多院區門診同質化建設的思考與實踐

馬麗麗，馮國琴，吳 健，馬 霞，洪秀鳳，戴雅蒙，竇江蘭，張紀玲

（泰州市人民醫院，江蘇 泰州 225300）

優質的醫療服務，成為涉及民生的社會關注熱點，也成為城市化的配套和需求。為了增加患者就醫的可及性，方便患者就診，醫院的規模不斷擴大，部分公立醫院開始“一院多址”的多院區醫院建設趨增[1]。一院多區的發展有利于患者就近就醫，但同時也增加了醫院的運營成本、質量成本等問題[2]。如何實現多院區及醫聯體管理同質化，是“大健康”理念下，提高門診醫療質量和服務需要探討的重大課題。

本文以某三級甲等綜合性醫院一院三址為例，探討門診同質化管理實踐。某三級甲等醫院根據醫院發展需要，住院床位數從1818張增加到3000張，形成了總院、南院、北院三個院區，同時均設有門急診。一院三址進行醫療資源配置，三院區在同一個管理架構、同一個管理班子、同一個管理體系、同一個管理機制下運行。

1 多院區同質化管理內涵

20世紀90年代中后期，部分醫院開始嘗試醫院集團化發展，開始多院區醫院的探索[3]。隨著城市建設的不斷擴張，大型醫院發展空間受到地域的嚴重限制，地域發展的局限性促使醫院發展多院區。同時多院區建設有利于擴大醫院品牌影響力。醫院多院區協同發展，可以借鑒德國哈肯教授協同理論學[4]管理思維，構建基于多院區門診同質化管理建設的綜合性醫院門診協同管理模式，通過人員管理、制度建設、信息交流、服務銜接等方面的協同，增強醫院多院區門診管理的聯動效能，為進一步實現門診管理同質化作出貢獻。

同質化醫療服務是針對具有同種健康需求的患者，在同一醫療機構內的任何診療單元都有權利得到相同質量的醫療服務。由于院區環境的改變、不同院區門診專科設置差異，會帶來不同院區的門診服務、門診質量出現差異化，因此，醫療服務同質化是一院多址醫院發展的難點[5]。

2 一院多區門診管理存在的難點

2.1 同質化門診醫療服務管理難度較大隨著醫院規模的擴大，學科建設的快速發展，醫療服務等方面都會或多或少存在一些差異性問題。醫院各院區門診醫療質量同質化方面有一定難度。例如門診及病區工作量較大的總院區檢查設備利用率高，預約檢查時間較長導致患者不滿意；個別醫技科室僅在一個院區設置，跨院區的檢查也給患者帶來不便從而導致對整個就醫過程的不滿意。同品質門診醫療服務是亟需解決的問題。

2.2 門診人力資源調配難均衡門診一院三址運營離不開各專科的醫療人員，為了最大限度地保證醫院醫療服務同質化發展，各個院區的門診人員的專業水平和綜合素養就需要保持相對均衡。但各院區的門診量差距較大，給人力、設備資源合理調配與利用帶來極大的挑戰，出診醫生的安排上會出現一些困難。有些專科本身人力資源就比較緊張，多院區設立門診后，北院門診工作量不大導致醫生出診積極性下降。

3 門診同質化管理實踐

3.1 管理思維協同發展，實現管理模式同質化門診管理人員實行“以條管理為主, 以塊管理為輔”，形成垂直管理和條塊相結合的管理模式。南、北、總院區門診由1名副院長分管，設主任1名，對三個院區的工作進行統籌考慮，統一計劃和布置，對條塊內容負責，有問題及時向分管院長請示匯報。南、北、總院區各設院區主任1名，總院由主任兼任，統籌協調各個院區的日常事務。三個院區門診各設護士長1 名，其中北院由急診護士長兼、南院由南院門診部主任兼，便于進行現場的屬地管理。主任制訂年度、月度及周工作計劃，每周、每月、每年進行總結。一般每周一召開科務會，對上周工作完成情況和本周工作計劃進行通報，及時傳達上級精神，部署工作內容，使得三個院區步調一致，統一行動。

3.2 人力資源協同配置，實現培訓與考核同質化 門診人員安排，由門診部統一根據崗位特征與要求、護士能力、既往工作經歷及專業特點安排或調配到相應診區，從事分診或治療任務。由于診區增加，護理人力資源不足，通過外包服務模式招聘導醫、導診人員，負責各診區患者就診的引導、簽到、咨詢、自助設備使用指導等工作。門診部協同各公司進行招聘，從導醫職責、流程、醫院科室分布、三院區門診科室的設置、分診知識、崗位服務規范等進行專項培訓，經考核合格及試用二月后充實到各院區門診導醫隊伍。每月對她們的服務質量、服務效率等進行考核。在人員安排上合理搭配，調動不同層級人員的積極性。

3.3 門診科室協同管理，實現醫生出診管理同質化門診科室設置統籌管理，根據各院區功能定位所設病區病種，對三個院區門診科室設置有所區別并相對固定。北院以口腔科、針灸理療科、康復知學科、老年科、全科醫學科為主；南院以婦產科、兒科、腫瘤科、感染科、肝病科、兒外科為主；總院設置除上述科室以外的其它門診。前期考慮到總院離老城區有7 公里的路程，且交通不太方便，老百姓對醫院門診專科設置的不熟悉以及就醫習慣等因素，故在南、北院設置了內、外科的大多數專科的專家及專科門診。對三個院區均排班的專科，盡量安排相對固定的人員和時間，便于患者復診時容易找到熟悉的醫生。對三個院區的醫生出診時間的檢查，采用信息化與人工相結合的方式，以保證準確判斷有無遲到。每日由總院區干事負責匯總，由主任在醫院科室管理工作微信群中通報。每月匯總在門診管理月報通報并給予經濟處罰。對門診醫生的目標管理與績效考核也同樣是一把尺量到底，沒有因為院區不同而允許有差異性的存在。

3.4 制度流程協同配置，實現質量檢查同質化緊扣三級甲等醫院評審標準及各級衛生行政部門對門診工作的各項要求，先后修訂了《門診日巡查質量檢查標準》、《門診服務質量檢查標準》、《門診急救質量檢查標準》、《門診安全質量檢查標準》、《門診消毒隔離質量檢查標準》等制度，約束醫療人員的行為。總院剛成立的時候，質控檢查由不同院區門診人員檢查，雖然標準統一，但難免也會有偏差。目前采用三院區聯合檢查的形式，即由專人負責專項質量檢查內容，不僅可以統一檢查標準，而且還可以發現一些好的做法及各科室的亮點，達到院區之間相互學習借鑒的目的。檢查結果在當月的《門診工作簡報》通報，各科室及時整改，持續改進。

3.5 服務模式協同開展，實行環境、設施、制度同質化管理三個院區的服務模式進行統一，如服務理念、便民服務項目、便民設施（母嬰室、共享輪椅、共享充電寶、自助設備）等；設立集中醫保、審批、來訪接待窗；注意不斷改進南、北院就診環境，候診椅更新與總院一致。包括為患者提供的停車收費管理也都統一設為“泰州好停車”平臺。在門診各項制度與流程的的落實方面，特別是實名制診療制度、危急重癥患者優先處置制度、門診醫生出診管理制度、人力資源緊急調整制度、門診病歷書寫及門診處方管理等制度，以及患者就診流程、投訴接待與處理流程、醫生停換診流程、審批服務流程均要求醫生按同樣的要求來落實，免得醫生或患者因院區不同而不知所措。

3.6 急救藥品、物品及儀器設備協同管理實現搶救機制同質化。門診部根據工作需要，在相應診區配備搶救藥品、物品、器材，實行搶救車/箱“封箱式”管理，由門診部負責制訂各院門診急救地圖，并張貼在相應區域。嚴格執行“四定一及時”：定人保管、定點放置、定量供應、定期消毒滅菌及保養、及時檢查、維修，為確保搶救時使用，一律不得外借。護士必須熟知搶救車/箱內藥品、物品的擺放位置，能在三秒內取出所需藥品及物品，并能熟練使用。保持搶救藥品在有效期內，三個月內失效的藥品有明顯標記。搶救器材、物品每日做好日常保養，保持清潔整齊、性能完好；每周進行時間校對、性能及效期檢查，根據器材的特點定期優化電池，有記錄有簽名。搶救物品、器材使用后應及時清潔、消毒、清點，24小時內補充、檢測、歸位，處于備用狀態。如有損壞，應執行首次發現負責制，及時維修；維修期間，應有備用搶救物品。設立專門的搶救藥品、物品、器材交接本，護士每日檢查封條完好情況，有記錄及簽名。護士長每周檢查一次，有記錄及簽名。門診部定期對搶救藥品、物品、器材進行檢查，并對存在問題督促進行整改。

3.7 信息業務、管理平臺協同發展，實現信息化服務同質化為使多院區服務流程更順暢方面，有效利用信息化平臺，提高工作效率是關鍵[6]。利用信息化助力讓信息內部多跑路，讓患者少跑腿。比如藥學部，患者在一個院區開藥繳費后，如遇本院區藥房無藥時，藥學部通過內部調配讓患者取到藥，而患者無需跨院區取藥。財務處在退費方面也能做到凡在我院任何一個院區均可辦理。患者的檢查檢驗報告在各個院區均可取到報告，經治醫生在門診工作站均可查看以上措施的落實，方便患者就醫。

推行三院區門診信息系統統一平臺管理，實現互聯互通的信息系統建設，包括掛號收費、預約掛號管理平臺、門診醫生工作站、叫號系統、檢查預約系統、門診電子病歷書寫系統、門診會診轉診、取藥、輸液等保證行高度一致性，盡量達到患者到任何院區均有一樣的情感體驗與感受。統一的服務平臺及服務載體，還有利于管理人員實時了解掌握各院區的門診運行情況，及時對發現的問題進行解決與干預。

4 思考

門診部應定期進行分析三院區各科室出診的相關數據，把握好醫療質量與安全這根主線，從運行效率、運行成本、運行效益等入手，既要立足于管理的便捷高效，有利于提高醫護效率，又要有利于方便病人，將提高醫生的出診效率和內涵質量、縮短患者等候時間等方面作為我院今后工作需探討解決的重點問題，進一步改善患者的就醫體驗度。

一院三址門診同質化管理是一項系統的工程，需要根據醫院文化和發展定位，強化全院參與，秉承核心價值觀，根據學科發展和人民需求，動態調整，不斷探索。