BPS
——保隆精益生產系統

◆黃啟才 / 文

編者按

在第21屆工博會質量創新論壇上，保隆霍富（上海）電子有限公司總經理黃啟才以《BPS——保隆精益生產系統》為題發表演講，分享了保隆公司實施精益管理的一些經驗和實踐，并指出在追求和實現精益管理的道路上，人是關鍵要素。本文根據現場速記整理。

保隆霍富是一家汽車零部件公司，總部在上海。保隆霍富打造精益生產系統已經有10年時間，目前獲得了一些小小的認可，是新加坡國立大學商學院MBA和EMBA的教學案例，也是哈佛大學的教學案例。

我們在2008年開始構建精益生產系統的時候，就認識到精益是一個非常漫長的過程，不是三五年可以建成的。基于這種認識，我們把“精益需要長期堅持”奉為座右銘，最初兩三年基本上看不到成效也不以為意，始終堅持，直到現在建立健全了自己的精益生產系統，取得一定的成效。

因為是汽車零部件提供商，客戶來自全球各大汽車生產企業，這些企業都擁有優秀的經營管理方式，所以我們想通過學習借鑒，再結合保隆霍富自身的產品特點、文化特點、組織架構，構建自己的生產系統。最初也是通過學習借鑒、聘請專家指導，推行豐田的精益生產模式，走了兩年的彎路后，我們發現自身底蘊不夠、基礎不足，以至于工作和精益成了兩張皮。第三年開始，我們把精益生產系統分成了三個階段。

第一個階段是基礎管理。我們是一家民營企業，2008年只有幾個億的規模，現在是上交所的一家上市公司。規模達到十幾億甚至幾十億的時候，工廠的整個管理還是比較粗放的。在粗放管理的條件下實施精益很困難，所以我們回過頭去先夯實基礎管理。在把基礎管理做好之后，再去追求全面質量管理、精益管理，進行數字化建設等。

第二階段是精細管理。在夯實基礎管理五六年后，我們才開始把豐田公司的一些先進管理方式融進去，推進精益制造。只有經歷了基礎管理的夯實，管理者才會發覺精益與自身工作緊密相關，而不是與工作生活沒有多大關系、高大上的東西。

第三階段是精益管理。在精益推進過程中，我們意識到一定要把公司所有員工作為關鍵的成功因素。以前推行精益，我們也會說全員的重要性，但其實這種認識還是非常膚淺的，我們經歷過一次推行精益的失敗教訓，才深刻認識到“人”才是成功的關鍵。

在基礎管理層面，團隊的每一個人要成為自己崗位的專家。作為公司的基層，他們可能不像科研院校的教授或專家那樣在專業理論上有很深的造詣，但起碼在自己的崗位上要成為專家，比如文員要在文件撰寫方面成為專家，管理者要在部門管理和運營方面成為專家等。我們會基于企業文化有意倡導和宣傳工匠精神，避免浮躁，讓大家沉下心學習。

在此基礎上推動一個項目，組織架構非常重要。藍色字體的崗位是兼職性質的，要求除了做好本職工作還要做好項目組的工作，這樣對員工能力的提升非常大。特別介紹一下PDCARR，兩個“R”是指記錄和報告，PDCA循環大家都知道。PDCA在實際操作中肯定是有難度的，經常會循環不起來，一些比較大的項目做了計劃，然后組織實施，但后續檢查、處置很難跟進。為了確保四大環節的執行，我們要求定期報告，倒逼PDCA循環起來。我們把產品研發、工藝研發、設備研發三大技術稱為固有技術，通過成立專門的項目組進行提升。

在上述“地基”上，我們強調四大“支柱”。第一個是紀律建設。在中國的公司，紀律性要求絲毫不能松懈。沒有紀律，就沒有執行力。我們在德國公司走訪時就發覺，德國公司不太需要強調紀律，比如某個地方要清掃干凈，可能說一次員工就能記住一輩子，但這種方式在中國并不管用，需要反復強調，甚至跟進檢查。第二是崗位建設。好的產品肯定是一個一個的崗位按照既有規范做出來的，因此我們加大了標準化建設，把SOP、LPA、作業觀察稱為“制造鐵三角”。第三個是班組建設。班組長直接影響產品質量。和很多公司一樣，班組長都是從優秀的一線員工提拔上來的。但大家知道，很多優秀的員工可能能勝任本職崗位，但可能無法適應或勝任班組長的位置。有鑒于此，我們會把整個工作流程梳理了一遍，匯編成書，在每位員工被提升為班組長的時候發給他。還有很多班組長工作一段時間后可能因為職場“天花板”太低、沒有升職空間而離職，為此我們架設了成長通道，從員工到班組長崗位共分六級。普通員工即使文化水平低一點，比如可能只是初中生、中專或高中學歷，但一旦被提拔為第三級班長后，就很愿意干一輩子了。第四個是質量建設。質量是企業的生命，這里重點說一下“三現簽廢”。我們的報廢，要求一定有公司高層到現場去看，確認之后才可以報廢的。

三根“橫梁”：第一個方針管理，是借鑒日本的。它和目標管理的差別，就是不僅告訴指標或目標，同時也告訴方法，即怎么去做。方針管理和后面的績效管理，形成了一個閉環。目視管理，在保隆霍富的管理中，是指把問題暴露出來。

做到上述這些要求，我們的管理才能算合格，工廠才能算工廠，而不是手工作坊的組合。

在此基礎上進行第二步精細管理的提升。在精細管理體系的“地基”部分，我們增加了精益改善部。每家工廠都會成立一個專門的精益改善部，然后聘任相關人員專司系統的建設、組織精益活動。同時，搭建了成長樹，除了班組長六級遞升之外，管理人員、技術人員等也能從低到高、不斷遞升，比如技術人員從助理工程師、工程師、高級工程師、資深工程師、專家、首席專家的成長通道。成長樹提升了員工工作積極性和穩定性，讓每位員工都能通過努力，打破職場“天花板”。至于年度發表會，已經堅持了10年。所有的項目、案例都可以總結、提煉、發表，甚至失敗的案例。年度發表會可以把每年所做的所有項目串連起來，最后做一個總結。精細管理也有四大支柱，即“四T”。

TQM是全面質量管理，主要強調體系方面對質量的影響。

TIE是全面工業工程，已經有一百多年的歷史，但民營企業對它的理解和應用差距還比較大。在這方面，我們通常會進行培訓，比如班組長。班組長培訓后，就會知道走一步路大概需要0.65秒，手指動一動需要0.129秒。通過類似的知識積累，班組長就可以發現現場有哪些浪費，可以做些什么改善。保隆霍富對于0.1秒以上的浪費，都會要求不斷改進、提升產能。

TCM是全面成本管理，融合借鑒了豐田管理系統。比如，利潤不是售價減成本，反過來成本才是售價減利潤，因為售價是市場定的，利潤是我們公司來定的。市場價100元的產品，我們公司要有10%的純利潤，那100減10就是90元。90元就是標準成本，怎么做呢，通過后面的方法使成本控制在90元，保證公司的利潤。

TPM是全員設備維護管理。保隆霍富的自動化程度比較高，所以在設備方面的要求也比較高。設備如果出問題，產能就會受影響，損失有時會達上千萬。

上述四大“支柱”之上也加了三根“橫梁”：戰略管理、預算管理和流程管理。戰略方面主要是業務戰略和市場戰略，也就是我們要做什么樣的業務，這些業務要找哪些市場、哪些客戶，然后定下目標。根據戰略，我們會制定每年的預算。保隆霍富的預算是“一年之計在于冬”，通常會在10月份把第二年的預算做出來。現在是9月份，明年的預算最終稿我們已經做出來了。流程管理方面，我們聘請了以前華為公司的流程總監。

達到第二層級的精細管理后，我們覺得公司就是一家優秀的公司。

圖1是第三個層級的豐田精益管理，兩三年前開始導入，要求是總成本領先戰略，對于保隆霍富改變理念和思維非常重要。打個簡單的比方，購買一種產品或設備，一個說要50元錢，另一個說要2萬元錢。50元錢的只能用3個月，2萬元錢的可以用2年，應該買哪一個呢？以前可能想都不想就買50元錢的，而現在我們當然買2萬元的。

兩大支柱中，第一個是暴露問題，持續改善。首先，沒有問題就是最大的問題。其次，站在領導的角度考慮問題，比如經理要站在副總的角度考慮問題，這樣大家都不會推卸責任，積極主動地解決問題。第三，感謝提出問題的人。通常我們會比較排斥提出問題的人，但保隆霍富倡導放開胸懷，感謝針對性提出問題的人。第四，問題點就是改善點，改善之后自己和部門都會有提升。

第二個支柱是全員參與，育人造物。要把產品做好，一定需要有非常好的員工。把每一個層級的員工培養成為自己崗位的專家，想做出差的產品都比較困難。如果反過來，員工沒有精準到位的培訓就上崗，然后跟他反復強調“質量”，質量就成為空話、套話，是很難做出優質產品的。因此，整個過程中我們都會制作手冊發給員工，定期培訓并輔以獎勵制度。

最后是精益的兩大核心，生產的準時化和質量的自動化，大家都非常熟悉，這里不作贅述。

達到精益管理的要求，就是一家卓越的工廠。卓越的工廠才經得起市場的風浪和考驗。沒有不行的行業，只有不行的企業。保隆霍富就是通過打造三間管理屋，直掛云帆、破浪前行的。

圖1 保隆精益管理屋