共用性績效指標在企業績效考核中的應用

袁秀秀 段 波

(三峽大學 經濟與管理學院，湖北 宜昌 443002)

0 引言

隨著經濟全球化和信息時代的快速發展，企業面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。許多企業在積極探索有效提高和改善組織績效的途徑時，逐漸認識到現代企業的競爭實質在于核心人才。作為企業人力資源管理中的重點和難點，績效考核很大程度上影響著員工對企業的貢獻，對組織的成功起著至關重要的作用。通過績效考核，可以有效評估員工的工作績效，調動員工積極性，建設企業文化，增強企業凝聚力，最終提升企業績效并促使企業形成核心競爭力(龔海鳳，2019)。相關調查表明，雖然各企業采取不同的績效指標體系，但在績效指標體系構建過程中仍存在不容忽視的問題，績效考核沒有取得顯著成效，在績效指標方面還需要不斷探索與完善(楊曉艷，2015)。共用性指標解決了績效指標體系分解過程中部門或崗位間交叉及合作績效衡量的問題，對企業績效考核實踐具有十分重要的意義。

1 績效指標的專用性與共用性

2005年，段波(2005)首次提出了“專用性績效指標&共用性績效指標”的績效指標創新分類方法。所謂專用性績效指標，指的是該績效指標的完成只需某一個部門或者崗位獨自努力即可；所謂共用性績效指標，指的是該績效指標的完成必需某兩個以上部門或者崗位相互支持和配合。

企業績效考核中常用到的銷售收入,其實就是一個非常典型的共用性績效指標，該指標的完成必需全公司各部門相互支持和配合(竇玉薇,2019)。其中，銷售部門的貢獻率絕對不超過30%，而產品自身魅力的貢獻率絕對超過70%。這是因為，產品自身魅力越大，對銷售人員的要求就越低。例如，蘋果手機的前幾代產品上市時，廣大果粉總是連夜排隊搶購，蘋果公司的銷售部門根本就不需要什么專業的銷售人員，會簽合同、開發票就夠了。只有當產品自身魅力很小時(比如產品同質化嚴重)，企業之間比拼的才是銷售人員的個人魅力，銷售部門的貢獻和價值才能凸顯出來。一般認為產品自身魅力的大小主要取決于五大因素，即：產品的領先性、服務的領先性、價格的領先性、渠道的領先性、促銷的領先性。其中，產品的領先性主要包含產品功能的領先性和產品質量的領先性這兩個因素。產品功能的領先性主要取決于營銷部(市場部)、研發部的貢獻和價值，產品質量的領先性主要取決于研發部、采購部、生產部、質控部的貢獻和價值；服務的領先性主要取決于銷售部、物流部、售后部的貢獻和價值；價格的領先性主要取決于采購部、生產部、物流部、營銷部(市場部)、銷售部的貢獻和價值；渠道的領先性主要取決于營銷部(市場部)、銷售部的貢獻和價值；促銷的領先性也主要取決于營銷部(市場部)、銷售部的貢獻和價值。另外，研發部、采購部、生產部、質控部、物流部、營銷部(市場部)、銷售部、售后部的貢獻和價值始終都離不開財務部、人力資源部、行政部的支持和配合。

實際上，企業常用的績效考核指標之中，超過70%都是共用性績效指標。比如說，生產成本屬于采購部、生產部、財務部三部門共用的共用性績效指標，生產安全屬于生產部、設備部、質控部、人力資源部四部門共用的共用性績效指標，成品抽檢合格率屬于生產部、質控部兩部門共用的共用性績效指標，XX部門員工流失率屬于XX部門、人力資源部兩部門共用的共用性績效指標。

2 共用性績效指標在企業績效考核中的意義

實踐中，企業在為每一個部門或者崗位設計績效指標時都有一個隱性的前提：歸屬于某一個部門或者崗位的每一個績效指標都歸該部門或者崗位負全責，也就是說，歸屬于某一個部門或者崗位的每一個績效指標都被默認為是該部門或者崗位的專用性指標。其實，對于每一個部門或者崗位來說，其身背的那些共用性績效指標的完成結果的好壞其實并不能由該部門或者崗位獨自完全掌控，還需要其它相關責任部門或者崗位的大力支持和配合。對績效指標的共用性的忽視給企業績效管理實踐帶來不利之處：對共用性績效指標的責任部門或者崗位不公；不利于責任部門或者崗位間的相互支持和配合；不利于責任部門或者崗位間的相互監督；不利于共用性績效指標的順利完成。而共用性績效指標的設置為企業績效考核中出現的這些問題提供了新的解決思路。

2.1 清晰界定績效考核中共用性績效指標的責任部門或者崗位

將本來需要兩個或多個責任部門或者崗位通力合作才能完成的績效指標壓在某一個責任部門或者崗位，這些共用性績效指標完成的好壞其實并不能由該責任部門或者崗位獨自完全掌控。如果該責任部門或者崗位因共用性績效指標的完成結果不好而遭受了相應的懲罰，該責任部門或者崗位的責任人定會倍感委屈和不公，其工作積極性也必會被嚴重打擊和挫傷。共用性績效指標以權重分配考核對象的責任大小，按照權重分配的原則，影響該績效考核的部門或崗位權限及職責一目了然。

2.2 促進責任部門或者崗位間的相互配合和監督

當共用性績效指標的唯一責任部門或者崗位向其它非責任部門或者崗位尋求支持和配合時，其它非責任部門或者崗位即使支持和配合了該責任部門或者崗位，也只是幫該責任部門或者崗位完成了它的績效指標，非責任部門或者崗位并不能從中獲得收益；相反，其它非責任部門或者崗位即使不支持和配合該責任部門或者崗位，也不會因此而遭受損失。這樣一來，各部門或者崗位便只顧埋頭完成自己分內的績效指標，對其它部門或者崗位的支持和配合工作則被置于無足輕重的地位，更不會主動地去監督其它部門或者崗位。

共用性績效指標的設置關聯著各個部門或崗位，績效指標的完成好壞影響著所有被考核對象的績效，大家是坐在同一條船上的人，因此各部門或崗位合作與配合的同時，還會做到相互監督，以避免因別人而使自己的利益受到損害。由于權力越大責任越大，權力部門或崗位會充當領頭的角色，不遺余力地指導和監督各單位完成績效指標，而企業是最大的獲益者。

2.3 績效改進更有針對性

共用性績效指標將影響某績效環節的各方面因素都納入考慮之中，全面進行考核，績效指標完成情況在各相關部門或崗位的績效考核結果中有明細清單。直接的數據反映便于企業對績效環節進行有效控制，使企業可以通過結果診斷識別風險，找出影響績效高低的具體部門或崗位，據此做出獎懲決定和改進計劃，有效幫助企業在下一個周期實施績效計劃，吸取優秀經驗，對薄弱環節加以改進，從而對此環節績效進行預測。

3 如何正確使用共用性績效指標

3.1 企業部門共用性績效指標

在企業績效考核管理實踐中，用傳統方法將全企業各部門的部門級績效指標都初步設計出來后，應進一步對每一個部門級績效指標的共用屬性進行分析，判斷其是部門專用性還是共用性績效指標。部門專用性績效指標只需某一個部門努力即可。部門共用性績效指標完成必需某兩個或多個部門相互支持和配合。將已劃分好的部門專用性和共用性績效指標分別歸入與其相對應的每一個部門便可得到最終的部門級績效指標體系。比如，采購及時率是屬于采購部門專用的專用性績效指標，則可將其直接列入采購部門的績效指標體系之中；績效指標部門制度規范的建立與完善屬于采購部、品質部、生產部、市場部及人力資源部五部門共用性績效指標，則可將其同時列入該五部門的績效指標體系之中，只不過各部門在績效指標體系之中所占的權重不盡相同。

3.2 企業崗位共用性績效指標

同樣地，用傳統方法將某部門各崗位的績效指標都初步設計出來之后，應進一步對每一個崗位級績效指標的共用屬性進行分析，判斷其是崗位專用性還是共用性績效指標。比如，培訓計劃完成率屬于培訓崗專用的專用性績效指標，則可將其直接列入培訓崗崗位的績效指標體系之中；績效指標人事檔案完整率屬于招聘崗、培訓崗、勞動關系崗三崗位共用的共用性績效指標，則可將其同時列入該三崗位的績效指標體系之中。

這樣一來，每一個部門或者崗位共用性績效指標都被列入到了對其完成有直接影響且需要相互支持、配合和監督的某兩個以上部門或者崗位的績效指標體系之中，這不僅確保了該共用性績效指標真正落到實處，而且將這幾個崗位綁在了一起，促使這幾個部門或者崗位為了完成共同的績效指標而真正做到相互支持、配合和監督。

4 結語

當前企業在績效考核理論和實際應用過程中對績效指標的共用性普遍認識不足，大多將績效指標作為專用性指標來設計，從而引發績效考核管理的爭議不斷。通過對共用性績效指標在績效考核中的意義進行詳細闡述，提出在企業績效指標體系的實際設計中如何正確引入共用性績效指標，為績效指標體系分解過程中部門或崗位間交叉及合作績效衡量提供新的解決思路；并及時根據共用性指標的完成情況對各考核對象進行相應的權重調整，不斷改進優化績效指標體系，從而促進部門和崗位間的團結協作，為企業創造更大價值。