淺談加強項目勞務成本數據信息化建設助力法人管項目制度實行

一、前言

勞務成本是建設項目直接成本的主要組成部分，其一直也是項目管理的重難點，成為影響項目效益的不可忽視的“效益黑洞”，這也是法人管項目制度重點管控的方面。但由于各項目施工條件、環境、勞務隊工作效率不一致，無統一的勞務成本寫實標準，造成勞務成本信息既無法在各項目之間橫向比較，也無法在公司層面通過大數據進行匯總分析。實行勞務成本數據信息化建設，就可使法人管項目實現勞務成本的統一分析實施簡單有效。

二、勞務成本核算現狀導致法人管項目制度無法落實

近年來，大型建筑工程企業均加強了對勞務隊的管控。通過勞務隊的分級管理，嚴格選用，過程中驗工計價、撥款的集中審批管理，結算的法人審批等制度和流程的完善，有效的控制了勞務成本。但是，勞務隊虧損補償，惡意退場等效益漏洞仍舊存在，給項目和企業帶來巨大的損失。

尤其是落實“法人管項目”制度后，勞務隊補償、退場均需要公司審核，法人審批。但是，公司審批層無勞務隊成本寫實核算資料，審批制度只能停留在項目報多少，公司批多少，無法做到有效的核實和管控，只能流于形式，造成勞務成本管理鏈條的不封閉和法人管項目制度的不閉合。

三、實行法人管項目制度的必要性

（一）法人管項目制度解決了工程承包合同主體“名正言順”的問題。在舊的項目管理模式下，企業法人不直接參與項目管理，而是由不承擔項目經營管理法律責任的項目部或委任的項目經理進行項目直接管理，造成了責、權、利的不統一。項目管理的主體應該是企業法人，其對項目施工建設承包合同，承擔著進度、質量、安全和成本方面的風險和控制責任。

（二）法人管項目制度明確了法人與項目的職權范圍，有效的閉合了管理鏈條。法人管項目管理體制鏈條完備、統分有序、職責清晰的管理架構，明確了企業法人與項目部之間的責、權、利范圍，以項目作為“成本中心”、企業作為“利潤中心”，解決了管理鏈條中責任虛化、管控乏力，資源集中管理、集約化經營水平不高等“老大難”問題。

四、加快勞務成本數據信息化建設，助力法人管項目制度的優化落實

勞務成本管控基本數據的缺失和企業規范化管理需求的矛盾日漸明顯，對加快企業信息化建設速度，建立完善的數據管控體系，助力法人管項目制度的優化落實的需求日趨強烈。因此，建筑企業應建立統一的勞務隊成本寫實標準，并通過信息化途徑，及時的掌握、匯總各項目勞務隊階段性盈虧情況，并針對反饋情況，動態把控項目成本管理的風險點，及時管控與幫扶。本文就如何建立統一的信息化勞務成本核算體系做出如下設想（為簡化寫實程序，本文僅分析人員、設備的投入）：

（一）勞務隊人員、設備寫實。該項工作主要為確定勞務隊投入人員、設備數量。由工地現場技術人員完成采集，當天報至計劃部數據錄入人員處。勞務人員數量可通過上下工打卡、安全培訓刷身份證、財務代辦工資卡等途徑獲得；機械設備主要可通過物資管控部門登記備案、定期對設備進行核實。各項目勞務隊人工價格可根據項目所在地具體情況，分工種分別填寫基礎數據；投入設備可按照當地租賃市場相應型號設備租賃價格計入成本。在以上基礎數據在每天搜集的基礎上，按月匯總勞務隊人員、設備投入數量與相關成本費用。

（二）根據當月完成工程量，計算勞務產值。及時匯總勞務隊當月完成合格工程量情況，并按照工序單價計算勞務產值，得出勞務隊相關收入數據。

（三）信息化數據庫動態控制勞務成本。公司層面通過項目每月寫實的勞務成本數據，分析得出法人管項目需要的各類數據。比如，公司指導價是否滿足施工需要；某勞務隊結算審批時，項目結算的金額、補償是否符合實際情況等。結合相應的管理手段，公司和項目均可取得更好的管控效果。公司職能部門按月在網頁系統中，監控各項目勞務隊盈虧情況，并在驗工計價、撥款審批、結算審批過程中，參考系統數據，實際落實“法人管項目”的理念。這樣就使得法人管項目制度不流于形式，能夠更好的起到法人管項目監督、管控、指導作用。

五、結語

通過勞務隊成本寫實，摸清其成本投入，通過信息化手段，對項目勞務隊盈虧情況進行實時掌握，及時幫扶。另外，通過信息化手段，勞務隊成本可及時反饋至公司，方便相關職能部門對在建項目勞務盈虧情況進行匯總、了解。一方面可以掌控項目勞務隊成本控制情況，另一方面可以檢驗勞務工序單價是否合理，為法人管項目提供第一手的數據，更好的落實法人管項目制度。