油田企業(yè)全員成本目標(biāo)管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施

陳玉 中國(guó)石油化工股份有限公司東北油氣分公司

全員成本目標(biāo)管理是目標(biāo)管理學(xué)的一個(gè)分支，也是企業(yè)生存過(guò)程中一種重要的成本管理方法，即全員參與、以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程實(shí)施全方位優(yōu)化與控制的成本管理體系。本文就通過(guò)解析企業(yè)全員成本目標(biāo)管理存在的問(wèn)題，就如何進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)全員成本目標(biāo)管理提出改進(jìn)措施建議。

一、企業(yè)全員成本目標(biāo)管理現(xiàn)狀

（一）管理原則

全面系統(tǒng)性原則。成本管理貫穿于油田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，不是某一個(gè)要素的強(qiáng)化，而是所有環(huán)節(jié)的共同作用的結(jié)果，需要全體員工包括領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行全員、全過(guò)程管理。

標(biāo)準(zhǔn)化原則。精細(xì)化的精髓是各種管理流程的細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，成本精細(xì)化管理需要建立業(yè)務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值量標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理原則。在建立健全成本管理指標(biāo)的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)和激勵(lì)各單位從橫向上與分公司先進(jìn)水平比、從縱向上與自己比，分級(jí)確定目標(biāo)、落實(shí)措施，通過(guò)循環(huán)遞進(jìn)的“追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”，促進(jìn)成本持續(xù)改善。

繼承與創(chuàng)新相結(jié)合原則。認(rèn)真總結(jié)成本管理中好的做法和成功經(jīng)驗(yàn)并不斷完善和繼承，破除“成本分為可控與不可控”“存在就是合理”等陳舊認(rèn)識(shí)，引入作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值管理等先進(jìn)理念，創(chuàng)新成本管理思路與措施，促進(jìn)成本管理工作持續(xù)改進(jìn)。

評(píng)價(jià)與考核并重原則。建立科學(xué)合理的成本管理指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，通過(guò)對(duì)比、排序，引導(dǎo)改善成本管理；核心和關(guān)鍵指標(biāo)的控制情況要納入各級(jí)責(zé)任單位及負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，加大考核力度，促進(jìn)成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

信息化原則。成本精細(xì)化管理流程復(fù)雜，信息量大，要加快推進(jìn)管理信息化建設(shè)，以及時(shí)掌握足夠的、正確的管理信息，為精細(xì)化管理工作凝聚技術(shù)合力。

（二）指標(biāo)體系現(xiàn)狀

根據(jù)地上、地下管理方式的不同，全員成本目標(biāo)管理主要分為油氣生產(chǎn)成本目標(biāo)管理、儲(chǔ)量發(fā)現(xiàn)成本及油氣開(kāi)發(fā)成本目標(biāo)管理兩大部分，并分別建立成本目標(biāo)管理體系及實(shí)施細(xì)則。

油氣生產(chǎn)成本目標(biāo)管理體系在全面預(yù)算管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，細(xì)化成本管理單元，結(jié)合分公司內(nèi)部組織架構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程，將成本管理單元逐步細(xì)化到區(qū)塊、廠（站）、流程、小隊(duì)，直至單口油井（氣井、水井）、單套裝置、單臺(tái)設(shè)備等。對(duì)總成本管理指標(biāo)體系進(jìn)一步分解、細(xì)化和擴(kuò)充，形成分公司的成本管理指標(biāo)體系。設(shè)立油氣單位操作成本、噸油氣耗電量、噸油氣作業(yè)費(fèi)用、噸油氣材料費(fèi)四個(gè)主要指標(biāo)，采液電力單耗、注水電力單耗和井下作業(yè)頻次三個(gè)輔助指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)、追標(biāo)工作，用以評(píng)價(jià)和考核各單位的成本管理水平。

儲(chǔ)量發(fā)現(xiàn)成本及油氣開(kāi)發(fā)成本目標(biāo)管理體系根據(jù)分公司機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能分工，將油氣發(fā)現(xiàn)成本、油氣開(kāi)發(fā)成本細(xì)化到項(xiàng)目的各項(xiàng)工程管理單元，管理責(zé)任落實(shí)到各職能處室和二級(jí)單位，設(shè)立油氣儲(chǔ)量發(fā)現(xiàn)成本、油田開(kāi)發(fā)成本、天然氣開(kāi)發(fā)成本三項(xiàng)主要指標(biāo)，年度投資總規(guī)模、單位原油產(chǎn)能建設(shè)成本及單位天然氣產(chǎn)能建設(shè)成本三項(xiàng)輔助指標(biāo)，合同簽訂率等涉及生產(chǎn)、工程、物資多方面的十六項(xiàng)細(xì)化指標(biāo)，落實(shí)全員成本管理責(zé)任。

二、企業(yè)實(shí)施全員成本目標(biāo)管理過(guò)程中存在的主要問(wèn)題

（一）全員成員目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)深度不夠

雖然成立了以一把手為第一責(zé)任人的全員成本目標(biāo)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，但是仍存在全員思想不統(tǒng)一的情況。主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一是存在生產(chǎn)部門只管生產(chǎn)，不考慮價(jià)值量管理的現(xiàn)象，認(rèn)為成本管理工作只是財(cái)務(wù)部門的分內(nèi)業(yè)務(wù)，思想形態(tài)上還沒(méi)有真正做到從產(chǎn)量到價(jià)值量的轉(zhuǎn)變；二是受成本費(fèi)用規(guī)模的影響，生產(chǎn)單位的全員成本管理意識(shí)普遍高于輔助服務(wù)部門；三是二級(jí)單位只是片面的將全員成本目標(biāo)管理的模式實(shí)施，并沒(méi)有真正調(diào)動(dòng)員工管理的積極性。

（二）硬件條件薄弱，信息化管理水平參差不齊

全員成本目標(biāo)管理最重要的指標(biāo)體系中，如何將集中生產(chǎn)性費(fèi)用合理分?jǐn)傊粮鲄^(qū)塊、單井，成為指標(biāo)評(píng)比的關(guān)鍵。部分企業(yè)已形成較為成熟的一系列成本分?jǐn)傇瓌t，并通過(guò)信息化手段實(shí)現(xiàn)自動(dòng)匹配信息化管理水平參差不齊，而其他大部分企業(yè)仍采用人工手動(dòng)批分，目前居多采用的產(chǎn)量批分法。就出現(xiàn)了計(jì)算指標(biāo)“一人一個(gè)版本，人人計(jì)算均不同”的現(xiàn)象。以動(dòng)力電耗為例，前期建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施由于電表配備率較低，電耗量不能實(shí)現(xiàn)單臺(tái)設(shè)備單項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，需要人為的將耗電量分配至各單臺(tái)設(shè)備，由于分配原則及采用方法的不一致，會(huì)使計(jì)算指標(biāo)存在較大的誤差。

（三）核算工作隨意性大，不能真實(shí)反映區(qū)塊成本

一是存在成本中心的配置滯后于生產(chǎn)情況變化的現(xiàn)象，使得發(fā)生成本無(wú)法如實(shí)計(jì)入正確的成本中心。二是費(fèi)用成本中心歸屬不嚴(yán)謹(jǐn)，個(gè)別指標(biāo)不真實(shí)。由于賬務(wù)處理人員圖省事，對(duì)統(tǒng)一發(fā)生的成本不按規(guī)則攤分，而是簡(jiǎn)單化歸入某一區(qū)塊，導(dǎo)致該區(qū)塊測(cè)算指標(biāo)偏高，而其他區(qū)塊有生產(chǎn)數(shù)據(jù)，卻無(wú)對(duì)應(yīng)成本數(shù)據(jù)。三是受財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的制約，成本費(fèi)用跨年結(jié)算現(xiàn)象嚴(yán)重，結(jié)算依據(jù)不充分。四是結(jié)算不及時(shí)，一些常規(guī)結(jié)算項(xiàng)目月度結(jié)算金額波動(dòng)大，結(jié)算隨意性較大。五是資產(chǎn)轉(zhuǎn)資工作滯后，分公司在12 月集中轉(zhuǎn)資的情況較為突出。

（四）考核嚴(yán)肅性不夠，人為因素影響較大

在實(shí)施全員成本目標(biāo)管理的企業(yè)中，分公司已將全員成本目標(biāo)管理納入績(jī)效考核，年度硬兌現(xiàn)。但也存在以下幾個(gè)問(wèn)題：一是受各單位管理工作開(kāi)展情況限制，分公司級(jí)考核嚴(yán)肅性不夠，人為因素占比較大；二是已建立全員成本目標(biāo)管理制度的二級(jí)單位獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全，沒(méi)有單獨(dú)考核獎(jiǎng)勵(lì)，無(wú)法調(diào)動(dòng)全員成本管理工作積極性；三是預(yù)算考核剔除隨意性大，基層單位對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行符合率偏低的情況，往往找出很多客觀理由進(jìn)行剔除，這對(duì)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行單位的考核有失公允。

三、加強(qiáng)企業(yè)實(shí)施全員成本目標(biāo)管理的幾點(diǎn)措施建議

（一）強(qiáng)化業(yè)務(wù)預(yù)算在全員成本目標(biāo)管理中的作用

建議分公司要完善制訂針對(duì)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)預(yù)算考核辦法，下達(dá)正式的業(yè)務(wù)量預(yù)算目標(biāo)并進(jìn)行考核兌現(xiàn)，切實(shí)做到“誰(shuí)花錢、誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)分析”，確保各項(xiàng)費(fèi)用控制在年度指標(biāo)之內(nèi)。

采油廠要加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的平衡和協(xié)調(diào)，及時(shí)召開(kāi)業(yè)務(wù)預(yù)算平衡會(huì)，不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)合，以優(yōu)化后的業(yè)務(wù)預(yù)算確保財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的完成。要進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算基礎(chǔ)工作，提高預(yù)算報(bào)告質(zhì)量，完善預(yù)算報(bào)告內(nèi)容，制定有針對(duì)性的預(yù)算保障措施。

（二）提高經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的指導(dǎo)作用

在歷年全員成本目標(biāo)管理回頭看檢查中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)分析側(cè)重?cái)?shù)據(jù)對(duì)比，揭示生產(chǎn)運(yùn)行矛盾的作用不突出。建議下一步在經(jīng)營(yíng)分析中要結(jié)合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和管理指標(biāo)的預(yù)算執(zhí)行情況，重點(diǎn)揭示生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題與矛盾，提高分析的目的性；同時(shí)，加強(qiáng)各項(xiàng)改進(jìn)措施的職責(zé)落實(shí)，提高執(zhí)行效果。

立足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，完善分析內(nèi)容。目前分公司正處于投資建設(shè)快速增長(zhǎng)，銷售市場(chǎng)規(guī)模不斷增長(zhǎng)的發(fā)展階段，在按照分析模板強(qiáng)化重點(diǎn)生產(chǎn)過(guò)程和成本費(fèi)用分析的同時(shí)，要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)能建設(shè)效果、產(chǎn)量運(yùn)行節(jié)奏、天然氣銷售市場(chǎng)開(kāi)拓等情況分析的力度，從效益角度整體提升經(jīng)營(yíng)分析效果。

（三）加快企業(yè)全員成本目標(biāo)管理信息化建設(shè)進(jìn)程

參考兄弟企業(yè)先進(jìn)的企業(yè)成本管理經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)適合本企業(yè)全員成本管理的信息化管理系統(tǒng)，規(guī)范成本分?jǐn)倸w集，減低勞動(dòng)強(qiáng)度，提高管理效率。加強(qiáng)現(xiàn)有信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享，杜絕信息孤島。

（四）加強(qiáng)在建工程轉(zhuǎn)資管理

建議分公司開(kāi)發(fā)計(jì)劃部門、財(cái)務(wù)部門、實(shí)物管理部門等要加強(qiáng)協(xié)作，開(kāi)發(fā)部門要做好投產(chǎn)工程信息發(fā)布及工程驗(yàn)收結(jié)算工作，財(cái)務(wù)部門以在建工程清理為手段及時(shí)預(yù)警轉(zhuǎn)資及時(shí)情況，實(shí)物管理部門提前介入投資管理跟蹤做好實(shí)物清單驗(yàn)收，加快投資結(jié)算和轉(zhuǎn)資節(jié)奏，提高成本管理的真實(shí)性和規(guī)范性。

（五）建議進(jìn)一步加強(qiáng)非生產(chǎn)性支出管控力度

從人均管理費(fèi)用指標(biāo)看，各單位指標(biāo)額偏差較大。差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、印刷費(fèi)、車輛使用費(fèi)等管理費(fèi)用降本空間較大。要建立管理費(fèi)用的專項(xiàng)管理工作，費(fèi)用主管部門要嚴(yán)格按照預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核重點(diǎn)強(qiáng)化六項(xiàng)管理費(fèi)用的管控，確保分公司效益最大化。

（六）加快財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型工作

改變過(guò)去上下級(jí)、直線型的業(yè)務(wù)管理方式，改變單一性、專業(yè)性的崗位分工，明晰“公司財(cái)務(wù)、基層財(cái)務(wù)、專業(yè)部門業(yè)財(cái)融合崗”三個(gè)管理主體，以“財(cái)務(wù)管理專家團(tuán)隊(duì)”為支撐，形成做強(qiáng)公司財(cái)務(wù)，做實(shí)基層財(cái)務(wù)，做優(yōu)業(yè)財(cái)融合崗的兩級(jí)財(cái)務(wù)管控新模式，實(shí)現(xiàn)“崗位專業(yè)化管理、分工團(tuán)隊(duì)化模式、流程價(jià)值化管控”的管控新要求。尤其是專業(yè)部門業(yè)財(cái)融要側(cè)重于激發(fā)業(yè)務(wù)部門管理的積極性，做好財(cái)務(wù)工作的重要補(bǔ)充。

（七）進(jìn)一步強(qiáng)化全員成本目標(biāo)管理考核力度，強(qiáng)化考核的嚴(yán)肅性

一是完善考核指標(biāo)，做到有獎(jiǎng)有罰，不斷促進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作全面提升。二是建議將全員成本目標(biāo)管理考核從績(jī)效考核中獨(dú)立出來(lái)，單獨(dú)考核，提高全員成本目標(biāo)管理考核在績(jī)效兌現(xiàn)中的占比。三是強(qiáng)化考核的嚴(yán)肅性。考核指標(biāo)一經(jīng)確定，原則上不允許剔除調(diào)整，確保考核的公平、公正。