保養市場爭奪戰的背后，如何應對價格戰？

◆編輯整理/本刊記者 張淑珍

中國的車齡已經來到一個臨界點，車主的保養需求將會井噴式爆發。有需求就會有市場，車輛的保養已成為大、中、小維修廠爭奪客戶的重要領地。

保養正在成為中國汽車服務行業中各類商家的必爭之地。而早期的保養業務更多是由4S店完成的。綜合維修廠看不上保養，是因為保養業務缺少技術含量；而做洗美的可能又做不了保養，因為缺少保養所需要的技術水平。但是市場發展到了今天，情況發生了完全改變。洗美門店紛紛增加保養項目，綜合維修廠也大打保養牌，而且市場上出現了很多家專注汽車保養服務的連鎖品牌。

維修門店為什么紛紛“愛上”了保養項目？保養對門店又意味著什么？各類商家紛紛增加保養項目，是否符合商業的本質？保養市場爭奪戰的背后，價格戰又該如何打？這些問題的出現似乎沒有確切的答案。

保養為什么“熱起來”？

一種合理的解釋是，中國的車齡已經來到一個臨界點，車主的保養需求將會井噴式爆發。有需求就會有市場，車輛的保養已成為大、中、小維修廠爭奪客戶的重要領地。

4S店擁有最好的技術資源、標準資源和場地資源，對所售車型具有權威的技術解釋權和服務解釋權，因此，理論上說，4S店在保養上最有技術和服務優勢。但4S店也有“先天不足”。整體上4S店的位置相對偏遠，造成了消費者需要服務時的不便利性。另外，價格昂貴也是消費者對4S店留下的不利印象。這樣的現象和認知，在一定程度上給獨立售后企業提供了機會，為他們在保養市場創造了巨大商機。很多保養門店的主要優勢便是距離近、速度快以及價格低。

有汽車服務行業專家表示：“目前汽車行業都在聚焦保養領域，保養服務已成為新的業務增長點。無論是創業型公司，、還是巨頭入局，都在關注車輛保養，因此保養領域的話題變得特別多。”但目前，市場的車輛保養似乎產生了一種誤區。實質上，從技術層面來講，汽車的保養分為常規保養和深度保養，但很多門店的做法讓人產生了一種誤解，誤以為保養似乎就等同于更換機油。

“有些汽車售后市場的攪局者把車輛保養服務異化了，使大家對保養服務的概念有曲解。車輛的保養并不只是換機油。”有行業專家表示：“汽車服務不只是解決技術問題，它還有汽車技術保障問題，以及服務場景和消費者體驗的問題。因此，不同消費者的需求和不同車輛的需求都是不一樣的。”也就是說：消費者在不同的消費環境下，服務內容和服務標準是完全不一樣的。而對汽車來講，五千公里、三萬公里、六萬公里，不同車輛需要實施不同的保養項目。而更換機油這件事情，其實只是最基礎的入門級保養。

保養是增加客戶的切入點嗎？

“為什么現在修理廠的日子不好過？因為沒有有效流量。想生存卻沒流量，日子怎么能好過呢？”門店流量不足或下滑似乎已成為很多門店老板的困境。有維修店老板反映，今年從春節之后，維修店進廠臺次，不管是互聯網企業還是路邊實體門店，整體都出現了不同程度下滑。“其實這種下滑的根本原因是大環境造成的。”豫濤汽修連鎖聯合創始人—宋全業在2019年汽車服務世界大會春季峰會上說道。

既然流量不足，那么引流自然就成為很多門店關注的焦點話題。洗車曾被認為是門店引流的重要手段。但現在，人們對洗車的引流功能產生了懷疑，認為洗車引流的效果并不給力。“通過洗車進行流量轉化，我認為是一個偽命題”。以為行業資深人士認為：從技術含量低的洗車作業，轉化到有一定技術含量的快修快保，本身就是非常困難的一件事，更別說在洗車這個基本項目都沒做好的前提下。相比于洗車，現在更多的專業人士認為，保養作業是更具效果的引流項目。

有人認為：保養客戶是門店最具黏性的客戶。而來店洗車的客戶并不是門店真正的客戶，因為他們對門店沒有忠誠度。開始在門店做保養、并購買保養卡的客戶，才是門店自己真正有黏性的客戶。有分析人士指出，洗車更多是服務屬性，保養則具有一定的技術屬性，如果要向維修技術型轉化，還是需要通過保養。所以門店引流，實際上需要強調的是門店的保養業務。有實例表明，以洗車為導流、以美容為增長值、以保養為副導流、深層次保養和維修來做二次增值，不失為向維修技術轉化的好方法。

然而，門店客戶流量的下滑，除了外部大環境因素外，最主要還是門店自身的問題。很多老板對門店定位不清、預判能力不足，客戶在門店也得不到想要的服務等。有專業人員分析，隨著現在汽車制造技術的日益提高，汽車故障的機率越來越低，依靠保養獲取的客戶最終轉化為快修消費者的數量也將逐漸減少，這將是汽車維修行業的大趨勢。

門店增加保養項目是好事嗎？

如開篇所述，保養項目似乎已成維修行業的大勢所趨。不管原來是做洗美、還是做綜合維修，家家戶戶都不甘人后地開始籌備謀劃、開工動土。這樣的現象合理嗎？或者說這樣的現象對保養市場是利還是弊？

汽車服務行業存在不停換賽道的現象，大家對汽車保養的商業形式，存在很多質疑，有人甚至認為保養不賺錢。其實，任何一種商業模式的成功與否，主要是依據商業定位。除了下定決心，最大的因素還有人的因素。只要你的服務品類做得好、商業模式行得通，那你的業務就是可行的。但做任何事情都需要堅守。也就是說，門店應該專注和聚焦。為了有別于其他門店，做減法也是一種不錯的選擇。門店要有所為、有所不為。當什么都做的時候，客戶是記不住你的。

“據我目前的觀察，有些維修連鎖快保也做，中修也做，大修也做，在這種情況下，因為沒有聚焦到后市場保養服務這一領域，因此很難真正地把保養做好。”這家連鎖門店的總經理介紹，他們雖然主要做維修而不是保養，但起初也靠著洗車和美容為門店引流。當維修做到一定程度，就開始壓縮洗車和美容，而最終將洗美項目變成為維修車輛的贈送服務。他們的門店只聚焦于“5種油液、38個易損件和7個系統”。

用餐飲業中的龍蝦品類作對比：早期的龍蝦生意更多是專營的龍蝦店經營。隨著龍蝦越來越受消費者喜愛，做龍蝦的店鋪變得越來越多，這種變化對龍蝦的餐飲市場其實產生了不小的影響。不以龍蝦為主營業務的餐廳，瘋狂打折促銷，“吃三斤送兩斤，吃一斤送一斤”的買贈活動非常普遍，他們不靠龍蝦賺錢，而把龍蝦當成引流產品，但是對龍蝦專營店造成嚴重分流。所以，表面上看做龍蝦利潤高，但實際上客流被嚴重分散，龍蝦店的生意并不好做。

保養價格戰，打還是不打？

其實汽車后市場中的保養價格戰，早已經風風火火地開始了。龍蝦市場中的打折促銷造成了客戶嚴重分流，大伙兒的日子都不好過，那么保養市場的情況如何呢？針對保養市場的價格戰，又該如何應對呢？

針對這些問題，業內人士的觀點也不盡相同。有人認為，想要快速發展連鎖門店體系，沒有價格作為大刀，搶客戶的法寶就少了最重要一環，快速發展可能會被后起之秀的進步所埋沒。 也有人明確反對價格戰，就拿市場上9.9元送一次洗車或換1L機油的案例來說，就是自己掙不到錢，透支了門店的盈利，同時也把其他人置于死地，相當于把電魚機放到魚塘里，不管大魚、小魚，全部死光。這種電魚式營銷，不僅讓別人無路可走，自己也陷入絕境。

雖然多方專家表示，保養還沒有到大戰來襲的時刻，價格也不是門店比拼的唯一手段，但從價格的維度進行比拼的事實，卻實實在在地存在著。那么，價格戰又會有什么樣的后果呢？這里且用一道算術題做一個簡單的定量分析：

假設A門店一次保養收費200元，一年保養300次，全年的保養固定成本是5 000元，每次保養的浮動成本是50元，那么A門店的保養年盈利是多少？如果保養次數增加10%，年盈利是多少？如果浮動成本下降10%，年盈利又是多少？如果單價下滑10%，年盈利是多少？如果單價增加10%，年盈利又是多少？

根據計算，對應以上幾種條件，A門店的保養年盈利分別是40 000萬元、44 500元、41 500元、34 000元、46 000元。

從計算結果，我們可以得出一個簡單的結論，價格因素的波動其實是影響盈利能力的最大變量。因此，當我們在決定打保養價格戰的時候，是否需要更加謹慎地思考下，價格戰所帶來的集客以及轉化，是否能彌補我們的營收波動？如果在一個足夠長的時間段內打價格戰，我們又是否具備足夠的承受能力？價格戰背后體現的是團隊整體運轉的結構性效率，要通過結構性效率和一系列措施，進化為消費者提供更好的體驗、呈現更好的價值，這才是我們要打價格戰的初衷，這樣的戰役不打也該打。

盲目跟隨一定不是好的戰略選擇，主動抉擇才可能占據戰略上的主動。如果我們不得不打價格戰，那么在這一行動的背后，是否想清楚了最終想要達成什么樣的目的？這才是值得我們深思的問題。