(jī)構(gòu)總量不增的前提下，整合同質(zhì)化資源，先后組建6個(gè)專業(yè)化中心，按照先進(jìn)定員標(biāo)準(zhǔn)搭建專業(yè)化發(fā)展框架。改革后，公司機(jī)構(gòu)總量由913個(gè)壓減至582個(gè)，減幅36.3%；二級(jí)單位機(jī)關(guān)科室數(shù)量由198個(gè)壓減至114個(gè)，減幅42.4%。在人員精減上，突出抓好兩級(jí)管理機(jī)關(guān)崗位優(yōu)化、人員精減，改革后兩級(jí)機(jī)關(guān)人員減少18%，目前機(jī)關(guān)人員占比4.7%，形成了以上率下效應(yīng)。

實(shí)施人才盤點(diǎn)，找準(zhǔn)高效改革的發(fā)力點(diǎn)。實(shí)施隊(duì)伍結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)，梳理出高校畢業(yè)生流失風(fēng)險(xiǎn)加大、生產(chǎn)一線核心崗位接替不足等問題，有針對(duì)性地完善了拴心留人、充實(shí)一線等措施，2019年公司關(guān)鍵人才離職率降至0.26%，主營(yíng)業(yè)務(wù)用工占比從年初的61.2%提高到66.3%。實(shí)施人才素質(zhì)盤點(diǎn)，召開不同層面人才座談會(huì)20場(chǎng)次，發(fā)放調(diào)查問卷和能力問卷4000余份，積極參與集團(tuán)公司人力資源價(jià)值增值評(píng)估課題研究，組織開展心理測(cè)評(píng)和FBEI定向行為事件面試，初步構(gòu)建起鉆井隊(duì)關(guān)鍵崗位的多維度勝任力模型。

健全工作機(jī)制，吹響齊心改革的“沖鋒號(hào)”。建立教育宣傳機(jī)制，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)講授專題黨課、深入基層宣講、面對(duì)面答疑近100場(chǎng)次，召開10余場(chǎng)轉(zhuǎn)崗一線員工宣講座談會(huì)，編發(fā)14期培訓(xùn)材料、20余篇相關(guān)報(bào)道，收到較好宣傳效果。建立工作跟蹤機(jī)制，注重發(fā)揮基層首創(chuàng)精神，及時(shí)整理、推廣各單位的好經(jīng)驗(yàn)好做法，定期召開工作推進(jìn)會(huì)，進(jìn)行階段總結(jié)、專家輔導(dǎo)、專題研討，表彰優(yōu)秀創(chuàng)新案例。建立責(zé)任落實(shí)機(jī)制，將兩項(xiàng)重點(diǎn)工作主要指標(biāo)納入所屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員考核，健全壓力傳導(dǎo)、責(zé)任落實(shí)鏈條，形成領(lǐng)導(dǎo)重視改革、員工認(rèn)同改革、全員參與改革的良好氛圍。

加強(qiáng)協(xié)同實(shí)施，推進(jìn)兩項(xiàng)重點(diǎn)工作融合探索

牢牢把握三項(xiàng)制度改革和人才強(qiáng)企工程兩項(xiàng)重點(diǎn)工作凝聚人、激勵(lì)人、培養(yǎng)人、造就人的共同目標(biāo)，聚焦“三能機(jī)制”與“生聚理用”的關(guān)鍵性措施，實(shí)施一體探索、融合推進(jìn)，成效顯著。

以能上能下優(yōu)化“用才”結(jié)構(gòu)。以精細(xì)化考核推動(dòng)“下”的落實(shí)，堅(jiān)持組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效掛鉤、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)與員工評(píng)價(jià)結(jié)合，對(duì)中層和基層領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行量化考核、分類排序、劃?rùn)n定級(jí)，綜合考評(píng)結(jié)果和日常表現(xiàn)實(shí)施末位淘汰，2018年中層和基層領(lǐng)導(dǎo)人員合計(jì)“下”了41人，占總數(shù)的2.86%。以專業(yè)化改革推動(dòng)“去行政化”，淡化行政級(jí)別，配備新組建專業(yè)化中心領(lǐng)導(dǎo)班子，按照責(zé)權(quán)利對(duì)等原則，合理確定薪酬待遇，實(shí)現(xiàn)崗變薪變、效變薪變。以靈活選聘形式拓寬“上”的渠道，逐步健全以“把四關(guān)”“看四評(píng)”“抓四考”“重四試”為主要內(nèi)容的市場(chǎng)化人才選、育、用一體化模式，將人才培訓(xùn)培養(yǎng)與“知事識(shí)人”有機(jī)結(jié)合，豐富選聘形式。通過深化干部人事制度改革，為大力選拔“推動(dòng)改革有魄力、破解難題有辦法、創(chuàng)新創(chuàng)效業(yè)績(jī)好”的年輕干部進(jìn)班子提供了空間，2018年底公司中層干部平均年齡比2017年底下降1.45歲。

以能進(jìn)能出拓寬“聚才”渠道。針對(duì)專家型人才，積極推進(jìn)柔性引才引智。近年在印尼卡蘇里油藏一體化項(xiàng)目運(yùn)行過程中，通過一事一聘、短期借用、業(yè)務(wù)外包等形式，柔性使用油公司、石油高校等外部智力資源140余人次，滿足了市場(chǎng)需要。針對(duì)科研后備人才，充分利用博士后引進(jìn)渠道，瞄準(zhǔn)關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域、重點(diǎn)科研項(xiàng)目，大力引進(jìn)具有較強(qiáng)創(chuàng)新能力的博士進(jìn)站從事專項(xiàng)課題攻關(guān)。2019年公司3名在站博士后獲省部級(jí)科研獎(jiǎng)勵(lì)3項(xiàng)，申報(bào)國(guó)家專利14項(xiàng)，發(fā)表EI、SCI論文6篇，其中1人出站考核優(yōu)秀，通過集團(tuán)公司成熟人才引進(jìn)渠道引進(jìn)。針對(duì)外部市場(chǎng)用工，積極推進(jìn)整建制業(yè)務(wù)外包，通過市場(chǎng)化聘用或項(xiàng)目分包方式，整建制雇傭當(dāng)?shù)厥┕り?duì)伍，解決外部市場(chǎng)用工需求。目前，沙特、科威特等海外項(xiàng)目的低崗位用工已全部當(dāng)?shù)鼗?，新疆、四川等?guó)內(nèi)外部市場(chǎng)當(dāng)?shù)鼗霉け壤舶盐赵诤侠韰^(qū)間，有效降低了人工成本。

以能增能減增強(qiáng)“理才”效果。優(yōu)化績(jī)效考核體系，對(duì)生產(chǎn)單位，構(gòu)建以單井為核心的項(xiàng)目化考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)單井預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、核算辦法、考核辦法、信息化平臺(tái)“四統(tǒng)一”；對(duì)各級(jí)機(jī)關(guān)和輔助、服務(wù)保障單位，實(shí)施層層與一線掛鉤的聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制。強(qiáng)化工資績(jī)效聯(lián)動(dòng)，將各單位工資總額基準(zhǔn)值劃分為基礎(chǔ)工資和績(jī)效工資，各占50%，績(jī)效工資與利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入、資金回收指標(biāo)實(shí)行“三掛鉤”考核兌現(xiàn)。今年上半年，基層隊(duì)員工收入中考核發(fā)放部分占比達(dá)65%，鉆井隊(duì)之間人均績(jī)效工資差距達(dá)3倍以上；公司同層級(jí)中層干部間年收入差距達(dá)2.3倍、同層次專家間年收入差距達(dá)2.65倍。從員工基本薪酬中拿出1000～1500元進(jìn)行考核浮動(dòng)，用于加大對(duì)骨干人才的薪酬激勵(lì)力度。目前一線與后勤輔助之間員工人均績(jī)效工資差距最大達(dá)5.4倍。2018年公司員工整體收入水平較2017年提高4.5%，其中，生產(chǎn)一線核心崗位平均收入水平提高16%，專家及以上專業(yè)技術(shù)人員平均收入水平提高17%，有效激發(fā)了骨干人才干事創(chuàng)業(yè)活力。