石油工程建設公司：“四去四轉”闖過市場難關

□ 楊 森 薄 偉

石油工程建設公司以項目化、市場化、專業化、差異化為核心，確定了“四去四轉四促”工作措施，通過與單位實情相結合、與現有干部選拔體制相結合、與項目經營效益相結合、與項目養項目相結合，推動人力資源價值增值。

2012年12月18日，石油工程建設公司成立，成為中國石化專業從事國內外陸地、海洋油氣工程建設的專業化公司。成立伊始，公司就遭遇了全球性的石油行業市場寒冬，企業經營陷入低谷。面對歷史負擔沉重、基礎管理薄弱、資金壓力巨大等重重困難，公司緊緊圍繞扭虧脫困中心任務，以三項制度改革為抓手破題闖關。

改革助力下，公司發展步入正軌，一體化優勢逐步顯現，內生動力有效激發，經營成果持續走高。2018年，公司成功摘掉“僵尸企業”帽子，超額完成利潤2.5億元；今年1～9月，國內外累計新簽合同額160.3億元，同比增加30.29億元，完成全年目標任務的106.87%，提前一個季度實現年度市場開發目標，贏得了生產經營主動權。

石油工程建設公司推行“兩單管理”（單項目考核、單機組承包），將項目成本考核與員工收入掛鉤，調動一線員工積極性。圖為該公司承建的鄂安滄輸氣管道一期工程。楊森 攝

去機構同質化，轉項目化，促資源優化配置

成立之初，公司所屬二級單位市場區域重疊、主營業務相近的問題突出，自身專業化優勢得不到顯現。為此，公司將所屬單位的市場區域及業務范圍進行重新梳理，對區域重疊、業務相近的單位進行整合。將所屬中原設計公司、河南設計公司、中原監理公司整合重組為新的中原設計公司，將江漢油建、江漢建工重組為新的江漢油建公司；對于體量小、資源少的單位進行委托管理，將江蘇設計公司由石油工程設計公司代管、江蘇監理公司由江蘇油建公司代管；成立管道技術服務公司，原有的16家二級單位優化為11家，整體實力持續增強。

針對基層機構改革，公司以項目管理需求為導向，倡導所屬單位直管項目模式，壓減所屬單位到項目實施主體之間的中間管理層，取消四級機構建制，縮短管理鏈條，逐步形成公司、所屬單位（專業公司）、項目部（項目集群、區域公司）三級管理架構，提升經營管理效率。同時，在所屬單位層面形成“項目部+經營性專業化機構+共享中心”的組織架構，完成了基層機構由“成本中心”向“利潤中心”的轉變。

目前，公司基層機構從重組時的504個優化到284個，壓減43.7%。同時，結合項目需求，持續對標先進，優化定員標準，加速人員向一線正向流動。

去干部行政化，轉市場化，促干部能上能下

公司在基層級職位推行干部去行政化，實行聘期制（任期制），基層級職位能上能下、易崗易薪，促進優秀人才進一步向項目一線流動，年輕干部得到快速培養。在實際操作中，公司堅持工作實績靠算賬，干部形象看測評，注重融入生產，靠近一線選拔領導干部。2016年以來，新提拔中層干部50人，其中具有項目管理和生產一線工作經歷的達39人。

今年6月，在公司沙特MIP項目部經營管理班子成員選聘中，探索形成了“三公開四明確”工作法（即項目經理、副經理實行公開招聘、公開任職承諾、公開職級確認，明確黨組織書記配備、明確聘期、明確資歷計算方法、明確薪酬待遇）。他們按照“個人愿意干、專家認可干、組織決定干”的原則，經過筆試、面試、競聘等環節，優選5名工作經驗豐富、業績突出的優秀干部到項目任職。并以項目經營考核關鍵指標和個人業績考核指標結果，作為任職經歷、薪酬兌現的依據，推進項目班子成員個人發展與項目發展緊密融合，逐步建立起項目班子成員不想虧、不能虧、不敢虧的長效機制，邁出了去行政化的關鍵一步。

加大年輕干部選拔培養力度。公司延伸培養鏈條，打破層級限制，今年6月舉辦公司第一屆青年骨干人才培訓班，進一步提高年輕干部改革創新、組織領導、駕馭風險、群眾工作本領。拓寬年輕干部選拔條件，讓更多優秀年輕干部不斷涌現并進入組織視野，2016年以來新提拔75后中層干部9人，80后基層干部105人，2018年以公開招聘的方式提拔80后中層干部4人，干部隊伍年輕結構進一步優化。

去用工勞務化，轉專業化，促員工能進能出

公司大力倡導“精細用工”理念，按照“控總量、調結構”的總體思路，完善崗位配置標準，加大競聘上崗力度，發揮人力資源共享中心職能，嚴控機關崗位數量，壓減操作層用工，做實內部轉崗，實現崗位能進能出，最大限度挖掘現有人力資源潛能。在崗人員進一步優化后，公司針對顯化的富余人員，充分運用集團公司政策紅利，積極開展富余人員分流安置，累計分流安置7769人，創效隊伍得到進一步精干。

同時，該公司緊盯市場需求，瞄準管道運行維護新興市場，打造從管道建設到運行維護的全鏈條服務。通過加強與系統內外企業合作及訂單式培訓，將富余人員轉化為下游企業運營緊缺的專業工種，徹底打通“養人”到“創效”的渠道。通過天然氣分公司管道運維市場的深入開發，SEI計劃采購業務等高端業務承攬及銷售板塊整建制隊伍的輸出，實現了“由零星填空向整建制承攬轉型，由低端市場向中高端市場轉型，由養人向創效轉型”的目標。2016年以來，公司累計業務承攬輸出2530人次，創收1.94億元。

石油工程建設公司持續開展競爭上崗。圖為管理人員競聘現場。楊森 攝

去薪酬平均化，轉差異化，促收入能增能減

在分配制度改革中，公司大力倡導“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”的分配理念，堅持保盈利項目績效、保分流安置費用，壓減機關后勤人工成本、壓減可控人工成本，嚴格控制人工成本總額的“兩保兩壓”管控模式，突出以貢獻定績效。

對項目一線員工、離崗人員、機關后勤人員實行差異化薪酬管理，將績效工資與公司效益、勞動生產率等因素掛鉤，強化薪酬分配與生產均衡性同向管理，向效益好、貢獻大的項目部傾斜；通過薪酬分配按崗位類別差異化管理，實現“補貼變績效”，做實薪酬與效益效率同向增減機制。

目前，公司整體薪酬結構固定與浮動部分的比例由2016年的7:3調整至5:5。2018年所屬單位在崗員工平均收入較2017年提高14%，最高增幅達40%，最低增幅較2017年下降7%，單位中層正職收入最大差距接近兩倍，員工收入差距進一步拉大，積極性得到有效調動，創先爭優熱情持續提升。

該公司還大力推行“兩單管理”（單項目考核、單機組承包），將項目成本考核與員工收入掛鉤，調動一線員工積極性。所屬中原建工公司探索建立以單項目為考核主體的績效分配體系，制定了考核實施細則，將直管項目和基層單位所屬項目分別納入考核，合理運用好績效獎金杠桿，向盈利項目傾斜、向生產一線傾斜，建立獎罰分明、獎優罰劣的激勵約束機制，調動員工積極性。2018年，在建項目效益好的員工收入是差的員工收入的兩倍，經營好的承包人是差的收入的5倍，初步實現了差異化薪酬分配。截至今年8月，公司績效獎金在工資總額中占比提高12個百分點，人事費用率較去年同期降低3個百分點，員工隊伍活力得到有效激發。