如何化解VUCA時代下的經營壓力
——談新時期財務管理的新作為

撰文_黃火灶

民航業是“兩高一低”的行業，即高投入、高風險、低回報。雖然前幾年行業總體盈利不錯，但從過去二十年來看，實際的平均收入利潤率不到3%，近兩年收入利潤率已明顯下降，行業也進入了微利時代，不少中小航空公司更是舉步維艱，同時也面臨所謂的烏卡時代（VUCA，即易變性、不確定性、復雜性、模糊性）的新問題。

以廈航為例，在做2019年預算和計劃的時候，我們按美元對人民幣匯率7.0 來測算，但受中美貿易摩擦等影響，美元對人民幣實際匯率一度上升到接近7.2。截至2019年10月份，廈航匯兌損失3 個多億，好在油價并未發生太大變化。同樣沒有預見到的是全球波音737MAX 飛機停飛，廈航也有10 架新飛機被迫停場，并且復飛時間也不確定；為彌補這運力缺口，如要采購空客新飛機，周期也很長，包括落實發動機選型到實際交付至少也需要 1.5年以上時間，“遠水解不了近渴”，并且空客機位緊張， 現在想買、想租都碰到高價位，但不引進也有可能導致市場份額降低的風險，公司經營面臨復雜性及模糊性。

廈門航空公司副總黃火灶

除了上述VUCA 問題外，2019年新租賃準則的實施對民航業也產生了很大影響，原來在表外的租賃負債，現在進入表內，導致航空公司負債增加較多，據報道三大航為此新增了1200 多億人民幣的負債，結果就是資產負債率急劇上升。廈航的負債率也由原來的60%左右飆升至接近70%，因此也導致增加匯兌損失，此外還有租賃飛機及發動機大修費用確認等增加利潤負面影響。

綜上，廈航要完成去年同樣的利潤水平，2019年就要多消化將近10 個億的利潤負影響。而按國資委的要求，如果利潤沒有增加則工資總額不能增加，意味著廈航職工可能面臨著收入下降的風險。這就是新時期面臨的新問題。面對這些經營壓力，作為財務人員，有什么辦法，有什么高招，有什么新的作為，能夠為公司分憂解難？

一、新作為產生新成效

按傳統套路，不好年景時，財務可以簡單把所有行政類費用砍10%，但是對于運營成本來說是做不到的，這種一刀切的做法是消極的，并且這個辦法短期可以奏效，長期是行不通的，特別是戰略性投入更不能一刀切。在這方面，廈航采取了更積極主動的提升效益辦法：

（一）推進投入產出考核

除了傳統的成本控制，我們積極挖掘更積極的辦法。為有效傳導經營壓力、提升效益意識，除了推進“過緊日子”方案外，我們在為各個單位做成本精細核算的基礎上，全面推行投入產出考核，變成本壓降指標為投入產出考核指標，在前一年投入產出指標優化提升的基礎上，根據新一年的業務量倒算相關費用，行政費用超出的部分一半由管理者負擔，另一半由員工負擔。壓力變動力，各單位積極響應，比如財務部門就主動想辦法做業務外包，還開發財務機器人，節約了8 個人工。截至三季度，26 個單位投產考核有17 個單位完成考核目標，完成率65%，節支行政費用約3000 萬元，有效遏制了成本快速上升的勢頭。通過投入產出考核的機制設計，變單純的成本控制為效益提升、促進了各部門主動管理，使管理者成為經營者、員工成為價值創造者，這就是財務人員的主動作為。

（二）優化結構轉變方式

在傳統的成本控制的基礎上，財務管理的新作為更重要的是要抓住影響公司效益的要害。前5年廈航發展速度相對較快，略高于民航業發展速度，我們引進了B787 寬體客機，開通了通達歐美澳的洲際航線，機隊規模（含河北航、江西航）已經接近210 架，躋身大中型航空公司之列。但規模化、集團化、國際化的發展并未帶來效益的增長，也出現了一些結構性的不平衡、不匹配的問題。對比國內三大航，廈航沒有北上廣深的基地優勢，也沒有與之匹敵的資源時刻，隨著相對廉價的國際航線特別是洲際航線比例上升，拉低了公司整體收入水平；而且飛行實力跟不上飛機增長的速度，飛機利用率有所下降造成總資產周轉率下降，也就是高收益、高效率不再高而低成本也不夠低，因此導致前些時期整體利潤回報率隨之下滑，在行業中的盈利優勢不太明顯。

對財務人員來講，公司雖然保持持續盈利，但盈利能力有所下降，我們就要追根溯源分析其原因，才能尋求解決問題的根本方法。如2018年收益水平低于股東南航，究其原因，主要是國際航線占比已從早期的不到10%，到前幾年的 20%，再到去年底接近1/3，國際航線占比的提高拉低了整體收入水平，航線結構變動也造成收入品質的下降。又比如，前幾年廈航發展相對較快，飛行員不夠，導致飛機日利用率下降，總資產周轉率降低，結果就是整體凈資產回報率下降。不難看出，如果今明兩年廈航不做結構性的調整，僅靠營銷系統努力，也很難根本性改變。所以年初我們就提出來，要轉變粗放型的增長方式，通過航線結構、機型結構等優化，調整并適當放緩增長速度，通過挖掘內部潛力提升飛機利用率，以“質的提升”代替“量的增長”來提升收入品質和運營效率，從結構上來解決影響盈利能力的根本問題。

（三）新作為的新成效

通過上述措施落實及各部門的共同努力，公司各項經營數據取得了較大改觀，截至2019年10月底，在民航業整體收入品質下降的情況下，廈航收益品質增加了3%。跟南航的數據對比也說明了同樣的結果，在國內座公里收入比南航低的情況下，廈航整體收入品質能高于南航，主要是因為國內航線收入水平遠高于國際航線，廈航調減了國際航線占比因而國內航線占比相應提高，從而實現了整體座公里收入高于南航，這就是結構性調整的結果。當然了，營銷部門也做了很多工作，比如主動營銷并做好量價平衡，通過微降票價帶動客座率提升，整體收入品質得到了改進。

除了收入品質逆勢提升，廈航在“過緊日子”推進、成本費用壓降、“三年降本增效計劃”也取得了不錯的成效，成本費用收入占比也下降了4 個百分點，成本領先優勢得以鞏固。

收入品質提升和成本費用下降使得廈航盈利能力領先行業優勢擴大，從10月底數據看，在整體效益壓力增加10 多個億的情況下，基本可以完成年度的利潤目標。從12月快報看，廈航2019年實際經營利潤好于前一年，也完成了年度利潤目標，因此員工收入基本不減，個別還穩中有升，實屬不易，可喜可賀。

二、新作為的背后邏輯：從杜邦分析到盈利發展解密

財務新作為背后的邏輯是什么？學過財務管理的都知道盈利分析，通過杜邦分析體系可知道盈利好壞的因素是什么，但要知道真正的原因，還要追根溯源，通過數據表象去尋找背后的管理措施和經營舉措。我們做杜邦盈利分析，不能只是對著數據說數據，更重要的是發揮管理會計的作用，通過分析挖掘公司優勢劣勢是什么、今后的管理重點在哪里，從而為管理服務。如果我們只停留在數據表面分析，那分析的層次還不夠高，更高層次是要通過數據分析洞悉數據隱含的道理，即“數據背后的故事”。如前些年公司盈利能力下降，比如總資產周轉率從原來行業的1.5 倍降低為1.2 倍，就要找出原因，主因是飛機利用率低，這背后是飛行員不夠，把原因找到后，管理層才能更精準地去解決問題。又比如，廈航的收入利潤率要比其他航司高，要么收入水平要高，要么成本水平要低，然而廈航的主基地廈、福、杭三地仍屬于二流市場，要想收入品質比三大航高，除非服務特別好，旅客舍得多花錢買，否則很難做到。廈航所處基地布局決定了廈航收入品質客觀上很難比三大航高，所以廈航的盈利優勢主要得靠內部管理降成本，哪怕收入品質低一點，但是利差可比別人高，盈利能力就有優勢。

以2016年杜邦分析為例，可以看出廈航的凈資產利潤率比較高，主要得益于收入利潤率高（即成本低、收入品質也尚可）及周轉率高，但廈航沒有權益乘數的“優勢”，這主要因為廈航沒有上市，而航空業又是個風險相對較高的行業，廈航堅持的一個原則就是不能過分依賴貸款融資，或者說不能過分地把財務杠桿拉得太高，資產負債率基本控制在 60%～70%中間，雖然2019年租賃準則調整，但資產負債率控制目標還在70%以內。對廈航財務而言，風險低并不只是因為負債率低，更重要的是廈航沒有投資風險，很少有應收賬款壞賬損失，也沒有其他像航油期貨造成的巨虧等情況。

分析廈航33年持續盈利，從數據表象看就是收入高、成本低、周轉率高、風險低，簡單說就是“兩高兩低”，因此，廈航所有經營工作都是圍繞著“兩高兩低”來開展。但在兩高兩低的背后，是公司管理舉措與成效，只看到管理舉措還不夠，還要深挖背后看不見的東西，即企業的經營之道。大家都看得見廈航采取單一機隊的管理舉措，但背后的經營之道即企業定位、經營模式、戰略規劃等，就要進一步分析才可以理解，比如機隊規模在200 架以下時，如果引進新機型，航材儲備、機組訓練等各項成本都要大幅增加，所以從經營策略或者財務策略來講，要盡量保持相對單一的機型；但機隊規模達到超過200 或300架后，規模優勢不再那么明顯的時候，再引進新機型對成本影響就沒那么大了，某種程度上還可以通過引入競爭，降低運行成本與經營風險，這就是我說的背后的道理。再舉個例子，廈航沒有上市，沒有那么多資金來源，只能專心做好一件事情，如貨機運營效益不如客運，廈航就專心做高品質的客運；競爭對手大幅殺價打價格戰，廈航就走差異化路線，靠優質服務來保持價格穩定。這些都是廈航經營的策略，是管理舉措背后的經營管理之道，雖然看不見摸不著，但都有相應的管理舉措來體現。盈利分析解讀與盈利能力提升，如果停留在這一層次還是不夠，實際上，更重要的是企業發展基因，即企業文化及團隊精神。我們判定一個企業的盈利水平或經營品質好壞，傳統辦法都是看三張報表，而以我的管理經驗，看一個隊伍好不好、有沒有業績，不是首先看報告，首先是看這個隊伍的精氣神和工作激情。打個比方，大家選乘航班值機時如果員工服務冷淡，登機時乘務員沒有笑臉，那么這家航企不可能會經營很好；但如果選擇廈航航班，我們的乘務員都微笑服務，飛行也很平穩，客人就會信任廈航，以后也會選擇廈航，廈航經營就會很好，才確保廈航長期持續盈利，這個就是企業文化和管理機制的力量，這是個很大的課題，本文就不再具體展開。

從廈航持續盈利的三重解讀即從杜邦分析延伸到管理舉措再到背后的經營管理之道以及更深層次的機制文化后，可以發現真正促使企業盈利的是其經營管理之道和最核心的機制和文化，明白這個道理后，如何來提升公司效益？

舉個簡單的例子，企業要有高收益，服務就要比別人好才能賣出好價格，要服務好，就要讓員工有精氣神、愿意微笑，但如果員工保障不好、待遇不高、天天受氣，他們會好好服務嗎？因此，財務人員要助力企業提升效益，如果只是通過算賬做賬、調整盈余的“紙上談兵”，這不是根本的辦法，最重要的是要創造好的環境，比如通過將工資獎金跟業績掛鉤，營銷人員就會自發努力去賺錢；通過設立效益貢獻獎，提升員工增收節支的積極性。這一年來，我也帶著財務不斷走訪調研各分子公司、各部門，解決他們生產運行中的困難和問題，這些目的都是為了創造提升效益的良好環境。

三、效益提升的主要抓手：從增收節支到兩高兩低

傳統提升效益是講增收節支，從前面分析，效益提升的抓手可著重從影響利潤的“兩高兩低”因素入手，管理會計推手就是針對這些因素做好引導、服務和保障工作，推動效益的提升。比如前面的例子，我們通過“兩高兩低”的財務分析，找準當前提高收益品質的主抓手是航線結構優化，管理會計就是要為推動國際航線占比及航線結構的優化調整而吶喊和服務。公司今年的目標除了安全平穩、服務保持以外，就是實現效益穩中有升，管理會計要為管理所用，就要找出提升效益的方法，把“兩高兩低”做足。

（一）增收創收

這幾年隨著管理會計走進企業和財務轉型，都在推進“業財融合”，但作為財務人員，要找準自己的定位，因不可能比業務人員更專業，比如財務人員不一定要掌握具體的銷售技巧，但要了解營銷工作的概貌，要清楚財務可以在哪些方面要發力、在哪些方面做服務、做貢獻。從廈航財務管理實踐，我們主要從兩個層面開展。

在戰略層面：公司的效益好不好首先取決于公司的運營模式、市場定位及基地布局，如果廈航主基地在北上廣深，那效益壓力就小得多，但既然沒有天然的碼頭優勢，我們就只能通過提前謀劃和布局來搶占先機。比如河北航10月27日作為首批進駐大興機場的航空公司，首飛當天的收益水平就比原來提高了35%，到目前為止平均提高了超過50%。但這個項目不是這一兩年才開始做，早在9年前，2010年雙方就開始接觸，在很多公司無意濕租飛機給河北航的情況下，我們主動濕租并提供支持，從此建立了感情紐帶；后來政府牽線搭橋，2012年跟河北航控股股東接觸，2014年正式轉讓給廈航，才有今天的碩果。在戰略層面，很多謀篇布局、戰略并購一開始并不會對利潤產生正貢獻，因此要統籌考慮。如果戰略層面沒有規劃好，之后在戰術層面、操作層面也很難彌補。

在戰術層面：管理會計更重要的發力點是在這一層面，就是如何利用有限的資源實現利潤最大化，具體說就是在固定成本一定的情況下，如何實現邊際貢獻最大化。邊際貢獻最大化就是在現有的飛行實力、飛機運力有限的情況下，通過航線航班、航權時刻優化組合，實現總收入減成本最大化，在這方面，管理會計大有可為。比如優化營銷考核，由考核小時收入、客運總收入調整為考核邊際貢獻，管理會計還可以在優化航班安排這方面多做工作，至于機票銷售、量價平衡等操作細節可由營銷部門自由把握，財務只要做好相應監控、服務就可。

日常經營中，管理會計也大有用武之地，比如，2003年非典期間，其他航空公司還不敢飛的時候，廈航在當年5月下旬預感到疫情慢慢控制的時候，財務就提出“保變多飛”的策略，只要油費、起降費等變動成本能收回來，就盡量安排多飛，既可以減少飛機趴在地面的維修費用，還可以回收現金流，這樣廈航就贏得了市場的先機。但是情況都在變化，到2010年前后機隊大規模擴張后，飛行實力出現短缺，而培養一個飛行員到機長要近7年的時間，這時候飛機繼續進來，飛行員不夠，日利用率就降下來了，我們馬上調整策略，改為“高效精飛”，就是將有限飛行實力用在飛效益比較好的航線，來保證整體的邊際貢獻最大化。而如今10 架MAX 飛機停場，2019年沒有新增運力，反而出現了飛行實力相對剩余的情況，我們采取的策略就是提高現有737NG 飛機的利用率，雖也是“高效精飛”，但內涵概念發生了變化。所以對于管理會計，不能照本宣科，還要根據實際的應用環境，根據企業的情況來選擇匹配的經營策略并進行有效的引導。

從財務角度思考，除了提升主營收入外，還要考慮有無其他的增收渠道。我在公司調研的時候，就要求除了運輸收入，也要多渠道創收。比如廈航配餐部就推出了在線的“美食商城”，將飛機上旅客評價比較好的點心等產品通過在線平臺向社會進行銷售，這就可以增加收入。能夠拓展的收入還有很多，比如我們培訓部開發的一些精品課程，也可以對外授課，嘗試社會化有償教學。財務管理，主要就是要做好機制完善、激勵設計等各項配套工作，從主業收入拓展到輔業收入再到相關業務的收入，從業務拓展上去推動多渠道增收。當然航空公司的利潤來源，不只是內部挖潛，也要外部爭取，通過財務廣度思維的方式可以進一步拓展。

（二）降本增效

成本控制是財務人員特別是管理會計很重要的一項工作，降低成本要分清主次。在廈航，我們堅持大項成本靠機制，如采用單一機隊、控制基建規模等，通過科學決策機制來控制；但對于日常的運行成本，除了制定相應制度要求和標準，如資產配置標準、費用核銷標準外，我們說“小項成本靠文化”，倒不是說這些成本費用不重要，而是實際執行中關鍵靠員工的自覺主動管理，靠財務管控很難管到位，因此，更重要的是員工要有成本意識，把公司的錢當成自己的錢來花，這樣子自然就會把成本 管好。所以，作為財務主管，主要精力是在飛機及發動機選型的時候把好關，大項戰略成本管住了，后面相對就比較輕松，至于日常運行的成本費用控制，要把制度完善并推進落實考核，更重要的是構建良好的成本文化及效益意識，這樣成本管理才全面且有效。

成本控制的方法很多，都可以去嘗試，也可以從四個維度去思考。比如采購成本的廣度擴展，我們的采購業務緊跟潮流，嘗試供應鏈金融，廈航供應商可以憑借廈航應付賬款的承諾即廈航的信用去銀行融資，就可以憑借廈航的信譽獲取較低的貸款利率，這樣供應商也會返利一部分，采購成本就可以適當降低，這就是降低采購成本的一個有益嘗試。

成本控制的思路，還有很多可以去想辦法，如我們說“兩個人干三個人的活拿兩個半人的錢”，就是既精簡人工、提高效率又讓員工受益的用工理念，員工工作高效，收入比別的公司高，大家又有干勁，公司還省錢，企業和員工都雙贏。

成本控制還可以從另一個角度即提效來開展，就是盤活閑置資產，提高利用率，提升各項資產周轉率。比如很多航空公司飛行干部拿的是平均小時費，飛多飛少對他們收入沒有太大影響。而在廈航，除了固定管理補貼外，飛行干部執行航班才會有相應的起降費補貼，通過這樣的機制設計，不用揚鞭自奮蹄，在保證日常安全管理精力下，大家也都愿意多飛，效益自然也就會提升。

上面講的兩個部分，就是廈航在新時期的新作為，簡單說就是圍繞“兩高兩低”，推動各項管理舉措提升。從財務角度說，就是找準抓手，當好財務的推手，通過做好機制設計，如效益貢獻獎、管理創新獎及文化宣貫等，發揮好“四兩撥千斤”的作用，而不是越俎代庖直接去“推車”，這才是財務要推動的事情，也才能達到事半功倍的效果。

四、財務管理的思路轉變：從要我管理到我要管理

推動效益提升，除了管理舉措的創新，在財務管理思維和思路上也要更新。雖然上面講到的沒有涉及多少新技術，但新技術背后要有新的理念、新的方法，才能達到更好的效果。比如說我們常說全面預算管理，但在執行過程中往往不夠全面，財務與人力、薪酬、采購、業務等未必銜接好，尤其是投入之后的監控和考核常常缺失，造成資產投入后閑置、低效。

管理會計要為管理所用，就要把管理會計數據提供給生產經營部門和經營者，讓他們能夠自主管理，從管理者成為企業經營者；同時也要讓員工掌握相應信息，主動創造價值、降低成本，這就是我們財務管理應有的新思路。更直白地說，就是要發動“群眾運動”，該宣傳的要宣傳，好的案例要整理，讓大家主動學習。當然，還有就是要推動人文自主管理，很多時候成本控制不在于財務的管控水平和能力，而在于能不能真正調動員工積極性，讓員工清楚只要把公司的費用控制好，就可以多拿到績效獎金，從而愿意主動降成本提高效益，形成正向的循環，這才是更好的成本管理。

廈航財務管理經歷了3 個發展階段。1998年以前，我們以電算化技術代替算盤手工操作，實現了從記賬型向核算型轉變，擺脫了手工核算報表滯后幾個月的被動局面，這是廈航財務1.0 時代。1998年以后，我們以精細化財務管理為指導，發揮管理會計的作用，實現從記賬核算型向經營管理型轉變，帶動公司推進精細化管理、提升企業效益，這是廈航財務2.0 時代。2018年年初我們又提出以大財務管理體系為架構，以財務共享中心等組織與流程再造及技術升級為支撐，助力財務管理從經營管理型向價值創造型轉變，通過整合提升，為企業創造價值，這是廈航財務3.0的新時代。

為應對新形式和新的挑戰，從財務管理角度，我們還要不斷轉型和升級，在轉型升級的過程中，技術應用是很重要的，沒有技術支撐就沒法升級財務管理水平，但是光有技術沒有理論引導也是行不通的，所以，在硬性支撐的基礎上，我們也在管理體系建設上繼續發力。我們提出在戰略、經營、財務、風險四個方面優化并做實大財務管理“四大管理體系”。戰略管理方面，我們將優化“戰略—資源—績效”SRP 戰略管理體系，更好地實現戰略、資源、績效三大管理手段相互支撐、彼此聯動，實現更明晰的戰略指引、更有效的資源配置和更有力的績效管理，更好地服務公司戰略發展；經營指導方面，我們在傳統事后核算與監督的會計職能基礎上，充分發揮事前引導與預警、事中控制與服務的全新財務職能，建立“全方位、全過程、全天候”經營管控體系，更好地實現價值創造；財務管理方面，我們將深化“規范—精細—人文”SRP 財務管理體系，在發揮廈航規范化管理、精細化管理優勢的基礎上，逐步實現人文自主管理，激發每個人的積極性與能動性，服務高品質發展；風險防控方面，我們將升級六環相扣的風險防控體系，實現自動化、智能化預判與防控，更好地守護公司經營安全與財務安全，服務公司的安全發展。通過構建大財務“四大管理體系”，我們將進一步做實財務管理3.0，更好地適應廈航高質量發展需要，實現從經營管理型向價值創造型轉變。

截至2019年，廈航已連續33年盈利。我常說在廈航每一個發展的重要時點，都有我們財務人員主動作為的身影，無論是1998年亞洲金融危機、2003年的非典，還是2008年全球金融危機，在每一個關鍵的時期，廈航都挺過來了。我們每年都面臨新的情況，每年都說“狼來了”，但都沒來，我笑稱是都被財務人員趕跑了，因為我們總能提前發現風險、規避風險、應對風險，這就是我們廈航財務的新作為。進步永無止境，我們還將不斷學習進取，不斷探索財務管理在新時期的新作為！

如何應對VUCA 時代的新問題，我想各有各的招，不可能一概而論，但最好的辦法還是練好內功，不能說以不變應萬變，但把自己的優勢做足并發揮到極致，再整合內外資源，順勢而為、主動應對，應可立于不敗之地。