基于管理會計(jì)視角下油氣田企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造提升

田應(yīng)國 中國石油長慶油田分公司技術(shù)監(jiān)測中心

在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)增長放緩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和競爭日益加劇的后金融危機(jī)時(shí)代，無論是從內(nèi)部還是外部環(huán)境來看都在迫使企業(yè)改變現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營方式，不斷的調(diào)整完善自身工作框架[1]。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)跨度、層級的逐漸壯大，信息失真、協(xié)同難度加大、戰(zhàn)略執(zhí)行困難等問題也日益突出，在此情況下高層決策者必然更加看重高質(zhì)高效的內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)報(bào)告，整合企業(yè)各方資源，通過不斷優(yōu)化自身管理經(jīng)營體制以提升價(jià)值創(chuàng)造能力[2]。

一、管理會計(jì)價(jià)值創(chuàng)造途徑

（一）決策支持途徑

管理會計(jì)價(jià)值創(chuàng)造的首要因素便是提供各類信息支持企業(yè)進(jìn)行各類決策，也就是前饋信息。前饋信息幫助決策形成，決策方能產(chǎn)生價(jià)值，所以，管理會計(jì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的首要途徑即為通過前饋信息進(jìn)行決策支持。一是全面預(yù)算管理，在國有企業(yè)的總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下和對未來預(yù)測的基礎(chǔ)上，編制縱向到底、橫向到邊的全面預(yù)算，通過對預(yù)算實(shí)現(xiàn)效果的分析及時(shí)分配資源來改善決策[3]。從財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)兩個(gè)維度來看，生產(chǎn)經(jīng)營都體現(xiàn)在預(yù)算中，企業(yè)可以通過全面預(yù)算獲得有效的前饋信息。其次，信息化管理。完善的信息管理系統(tǒng)，可以及時(shí)傳遞和反饋業(yè)務(wù)信息，方便各成員單位之間共享信息，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的集成，為前饋信息提供高效安全的信息平臺。

（二）管理控制途徑

在決策目標(biāo)的實(shí)施過程中，管理會計(jì)對生產(chǎn)經(jīng)營活動不斷進(jìn)行修正和約束，通過計(jì)算實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異、分析原因，整理出反饋結(jié)論報(bào)告，采用相應(yīng)的控制措施、獎勵(lì)和懲罰手段及時(shí)糾正偏差。一是成本管控措施。以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，根據(jù)市場需求開發(fā)產(chǎn)品，配合設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門，制定成本標(biāo)準(zhǔn)，面向EVA，按照產(chǎn)品生命周期實(shí)施成本全價(jià)值鏈管理，結(jié)合成本動因分析，加強(qiáng)對成本全過程的監(jiān)控。二是資本管制措施。建立健全國有企業(yè)資本控制制度，嚴(yán)格執(zhí)行資本預(yù)算，遵守預(yù)算調(diào)整程序，通過金融公司實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一收付，密切監(jiān)控重大資金的支出情況；通過資本集中控制，以增強(qiáng)融資能力，拓寬融資渠道，減少融資成本，從而得到最優(yōu)方案。三是風(fēng)險(xiǎn)控制措施。完善內(nèi)部控制制度，建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警邊界指標(biāo)，對成員企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，確保風(fēng)險(xiǎn)信息及時(shí)報(bào)告和響應(yīng)，防范和降低金融風(fēng)險(xiǎn)。

（三）行為調(diào)節(jié)途徑

決策目標(biāo)的制定和實(shí)施會一定程度上會對員工的行為產(chǎn)生影響，員工的行為也不可避免地會影響決策如何制定以及決策實(shí)施的實(shí)際效果[4]。在企業(yè)內(nèi)部建立起適當(dāng)?shù)目冃Э己梭w系，首先確定企業(yè)管理目標(biāo)，并對目標(biāo)進(jìn)行層層分解，將企業(yè)目標(biāo)細(xì)化具體到每一個(gè)員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并據(jù)此制定績效計(jì)劃，根據(jù)確定的檢驗(yàn)周期，對比分析員工的實(shí)際表現(xiàn)與績效指標(biāo)，之后通過反饋溝通完成評估員工的業(yè)績和工作能力評價(jià)，以此來有效激勵(lì)和約束員工。通過績效考核管理，管理會計(jì)可以調(diào)整員工個(gè)體和員工團(tuán)隊(duì)的行為，通過平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度進(jìn)行績效評估，促進(jìn)員工的行為與企業(yè)保持一致，共同為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

二、管理會計(jì)應(yīng)用

（一）預(yù)算管理

從預(yù)算編制的過程來看，X油田公司根據(jù)自身的特點(diǎn)將財(cái)務(wù)預(yù)算劃分了三個(gè)層級，從上到下分別為：一級單位、二級單位、基層單位，三個(gè)層級中的一級單位負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并下達(dá)給下級層次，在預(yù)算管理過程中起決策作用。首先，預(yù)算的編制從基層單位開始，基層單位需根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的實(shí)際需求進(jìn)行預(yù)算，編制支出預(yù)算時(shí)，單項(xiàng)消耗重點(diǎn)費(fèi)用是其主要依據(jù)，同時(shí)結(jié)合實(shí)際情況合理預(yù)測并估計(jì)收入，編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算，各基層單位預(yù)算統(tǒng)一匯總后上報(bào)至二級單位。二級單位同樣也需編制本部門的預(yù)算，由相關(guān)職能部門將各級預(yù)算匯總分析，形成油田公司最終預(yù)算草案，報(bào)一級主管部門等待批復(fù)。經(jīng)過一級主管部門審核批準(zhǔn)后，下達(dá)預(yù)算額度，各下屬單位財(cái)務(wù)處要逐級進(jìn)行預(yù)算分配，上級單位將向下級單位下達(dá)詳細(xì)的資金分配計(jì)劃以及指標(biāo)，在全公司范圍內(nèi)做好預(yù)算任務(wù)的分解，持續(xù)監(jiān)控重點(diǎn)單位以及重點(diǎn)項(xiàng)目相應(yīng)的預(yù)算進(jìn)展情況，同時(shí)在執(zhí)行過程中要及時(shí)反饋相關(guān)情況。此外，在公司各級單位均建立了預(yù)算考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在規(guī)定時(shí)期內(nèi)進(jìn)行預(yù)算考核，督促各級單位嚴(yán)格按照預(yù)期進(jìn)度執(zhí)行預(yù)算。如果客觀因素造成預(yù)算必須進(jìn)行調(diào)整，如人事薪酬改革，導(dǎo)致經(jīng)費(fèi)預(yù)算出現(xiàn)比較大缺口，需要出具相關(guān)證明文件并經(jīng)過仔細(xì)計(jì)算，才能向上級申請追加預(yù)算。在年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，需要各級財(cái)務(wù)部門對本級各部門預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評價(jià)，編制預(yù)算差異分析報(bào)告，分析差異產(chǎn)生的原因，逐級呈報(bào)。同時(shí)，預(yù)算作為績效考核的基礎(chǔ)，要根據(jù)其完成情況，結(jié)合相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)，進(jìn)行年度經(jīng)營績效的考核。

（二）績效考核

績效考核可以理解為績效評價(jià)方利用特定的評價(jià)指標(biāo)、方式和規(guī)則規(guī)范等，對某一時(shí)期組織預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行考核和評價(jià)。作為大型國有股份制企業(yè)，X 油田公司需要定期對公司上下進(jìn)行財(cái)務(wù)分析以及經(jīng)營業(yè)績分析，為公司管理者提供決策支持信息，向集團(tuán)公司各相關(guān)方提供相應(yīng)的會計(jì)信息。

當(dāng)前企業(yè)慣用的有關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC），近年來，企業(yè)在設(shè)置KPI 指標(biāo)體系時(shí)越來越多的開始關(guān)注公司的長期利益，更多的將目光放在非財(cái)務(wù)指標(biāo)上，這正是吸取了BSC 的可取之處；BSC保留了一定程度的關(guān)鍵指標(biāo)成分，同時(shí)又在業(yè)務(wù)流程、客戶等積分卡設(shè)計(jì)中突破了原有維度的約束。因此，是以應(yīng)用時(shí)逐漸形成了融合了KPI 和BSC 兩方面的“混合績效考核模式”。當(dāng)前X 油田公司采用的便是這種“混合績效考核模式”，考核模式的主體框架與KPI 類似，但在選取指標(biāo)時(shí)借鑒BSC 的思想和方法，重視指標(biāo)間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，拓展客戶、內(nèi)部運(yùn)營等多維度指標(biāo)體系，以此來平衡短期與長期發(fā)展利益，與好的促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

各項(xiàng)指標(biāo)的確定和考核由指標(biāo)主管部門負(fù)責(zé)，實(shí)際考核時(shí)首先由員工自評同時(shí)還要有主管復(fù)評，同時(shí)對各個(gè)部門進(jìn)行考核也是必要的，各部門的考核要將兩項(xiàng)考核結(jié)果累加合并后交由公司人事處，最后由管理層結(jié)合X油田公司的發(fā)展?fàn)顩r，確定該部門的績效系數(shù)。在X油田公司整個(gè)績效考核管理過程中，來自管理會計(jì)的數(shù)據(jù)信息非常重要，如該部門的成本控制狀況、預(yù)算完成狀況以及經(jīng)營目標(biāo)完成情況等。

三、價(jià)值創(chuàng)造提升對策

（一）增加必要外部價(jià)值鏈

由于X油田公司所處行業(yè)為能源領(lǐng)域，會比較容易受國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策的影響，同時(shí)油田企業(yè)由于涉及的價(jià)值鏈范圍比較廣，從油田公司戰(zhàn)略管理的角度來看，關(guān)注公司當(dāng)前經(jīng)營狀況和公司未來可能會面臨的各種和公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的因素都是十分必要的，基于此X油田公司應(yīng)當(dāng)逐漸完善公司的經(jīng)營方針，加強(qiáng)對行業(yè)狀況、競爭對手、客戶關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系以及國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策等多方面內(nèi)容的研究，從而提高管理會計(jì)決策信息的準(zhǔn)確性和有用性。

（二）以EVA 為起點(diǎn)實(shí)施價(jià)值預(yù)算

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），指的是企業(yè)稅后經(jīng)營凈利潤減去資本成本（包括債務(wù)成本和股本成本）之后的凈額，EVA 最終結(jié)果的確立，要綜合考慮公司生產(chǎn)、費(fèi)用、銷售管理等，能夠綜合反映公司經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況。EVA 將價(jià)值創(chuàng)造作為企業(yè)的基本使命，是價(jià)值創(chuàng)造能力的量化體現(xiàn)。針對X油田公司預(yù)算管理當(dāng)前存在的問題，在全面預(yù)算管理體系中融入EVA，增加價(jià)值管理的思想理念，以價(jià)值驅(qū)動預(yù)算管理，優(yōu)化和改進(jìn)原有預(yù)算體系，使全面預(yù)算管理成為公司價(jià)值創(chuàng)造的有力執(zhí)行體系。綜合考慮全部的資本成本，調(diào)整利潤導(dǎo)向下的預(yù)算表為EVA 預(yù)算表，同時(shí)要從業(yè)務(wù)和指標(biāo)兩個(gè)層面進(jìn)行EVA總目標(biāo)的分解工作，在指標(biāo)層面，分析識別出價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵驅(qū)動因素，作為預(yù)算編制的引導(dǎo)；在業(yè)務(wù)層面，從上至下對EVA 總目標(biāo)進(jìn)行分解，將總目標(biāo)分解為各個(gè)分目標(biāo)并下達(dá)至各相關(guān)責(zé)任中心，以EVA 引導(dǎo)X油田公司財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，最終編制X油田公司EVA 預(yù)算表。

四、結(jié)語

增加必要的外部價(jià)值鏈分析：除關(guān)注公司自身信息以外，還要加強(qiáng)對所在行業(yè)、競爭對手、客戶、供應(yīng)商以及國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策等多方面外部信息內(nèi)容的研究，從而提高管理會計(jì)決策信息的準(zhǔn)確性和有用性。