考核員工的3種導向

轉眼又是年底，許多企業都會進行年終考評，對此有員工表示不理解，為什么每年都要進行考核呢？一個合理的門店績效管理制度到底應該是獎勵優秀員工，還是激勵更多的員工以提升整體業績呢？對于門店來說，日常管理是必不可少的一個關鍵要素，在管理中，績效考核和員工激勵是店長需要掌握的一種管理手段。關于年終考核，店長有必要讓店員們清楚此中意義。

一般而言，考核門店的員工分為管理團隊的考核和普通員工的考核，不同的對象考核內容和方法有差異性。管理團隊采取月度（季度）關鍵指標KPI考核法和年度能力素質考核法；而員工采取每天個人目標考核法及季度的能力素質考核法。考核要注重過程和結果的結合，注重長期和短期的頻率，同時考核要對應到相應的薪酬待遇，讓作為銷售第一線的門店員工能夠及時得到激勵和提升。

如果采用店長負責制的門店團隊，根據門店銷售完成、利潤實現、商品管理、顧客服務、員工培訓、企業宣傳和信息收集等職能來設計其考核指標，考核原則是以門店銷售額最大化為根本導向，通過績效管理、商品管理和顧客管理，實現門店利潤最大化。

對于門店員工的考核主要依靠目標考核加上工作態度考核，目標考核可以采用日均銷售任務指標作為考核依據。工作態度考核則需要店長每個月針對不同店員進行工作態度評分，幫助企業快速地甄選和了解個人。

門店考核中主要的量化指標在于店長和店員的銷售任務考核，因此需要確定銷售考核的標準。目前，眼鏡零售門店普遍存在兩個現象：一是許多門店的日均銷售在下降；二是有較多門店考核時采用月度總任務，而非日均銷售任務。月度總任務對店長來說是個相對抽象的概念，日均銷售任務才是具體的、最小值量化概念，方便店長每日對銷售任務進行關注和調整銷售策略。

那么，怎樣的考核才是理性、科學且合理的呢？

一是需要評估目前行業毛利率水平和企業毛利率的差異。企業毛利率水平和行業毛利率水平比較的目的，在于方便經營者對毛利率指標考核方法和力度的決策。如果企業毛利率低于行業平均水平，在一段時間內就可采取“鼓勵升不允許降”的硬性考核方法。二是為了達到一個合理的利潤率，在門店考核時以鼓勵為主，對超額利潤重獎，對未完成該項指標輕罰的方式進行激勵。三是對門店毛利的考核要遵循“全員人人有責，管理人員重點考核”的原則。

店長需明白，考核僅僅是一種激勵手段。在日常的門店管理中，除了在周期內的考核外，如何輔導門店、強化培訓、完善管理制度，找出門店發展瓶頸，都可以幫助門店員工提升業績，而不僅僅是讓員工感覺到公司是為了考核，為了達成銷售任務而雇傭他們。

在具體的考核體系設計時，建立一定的公平機制，大家基于一個共同的考核標準，明確考核的正面導向作用，主要有以下3種導向：

1.以員工的工作付出或是成果為導向

站在老板的角度來看，這種考核導向很好理解，員工為工作創造效益，公司通過考核來計算員工的付出，很公平。客觀來說，這種考核導向核心是先要看員工為公司作出了多少貢獻，帶來了多少價值收益，以這個結果為基準，再進行核算和利益分配。

這種考核模式比較合適管理體系較為健全、公司各崗位分工清晰、各部門各系統之間都具備一定的橫向支持能力，員工對公司的信譽認可度高的情況下。同時，以員工為公司所創造的價值為考核導向，更多應納入一些老板與員工的協商機制，最終出臺的考核制度要體現出共同協商的結果。當然，這些考核標尺也不是一成不變的，每年應根據情況進行增補和完善。

2.以員工的標準化執行能力為導向

在管理體系較為健全的公司，員工只要遵循既定的標準和流程執行工作，對工作過程負責。比如工作人員按照既定標準，做好門店的日常工作，包括陳列、推薦、客情維護等工作，就是做好過程工作。客觀地說，員工只要把這些過程做好，結果一般不會太差，很多時候員工的業績差，就是因為沒有做好相關的過程工作。

考核員工對當前既定標準的執行能力，反過來也是在倒逼管理者不斷加強標準化建設，形成過程與結果之間的有效結合。這種考核方式比較適合新員工剛入職的階段，先不用急于出業績，能學習并按照既定標準做事即可。

3.以員工的個人成長為導向

無論是以過程還是以結果考核員工，都是強調員工對公司的貢獻，先滿足公司的利益需求，再考慮員工個人的收益。也可以考慮換一種思路，即回避公司利益，以員工的個人成長為考核標尺，如針對員工的工作能力、學習成績、工作態度、客戶的評價、創新意識等方面進行設定。這種考核導向目的在于推動員工的個人成長，提升員工的個人能力，同時也是有效建立起員工對公司的正面認知。