關于推進湖南省送變電工程有限公司“三項制度”改革的思考與實踐

夏娟娟 湖南省送變電工程有限公司

湖南省送變電工程有限公司（以下簡稱“公司”）是國網湖南省電力有限公司全資子公司，主營業務為輸變電施工。為進一步激發公司人力資源活力，構造企業強大的發展動能，公司通過深入推進領導人員能上能下、規范實施員工能進能出、大力開展薪酬分配能增能減等一系列舉措，縱深推進三項制度改革工作。

一、實施背景

全面推進三項制度改革，是國有企業深入貫徹落實習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的十九大精神、增強國有企業活力、提升國有企業效率效益的關鍵舉措。近年來，公司明確要創建國網一流施工企業的發展戰略目標，但是，公司在管理理念、管理模式、管理機制、管理水平等方面與世界一流企業仍存在差距。要建成世界一流、實現行業領先，就需要依靠全面深化改革來促進一流管理。通過加快推進三項制度改革，切換新舊動能，激發內生動力，營造競爭擇優、活力釋放的良好氛圍，助力于形成專業領域高質量、高素質、高成長的人才隊伍，為建設國網一流施工企業提供人才支撐和保障。

二、三項制度改革面臨的難點

思想觀念難以轉變。員工思想認識不足，工作主動性不夠，“三項制度”改革工作推進不均衡、不深入，部分干部員工競爭意識、改革意識淡薄，用人和分配機制僵化，員工動力不強，壓力不大，“鐵交椅”“鐵飯碗”“鐵工資”現象仍不同程度存在，管理人員能上難下、員工能進難出、收入能增難減的問題沒有得到根本性解決。

涉及利益再分配。三項制度改革涉及勞動、人事、分配，關系到廣大干部員工的切身利益，在改革推進過程中，面臨的阻力也勢必會比較大，要深入推進三項制度改革，還需要下足功夫，開足馬力，要有越是艱險越向前的魄力，大刀闊斧的推進改革。

當前，公司正處于加快建設國網一流施工企業，新時代發展的大幕已經拉開。一流的事業需要一流的隊伍，要實現高質量發展，就必須深化“三項制度”改革，充分激發干部員工凝聚力、創造力、戰斗力，打造一支忠誠干凈擔當的一流人才隊伍。

三、主要做法

（一）深入推進領導人員能上能下

拓展“上”的通道。搭建員工職務、職員和工匠“三通道”發展序列，讓經營管理人員、管理技術人員、技能人員分別在職務序列、職員序列和工匠序列成長成才，緩減千萬萬馬過獨木橋的現狀，加強職員和工匠的考核，通過簽訂年度考評責任書，實施職員、工匠培養使用計劃，充分發揮“傳幫帶”效應。建立職員和工匠聘期管理，保持職員工匠隊伍長久活力和創新創效動力。

搭建“下”的通道。建立領導人員干部預警機制，將預警管理結果作為業績考核、領導班子和領導干部綜合考評、干部調整的重要參考內容，堅決調整缺乏擔當精神、工作不在狀態的領導人員，及時甄別和問責平、庸、懶、散等處于“中間狀態”的領導人員。突出過程考核和結果考核，將考核結果記入領導人員履職盡責檔案、正面業績清單（負面問題清單），與領導班子的優化調整，領導人員的選拔任用、問責追責、教育培養等結合起來，嚴厲治庸治懶。

（二）規范實施員工能進能出

拓寬“進”的渠道。大力實施精準招聘、精準補員。精心編制各類用工計劃，規范開展社會招聘，引進優秀的項目管理人才，深入實施直簽員工招聘，壯大公司注冊師隊伍力量，深入落實國家及上級單位關于精準扶貧的要求，通過產業扶貧或教育扶貧，主動擔當作為，加大貧困地區市場化用工招聘力度。

暢通“出”的閘門。規范解除勞動合同全過程管理，確保解除勞動合同30條“底線清單”剛性執行，做好勞動合同新簽、續簽、解除、中止等關鍵環節管控，完成勞動合同信息規范專項治理，確保員工勞動合同信息線上線下保持一致。持續開展不在崗人員清理工作，常態化監測不在崗人員動態，跟蹤督導長病休人員病假審批流程。建立員工績效C、D級評定負面清單，對出現C、D級情形的員工堅決評定為C或D，杜絕出現“老好人”做法和“輪流坐莊”“平均主義”現象。

（三）大力開展收入能增能減

構建內模考核機制。建立與公司經營模式相匹配的內部模擬市場考核機制，堅持以突出效益為指引，以市場和價值為核心，按市場規則確認價值貢獻，按市場運行要求進行運作，按市場方式開展績效考核，全面激發各級員工增利創效主動性和企業精益高效運營驅動力，促進各級組織主動優化資源配置、改善經營活動、積極參與競爭、提高投入產出。

優化工資總額分配。設立項目經營效益工資。對項目實施過程中安全、質量、進度、經營目標控制優秀的項目部予以激勵，引導一線員工盡職履責，提升對工程項目的全過程管控。構建“八大專項工資體系”，即構建安全獎勵、質量獎勵、市場開拓獎勵、注冊師執證獎勵、特殊項目施工津貼、夜間施工津貼等八大專項工資，推進薪酬分配能增能減。

推進福利差異分配。建立福利水平與企業業績、內模市場、重點工作任務完成情況掛鉤的激勵機制，食堂經費、體檢費等福利項目費用實行向優秀人才、勞模、一線核心人員、績效優秀員工、急難險重任務承擔員工傾斜，實現福利分配管理在確保“普惠性福利”基礎上由“普適性福利”向“激勵性福利”轉變，充分考慮待遇的可持續性，實現福利保障綜合效用最大化，真正讓企業增效、員工受益。

四、實施效果

（一）領導人員擔當意識明顯提升

選人用人之基有力夯實，建立了較為完善的領導人員管理考核評價的制度體系，通過大力選拔敢于負責、勇于擔當、善于作為、實績突出的優秀年輕領導人員，領導人員隊伍日趨年輕化、學歷層次日益提升。通過潤滑青年干部“培養鏈”，突出源頭培養建設，搭建優秀青年干部員工“四個儲備庫”，舉辦優秀青年員工素質提升輪訓等舉措，領導人員素質有效提升，擔當意識更加顯著。

（二）員工履職能力有效增強

通過不在崗人員清理，能進難出的局面打破，員工規矩意識和紀律意識顯著增強；通過優化薪酬福利分配等舉措，員工的工作積極性得到進一步提升，向一線崗位、關鍵崗位流動的主動性增加，人力資源得到充分盤活；員工隊伍履職能力和擔當能力有效提升，員工隊伍煥發新活力、新風貌。