中國跨國公司100大：還看中石油

9月28日，中國企業聯合會（中企聯）在鄭州召開的“2020中國500強企業高峰論壇”上，發布了“中國企業500強”榜單，以及“中國跨國公司100大”榜單。其中，“中國跨國公司100大”榜單，反映了中國企業2019年“走出去”實施跨國經營的整體情況。中石油無論是海外資產總額、海外營業收入還是海外員工總數（含當地雇員和國際雇員），均位居中國企業首位。筆者最近幾年一直在關注這個榜單。這個榜單的座次順序，和五年前相比沒有大的變化。中石油之所以穩坐中國企業“走出去”的領頭羊，不外乎以下這幾種原因。

有一個相對清晰的國際化戰略。記得2008年，伊拉克戰后的首輪國際石油合作招標，中石油聯手BP公司成功中標伊拉克最大的油田開發項目——魯邁拉項目。該項目產量水平，一直保持在150萬桶/日以上（年產7500萬噸）。在總結表彰會議上，中石油主管海外的領導總結了這樣一段話：“魯邁拉項目的成功獲得，是戰略的成功。正是因為我們有一個清晰的海外發展戰略以及區域/國別發展策略，加之到位的執行力，才取得了重大勝利。”確實如此，過去20年，中石油黨組已經形成了“每隔一年討論和審議海外總體發展戰略”的慣例，及時根據內外部環境的變化調整發展戰略策略。時至今日，以伊拉克項目為主的中東油氣業務已成為中石油海外的“半壁江山”。

有一套相對完善的海外項目評價決策與體系。海外項目成功運營的關鍵之一，是在項目前期評價階段，項目作業者及其股東能否為項目構建一個正確的經濟評價模型。經濟評價模型本身的構建相對簡單，無非就是一套Excel表格、函數和算法，但模型中各種參數的選取至關重要。比如，油價、預期產量水平、折現率、稅率、匯率、預期收入與利潤等等，其背后反映的是作業者對未來油價的預測準確度、對油氣田預期儲量和未來產量水平的預測到位度、對項目合同條款的理解到位程度、對資源國財稅政策掌握程度等等，實際上反映的是作業者及其母公司的技術能力和商務能力。

抓住了歷次國際石油地緣政治變化帶來的機遇。一是把握住了上世紀90年代后期亞洲金融危機及國際形勢變化帶來的機遇，成為國際石油界的一匹黑馬。其中,最為典型的就是1997年前后抓住了蘇聯解體后中亞地區剛剛獨立的幾個“斯坦國”急需外來投資的機會窗口，低成本地獲得數個大型油氣田開發項目，使得中亞地區成為中石油的海外核心油氣合作區和利潤中心。二是把握住了2008年以來中東局勢變化和全球金融危機帶來的機遇，實現了多個戰略性突破。比如上面提到的伊拉克項目。三是把握住了國際油氣領域內金融與資本市場帶來的機遇，通過兼并收購實現了外延式擴張。最為典型的是中石油分別于2005年和2013年，以數十億美元成功收購了哈薩克斯坦PK公司千萬噸級上下游一體化項目，入股莫桑比克新發現的超級天然氣及LNG一體化項目。四是抓住了西非地區發展的機遇。截至目前，中石油在非洲“薩赫勒地區”培育建成了千萬噸級油氣合作區。

綜合一體化和舉全集團之力發展海外。綜合一體化是中石油的獨特優勢，也是“國家石油公司”這個群體的獨特業務模式。這種“上下游、甲乙方”一體化的模式用好了，其效用是那些國際大石油公司難以比擬的。這種模式最大的好處一方面可以降低交易成本，另一方面可以進行全價值鏈的投資與建設運營，為東道國提供“整體解決方案”。而整體解決方案是東道國青睞的。因為它可以幫助東道國在短時間內建立一個完整的石油工業體系，大大加速東道國的工業化進程。中石油的綜合一體化優勢，在非洲、拉美和中亞地區得到了充分應用。