中國石化數字化轉型發展的路徑與策略

□ 李劍鋒

中國石化可以通過內生轉型、擴張轉型、跨界轉型等三條路徑實現數字化轉型，應對宏觀經濟形勢和市場環境的巨變，推動“石化巨輪”駛入新的藍海。

5G時代已經到來，人類社會已經跨入數字經濟的2.0時代：物聯網技術已被大規模應用，人類采集數據的能力將呈現指數級上升，社會各層面全面數字化成為不可阻擋的歷史潮流。新一代ICT技術成為新的生產要素，數字資產成為創造價值、驅動創新的新“石油”。企業層面從管理到生產，從組織到流程，從業務到規范，正一步步走向數字化，數字化轉型是當今社會發展的大趨勢。一個大型的傳統企業在數字化大潮面前沒有隨波逐流的選項，必須制定自己數字化轉型的戰略。

理解數字化轉型

“從高層次來看，數字化轉型代表了企業對如何利用技術從根本上改變績效的徹底反思。”麻省理工學院斯隆數字經濟項目首席研究科學家GeorgeWesterman表示。殼牌公司首席信息官HarrydeGrijs則提出：“我們一致通過數據采集、處理和分析賦能業務。隨著技術的進步，數字化轉型意味著利用數字技術實現業務的高效化和便捷化，以及通過數據資產助力效益提升。”“簡而言之，數字業務轉型是為了追求新的收入流，新的產品和服務及新的商業模式。”Gartner分析師HungLehong認為。

山東石油濟南智能中央倉能滿足1000多座加油站便利店的配送需求，日配送量超過3萬件。圖為該倉合流區員工搬運商品。李玉軍 攝

數字化轉型，就是充分利用數字化技術“快速響應、高效優化、敏捷轉身、精準落地”的特點，全面優化和提升企業獲利能力、發展能力、競爭力和生存力，在快速變化的時代潮流中保持基業長青。

數字化轉型的三個層次

從大型企業信息化發展的現狀出發，充分考慮企業組織架構、運營模式和業務發展的特點，企業數字化轉型可以分為賦能、優化、轉型三個層次，這三者有不同的業務特征，分別對應企業數字化、數字資產化和數字資產市場化。

一是賦能，即對傳統業務的信息化、數字化賦能。中國石化已經建成ERP、資金集中等系統，為企業精細化管理賦能，加大了集團管控力度，提高了企業運行效率。目前已經建成的智能管道系統讓中國石化3萬多公里的管道盡收眼底，巡線效率、防盜油能力和應急指揮能力空前加強。賦能階段的特征就是企業的數字化，越來越多的業務、流程、管控及設備、裝置等逐漸實現數字化，對企業數據的計算能力和存儲能力建設提出了更高的要求。充分數字化賦能的企業，業務標準化、管控流程化、組織透明化等方面的工作水平會得到明顯提升。目前，中國石化經營管理層面的數字化程度超過80%，生產層面主營業務的數字化程度超過60%，處于央企第一方陣的前列。

二是優化。業務實現數字化之后，采用大數據技術，就可以對單項業務、業務流程乃至跨業務板塊開展數字化建模，進行數學優化。優化產生的價值是不言而喻的，特別是跨業務領域的全局優化，價值巨大，是提升企業競爭力的有效途徑。如中國石化煉化板塊的計劃優化系統，能夠針對幾十家企業的不同技術特點，優化全球原油采購配置，實現全局效益的最大化。煉化裝置層面的先進過程控制系統，能夠通過機理模型優化裝置操作，實現精準調控，達到產出效益的最大化。這一階段的特征就是數據資產化，企業積累下來的越來越多的數據逐漸變成企業新的“石油”，企業對這些數據的挖掘和使用，就像傳統企業對設備和裝置的使用一樣，為企業帶來利潤，從而使數據逐漸成為企業運營發展的核心資產。持續優化的結果，促進流程變革，進而引發企業的組織架構變化，最終必然導致企業再造，實現組織的扁平化、輕量化。

三是轉型。這包含兩個層面的變化，一個層面是實現業務營運模式的變化，如中國石化的智能工廠建設，九江石化實現了現場巡檢業務模式的變化，實現了內外操一體化，交接班方式也大大簡化。中國石化銷售電商平臺“石化e貿”上線后，化工品銷售模式就從原來的渠道銷售變為平臺銷售。智能管道上線運行后，利用沿線的鐵塔公司的鐵塔安裝攝像頭，采用圖像識別的方式自動識別管道近處的人員滯留，預防打孔盜油，從定時巡檢變為發現問題再去現場巡檢，徹底改變了巡檢模式。另一個層面是企業商業模式的轉型，如從賣產品變為賣服務，從賣自產商品變為賣所有商品，從服務少數客戶變為服務更多的客戶。中國石化建設智能油站，將加油站升級為綜合服務站，從僅賣成品油發展到綜合提供加氣、充電、銷售生活用品、休閑餐飲、提供洗車修車等后裝服務、廣告及銀行、電信服務等。中國石化旗下的工業品電商平臺易派客上線運行后，徹底改變了物資裝備部門僅僅保供的職責定位，把采購能力升級為標準服務，提供給社會企業用戶，創造了新的利潤增長點。轉型的目的在于帶來新的價值，拓展新的發展領域，這些價值或領域的獲得都是依賴于對數據資產的盤活，轉型的本質則是挖掘和利用企業日漸豐富的數據資產，讓數據資產市場化。

數字化轉型的三個層次是遞進的，也可以看作是數字化轉型的初級階段、升級階段和高級階段。三個層次不一定是前一個完成了才能開展下一個，可以有重疊，既可以“三步走”，也可以“叉步走”。前兩個階段更多的是內生式轉型，強調對既有業務的優化提升和改造；到了第三個高級階段，則更多是外延式轉型，跨越既有的業務領域，創建全新的商業模式。

中國石化數字化轉型的三條路徑：內生轉型、擴張轉型、跨界轉型

中國石化作為國有大型煉化一體化企業，在石油石化領域深耕多年，在經營管理、專業技術、市場拓展、人才培育等各個領域都有豐厚的經驗積累，利用這些優勢，可以針對不同的業務線條從容地選擇數字化轉型的不同路徑。

表：中國石化數字化轉型路徑及其應用

一是內生轉型，即借助集團公司內部的優勢實現轉型，以中國石化雄厚的業務底蘊為基礎，借助數字化技術，挖掘新潛力，產生新價值。目前中國石化已經開展4種模式的轉型：智能化轉型、共享化轉型、線上化轉型和服務化轉型。

智能化轉型就是利用新一代人工智能技術，實現原有業務的提升和改造。中國石化智能工廠、智能管道、智能油田、智能化研究院等系統建設，已經在很多方面轉變了原有的生產方式，新技術給企業運營方式帶來全新的變化，如中國石化九江分公司的多業務優化團隊建設。共享化轉型就是借助互聯網技術，把分散的同類業務在標準化的基礎上實現集中辦理，大幅降低企業人力成本。中國石化共享公司的成立和運行就是很好的案例。線上化轉型就是借助電子商務平臺，把傳統的銷售業務從線下搬到線上，顛覆傳統的銷售模式，如石化e貿平臺。服務化轉型模式對大型央企尤其適用，因為需要兩個條件，一是信息化建設達到高級階段，具備平臺化基礎；二是具備傳統業務領域的優勢。服務化就是利用信息化數字化平臺，把傳統業務的優勢轉化為一種線上的服務。如中國石化物資采購部門，在多年的保供實踐中培育出了一只實力雄厚的采購專家團隊，通過信息平臺，把這支隊伍的保供能力服務化，為整個社會提供服務。

二是擴張轉型。就是利用在本領域內打造的一些優勢，侵入或擴散到臨近業務或者行業中去，從而達到擴展業務領域、獲取新的價值的目的。如中國石化的智能工廠建設，打造了服務大型機組的石化智云平臺，這個平臺就可以廣泛地服務于其他使用同樣大型機組的行業，形成新的價值增長點；再如基于智能油站建設，打造車聯網技術平臺，在為加油站鎖定更多的汽車客戶的同時，也可以走出加油站，開展遠比加油業務價值規模更大的汽車后裝業務。當然，簡單的利用加油站點的空間提供更多服務，也是向綜合服務商的一種業務擴張轉型。利用我們的商旅平臺，超出石化內部之外面向社會提供服務，或者更進一步，借助商旅平臺整合石化所有的賓館飯店提供更大規模的服務也是一種擴張轉型。

三是跨界轉型。這是一種戰略轉型，需要在更高層的企業意志推動下進行。可以包括創建新的數字業務或進行數字化的并購，可能需要在鄰近市場或新的行業進行風險投資，這需要更高更宏大的戰略視野。現實中更常見的是戰略性入股，預防邊緣崛起引發對自身業務的顛覆。

數字化轉型面臨的挑戰

當前，我國油氣行業面臨空前的的生存發展壓力。

第一是資源的壓力。油氣發現越來越多地在深海、高山、極地等條件惡劣地區，資源成本高企。

第二是環境保護的壓力。全球范圍內的環保政策日益嚴苛，全國油田企業因為環保而關閉的油井影響產量超過1000萬噸，中國石化的不少煉廠由于城市的發展已經變為“城市煉廠”。

第三是電動革命的壓力。聯合國環境署最新發布的《2019全球可再生能源投資趨勢》報告稱，2010～2019年，全球可再生能源投資總額達2.6萬億美元，僅2018年投資即達到2729億美元，是同期化石燃料發電投資的3倍。可再生能源的崛起正在完全改變傳統的能源市場格局。

第四是數字革命帶來的壓力。數字經濟已經成為各大工業國努力搶占的制高點，僅在2018年，美國在數字經濟領域主要發布了《數據科學戰略計劃》《美國國家網絡戰略》和《美國先進制造業領導力戰略》。歐盟在數字經濟領域發布了《歐盟人工智能戰略》《通用數據保護條例》《非個人數據在歐盟境內自由流動框架條例》《促進人工智能在歐洲發展和應用的協調行動計劃》《可信賴的人工智能道德準則草案》《地平線歐洲》計劃提案等一系列政策。2018年在數字經濟領域主要發布了《數字憲章》《產業戰略：人工智能領域行動》《國家計量戰略實施計劃》等一系列行動計劃，其他國家如德、日、韓等也都發布了推動數字經濟發展的舉措，數字經濟漸成主流。

第五是煉油能力過剩的壓力。當前國內煉油能力開工率不足70%，一系列大型煉廠還在持續興建之中。民營企業的崛起，加之國際競爭加劇，世界經濟大環境低迷，使中國石化面臨巨大的轉型發展壓力。

從經濟大環境來看，全球數字經濟增速強勁，美國數字經濟GDP占比超過58%，中國信通院發布的《中國數字經濟發展與就業白皮書（2019年）》指出，我國數字經濟持續快速發展，2018年我國數字經濟規模達到31.3萬億元，按可比口徑計算，名義增長20.9%，占GDP比重為34.8%。中國石化一直非常重視信息化建設，十幾年的持續發展積累相當雄厚的數字化基礎，數字化設備在生產層面廣泛使用，信息系統已經覆蓋了主要的業務領域，生產層面智能化建設躋身國際先進行列，經營管理層的信息化建設和應用廣泛覆蓋，移動應用全面普及，共享平臺、采購和銷售電子商務平臺成效斐然，骨干網絡、數據中心及云平臺建設形成了安全可靠的數字基礎設施，特別是石化智云平臺的持續建設和不斷升級，為數字化轉型打下了堅實的技術基礎。數字化轉型是中國石化轉型升級的最佳選擇。

但數字化轉型的道路也充滿險阻。對于中國石化這樣的傳統企業來說，面臨的困難可能更多，如，數據治理問題、業務標準化問題、數字化人才隊伍的建設問題等。在戰略層面上需要直面三個方面的挑戰。

一是企業的戰略雄心。轉型是企業發展戰略，不可能一蹴而就，必須有企業戰略層高級管理人員的親力推動、持續發力，需要戰略層統一的認識、長遠規劃和周詳的頂層設計。企業IT領導者須從公司決策層和其他業務部門那里獲得必要的認可，以協商和推動所需的變革。轉型就是數據驅動下的企業革命，IT領導者必須推動高管層形成統一的發展認知和行動上的戰略合力。宜采用整體協作模式如組建戰略團隊、創新圓桌會議等，以促進更大程度的合作。

二是企業的數字文化培育。麥肯錫公司和Gartner公司的分析報告不約而同地揭示了一個現象，國際大公司數字化轉型的成功率不足10%，而失敗的關鍵因素就是企業數字文化的缺失。數字技術的發展速度超越了傳統意義上任何行業技術的發展速度，而越是行業領導型公司，就越是專注于行業專業技術，也就越是具備深厚的專業文化氛圍，對數字化文化的學習和接受的阻力也就越大。認識到這一點至關重要，必須有意識地培育新型的數字化文化，才能讓數字化轉型行穩致遠，最后取得成功。

三是適應數字轉型的組織變革。數字化轉型是企業信息化發展的高級階段，很多信息系統的建設和應用必須有相應的組織保證才能取得預期效果，否則只能是擺設。譬如建設了跨流程的業務優化平臺，但沒有專門的優化團隊，用戶還是分散在流程的各個環節，平臺根本沒法正常投用；搭建了銷售電商平臺，而銷售組織還是按照原來的渠道銷售的組織模式，電商平臺沒有專門的隊伍運營，自然也就達不到預期的效果。信息化建設其實已經進入深水區，信息化要么引領組織架構的變革，要么被傳統的組織架構束縛而走向失敗。

從信息化建設開始，中國石化已經踏上了數字化轉型之路，并取得了可喜的進展。但要邁向數字化轉型的高級階段，需要付出更大的努力。