民營醫院內涵式發展的設計與思考*
——以徐州仁慈醫院為例

王 彧 ,尹 梅 ,宗亞力

(1 哈爾濱醫科大學人文社會科學學院，黑龍江 哈爾濱 150081， leaf830222@aliyun.com;2 徐州仁慈醫院，江蘇 徐州 221000)

2015年，國務院辦公廳出臺《關于促進社會辦醫加快發展的若干政策措施》；2016年，國務院印發《“健康中國2030”規劃綱要》；2017年5月，國務院辦公廳印發《關于支持社會力量提供多層次多樣化醫療服務的意見》；2017年8月，原國家衛計委公布《關于深化“放管服”改革激發醫療領域投資活力的通知》。在這一系列鼓勵社會資本投資醫療服務領域的政策當中，對社會資本辦醫的領域、準入與審批、稅收、醫保、人才機制等焦點問題進行了明確的說明和指導，有利于增加醫療衛生服務資源，擴大服務供給，滿足人民群眾多層次、多元化的醫療服務需求；有利于建立競爭機制，提高服務效率和質量，完善醫療服務體系，形成公立醫療機構和非公立醫療機構相互促進、共同發展的格局。在此背景下，作為一種投資主體在不同的歷史階段承擔的角色不同，但最終與公立醫院殊途同歸的民營醫院，面臨著規則制度相對完善、人才紅利釋放的戰略機遇，其滿足社會公眾醫療健康需求的可行能力有了明顯的提升。因此，需正確理解、認識未來的發展，才能做好布局、規劃、定位，大力提升以核心理念、核心技術、核心人才、核心服務、核心文化等諸多內在要素為框架的核心競爭力，進而在醫療領域內獲得較強的競爭優勢，為人民群眾的生命健康保駕護航。

1 我國民營醫院發展現狀

當前社會是一個信息化高速發展的時代。一方面，互聯網、云計算、大數據等高新技術的應用與發展逐漸融入醫學領域；另一方面，人口老齡化、長期慢性病的疾病譜系的凸顯成為新時期醫療所要面臨的重要問題，各種形式的醫生集團、醫療中心風起云涌，新的醫療改革向著縱深的方向穩步前進。在這樣錯綜復雜的時代背景下，民營醫院如何抓住機遇，嵌入這一過程當中，已成為其未來發展的核心要務[1]。

縱覽我國民營醫院三十余年的發展歷程，公立醫院一直處于我國醫療衛生服務體系的壟斷地位，掌握著更多的醫療衛生服務資源。但2017年，成為我國民營醫療服務發展歷程中的轉折點：民營醫療服務在機構數量、衛生人力資源配置及床位數量等方面以達到或接近全國醫療服務資源的20%。提前實現了“2020年全國醫療衛生服務體系資源要素配置主要指標”中提出的政策目標。中國衛生統計年鑒的數據顯示，至2017年，我國共有醫院3.1萬家，民營醫院約1.9萬家，占比60.4%[2]。2010-2017年，民營醫院數量年均增幅達15.0%。衛生技術人員數量也呈現顯著上升趨勢，自2010年的34.8萬人，增加至2017年的110.0萬人，年均增幅17.9%。與此同時，床位數大于等于800張的民營醫院數量由2010年的11家增加到2017年的99家，年均增長率為36.87%。更為重要的是，民營醫院的服務能力也較之前有了大幅度的增長。其中，門診服務由2010年的1.66億人次增加到2017年的4.87億人次，年均增長率為16.6%，出院人數由2010年的0.08億人次增加到2017年的0.33億人次，年增長率為22.4%，遠高于公立醫院的年增長率(8.7%)[1]。當前社會發展為我國民營醫院帶來了新的發展空間，專業化、標準化、同質化的連鎖化道路推動了醫療資源的合理分布，規模化運營、關注醫療價值和人力資源管理，培育良性的醫院文化落實學科建設目標等制度和理念在政策利好持續釋放的背景下，薈萃了一批發展勢頭良好的民營醫院。當然，數據也顯示出民營醫院存在的問題：多數的民營醫院規模較小，衛生技術人員不足，診療人次、住院人數不多，醫療質量和服務能力水平不高，可持續發展能力不足，尚存在很大的提升空間[1]。

2 我國民營醫院現況形成的內在原因

總體而言，民營醫院雖然在醫院數量、醫療服務能力、醫院的運營等方面取得了實質性的成果，但依然在實際操作中存在著一系列的困難。導致這些困難的原因既有外部大環境的因素，醫院自身的發展理念、文化建設、管理格局等內在因素也成為影響民營醫院能否可持續發展的關鍵。

2.1 民營醫院的發展理念存在局限性

“思想是行動的先導。”思想的引導作用至少應包含正確性及高瞻遠矚性兩個層面。民營醫院作為具有自主性的組織，若想保持長遠的發展需要高屋建瓴的指導思想的指引。這樣思想的指導在實踐中需要不同的維度共同作用完成：第一，民營醫院的發展不能脫離時代的需求，管理者應具備靈敏的時代嗅覺，了解當前中國醫療改革的重心，明晰公立醫院的發展方向，把握當前中國醫療衛生事業發展的脈絡并順勢而為，如此才能為民營醫院的發展準確占位，尋找有利的生存發展空間；第二，資本的逐利性同醫療的公益性可同時兼顧，即便是營利性民營醫院，公益性依然是其追求的根本；第三，“以人為目的”的理念應貫穿到民營醫院建設發展的各個環節。同時，只有當不同層面不同維度有機結合形成的立體式的思想理念時，才有可能成為引領民營醫院沿著正確方向發展的鮮明旗幟。當前對我國大部分的民營醫院而言，雖然不乏各樣的思想理念，但鮮少具有時代性和高遠性，更多的是著眼于自身個體的短期發展，認為只有醫院虧損才能為患者謀福利，反之，若不想虧損則勢必不能為患者謀福利。從而舍本逐末，逐漸退出了歷史的舞臺。另外，亦不能將思想理念的不同層面不同維度有機結合，顧此失彼：或為節約成本而忽略人的價值，或為短期利益而忽視時代發展的需求，凡此種種，都會成為民營醫院發展浪潮中的“偽發展”[3]。

2.2 民營醫院的定位不清晰

主流觀念認為醫療是關乎人們生命健康的存在，因此在醫療實踐當中必須將公益性置于首要地位。形成了只有公立醫院才能體現醫療事業公益性而民營醫院更多體現的是企業的逐利性，并且社會公益性與逐利性是不能和諧共存的錯誤認知。在此認知的導引下，民營醫院被理所當然的認定為公立醫院的補充。這樣的認知和定位，對民營醫院的發展會造成極其不利的影響。一方面，國家制度建設及政策推行的過程中，會自然而然地將醫療資源傾斜于公立醫療機構，這使得民營醫院在與公立醫院的競爭中帶著先天不足的劣勢，難以獲得充分的社會資源和支持，為其后續可持續發展帶來不小的阻礙；另一方面，民營醫院并不是醫療衛生體系當中的獨立存在，而是處于外部大的醫療體系的鏈條當中。外部環境對它的定位認知直接影響并塑造著民營醫院對自身的認知：在考慮自身的存在發展過程中，也會順勢將逐利性置于首要地位，從而只顧眼前利益，急于收回投資，甚至通過虛假廣告、過度醫療等不當的手段獲得短期的資本回報，造成了民眾對民營醫院的不信任，損害了民營醫院的整體形象及公信度。

2.3 實踐中管理組織水平低下

我國民營醫院的發展現狀表明很多民營醫院在運行當中缺乏現代醫院管理理念，醫院系統內部缺少有機統一的運行機制，多依賴于醫院的創建人或核心領導者，不能充分調動醫院員工的積極性，管理的合理化、制度化、規范化明顯的不足。科學管理之父泰勒(F.W.Taylor)的管理理念認為管理的合理化是不斷消除管理死角或異常努力的過程，目的在于在管理中堅持做到好上加好、精益求精、保持核心競爭優勢并努力實現永續經營[4]。民營醫院作為我國醫療體系內的獨特現象，其管理模式多為核心領導的經驗式管理。從某種層面而言，核心領導的管理水平直接影響著整個醫院的發展程度和走向，具有明顯的“人治”色彩。醫院不能形成良性循環的發展生態，反而會出現管理混亂、權責不明、業務流程模糊、人事財務制度不清晰、政策隨意、發展目標不明確等各種負性問題。換言之，民營醫院管理機制的靈活并不等同于管理的無序，只有做到在科學管理理念的指引下，制定切實可行的發展目標，構建科學有效的管理制度，合理調配醫院所有的醫療衛生資源，才有可能沖破阻礙醫院進一步發展壯大的桎梏。

3 民營醫院可持續發展對策

基于分析影響當前我國民營醫院可持續發展的內部原因，由內而外的改變將成為推動民營醫院永續性發展的課題。從更深層面上而言，民營醫院可持續發展策略是一個戰略選擇的問題。民營醫院與政府、公立醫院、社會等各方主體，都是醫院發展博弈的局中人。徐州仁慈醫院在尋找2018年全國醫院建設大會上被評為“中國最美醫院”，通過發展理念的更新實現了在與各方博弈中的均衡、通過準確的發展定位實現了與公立醫院的博弈均衡、通過管理與服務水平的提高實現了與社會博弈的均衡，為我國民營醫院的發展打開了一條獨具特色的通路。

3.1 聚焦醫療初心，樹立可持續發展的根本理念

始建于21世紀初的徐州仁慈醫院，已晉升為國家三級骨科醫院。它以“仁愛、慈心、善行、濟世”為宗旨，以“崇仁、尚醫、精藝、求新”為院訓，歷經二十年的發展，緊跟時代步伐，突出創傷外科的專業特色，成為集醫療、養老、健康三位于一體的區域性診療中心[5]。仁慈醫院將“一切以患者為中心，患者永遠是對的”作為自己的發展理念，并依此為基礎輻射出兩個不同的維度：

首先，資本的逐利性與醫療的公益性可同時兼顧。仁慈醫院創建團隊認為，企業興辦之公益事業不應因為經營不善而再次成為社會的負擔，公益事業也應考慮利潤。利潤是醫院高效運行發展的基石和保障，高效設備的購置、人才的培養、醫院的建設都離不開資金的支持，而這些根本上都是患者福祉的獲取來源。因此，追求良好的經營績效只是達成醫院正常運轉及滿足病家福祉的手段，二者具有一致性,并非非此即彼的關系。微而觀之，醫生個體的職業精神同社會的大環境形成了良性的互構。

其次，以人為目的。在仁慈醫院，以人為目的包含兩個方向：第一，以患者為本。“誓愿普救含靈之苦”“救死扶傷”是醫學和醫療永恒的母題和根本目的，因為病患，醫學和醫療才有了存在的價值和意義。因此，醫院的一切診療和管理活動都以患者為中心，以患者滿意為根本目標，這也是“仁慈”醫院最初的由來；第二，實現員工的價值，無論是一線的醫護人員還是管理人員，在仁慈醫院，每個員工都有其合理生存發展的空間。在執業過程中，醫院為員工提供了有利于挖掘其潛能的優質發展平臺，營造積極向上的工作氛圍，并適時與外界形成良性的互動：不僅將員工派去更優秀的地方學習，也會將優秀的行業精英請回醫院，定期的組織各種形式的業務培訓，提升員工的綜合能力的同時增強員工的歸屬感。除此，仁慈醫院特別重視員工的日常生活，為員工提供了功能齊備的健身場地、讀書休閑場所，這些都為員工飽滿的工作狀態和工作熱情提供了堅實的基礎。執業和生活的雙重關照會讓員工形成一種“群體意識”，并在無形中將這種切身的感受傳遞給來到醫院就診的每一個患者，員工在實現個人價值的同時也為醫院帶來了利益回報，形成了一個良性的正向循環。

3.2 明確醫院的定位，培育獨特的醫院文化

明確的定位是醫院走在正確方向的起點。仁慈醫院對自身的定位包含宏觀和微觀兩個不同的視角。宏觀而言，仁慈醫院以醫療的社會屬性為抓手，秉承為客戶創造價值的企業本質，將公益性和營利性有機統一起來。仁慈醫院最初專業的醫務人員創建而來，一直以患者的醫療剛需為業務主線，因此它的身上體現著濃厚的社會公益性。恰如仁慈醫院所強調的那樣：盈利只是創造價值后的附加值——它是結果而不是目的。另外，仁慈醫院的核心領導及管理團隊將醫院的發展置于“大健康”的時代背景之中，把握國家醫療改革動向及重點，及時調整自身的發展方向，在公立醫院為主的醫療體系內拓展自身的發展空間，不斷夯實自身的競爭優勢，以最少的成本獲取最大的效益，滿足百姓的多層次的健康需求；微觀而言，樹立“平臺思維”，建立專業間的協同共生機制，激發每個員工每個科室的單兵作戰、化整為零的潛力，同時也培養其協同作戰的能力，以便能夠靈活規范的處理重大疑難問題。在仁慈的平臺之上，每個員工都是醫院的主人，都是醫院的管理者和經營者。通過仁慈的平臺，員工的視野和格局得到了前所未有的提升，員工間的關系也從傳統的利益共同體轉向了事業共同體甚而命運的共同體。

醫院文化是醫院的靈魂，是醫院核心價值的體現，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。且這種行為方式讓醫院的每個個體間能夠形成默契的心理契約[1]。仁慈醫院非常重視醫院的文化建設。每個新入職的仁慈員工，都會經歷專門的以“愛”為主題的醫院文化的培訓。愛患者、愛醫院、愛事業、愛自己是仁慈醫院文化核心的重要組成部分，其內涵是責任，是不求回報，是大愛無疆，這也是每個仁慈員工必須熟記于心的內容。仁慈的管理團隊認為，愛是員工認同醫院文化的基礎，只有認同醫院文化，才能更好地工作和發展，為醫院貢獻自己的力量。如果醫療工作者能把對患者的關心提升到愛的層次，將是文化精神層面的一次極大升華。

樹立誠信的品牌形象也是仁慈醫院文化的核心追求。醫療具有極強的專業性色彩。患者群體及社會大眾與醫療體系間存在著嚴重的信息不對稱。加之復雜的制度、資源、利益需求等內外因素的摻雜，當前中國醫患之間出現了圍繞醫患信任產生的非理性的醫患關系。仁慈醫院為增加患方對醫院的信任度，充分利用數據平臺、互聯網+醫療等媒介，逐漸完善規則制度，讓醫患之間由過去的“縱向排隊”向“橫向排隊”轉變，增加其服務的透明度，讓社會大眾直接接觸參與到自身的診療活動當中，一方面公眾將會全面細致的了解到了因信息不對稱而存在的信息缺陷，另一方面，也讓醫院置于公眾的監督之下，督促醫院朝著更完善的方向發展。醫患之間因為較強的信任而形成了理性有序的醫患關系。

另外，良好的醫院文化需強調醫院承擔的社會責任。醫院的文化或價值觀作用于公共利益是醫院對外影響力的直接體現[1]。優秀的醫院文化不能只為追求自身的利益而侵犯公共的利益，“以患者為中心”并不僅僅是標牌上的一句話，而是一種生活和醫療服務的方式[6]。因此，即便是民營醫院，仁慈醫院也積極地承擔社會責任，履行社會義務。成立至今近二十年，仁慈醫院先后開展了 “仁慈百萬巨資醫療救助貧困人口回報社會”活動，大型義診、獻血活動，派駐醫療隊救助貧困、孤苦等弱勢群體活動，走進社區、校園、企業開展大型健康宣講活動，奔赴地震災區開展醫療救援活動……對仁慈人而言，每一次回饋社會的活動，只是他們日常工作中的常態，恰是因著這種對病患、對社會潤物無聲的無私奉獻，仁慈醫院被百姓評為“最有愛心的醫院”。

3.3 發揮機構化優勢，加強科學化管理

一直以來，仁慈醫院都以先進的經營理念、服務方式和管理機制面向社會，以人性化的服務贏得了社會各界的認可。醫院發展的前期，更多是靠創建團隊的激情推動發展，而管理模式基本上也是“人治”。為了追求更長遠的發展，仁慈探索了一套完整又有成效的管理制度體系——將醫院工作分為人員、質量與安全、服務、經營不同的管理模塊，這四個模塊各具特色又相互依存。推行之初，醫院選擇在仁慈最優秀的手外科率先展開，而后向全院推廣。

在摸索管理模塊的道路上，首先確定人員構架。科室所有的醫護人員都是管理小組的成員，從而形成了全科管理、人人參與又相互監督的局面，這與仁慈“以人為中心”的理念不謀而合。

質量與安全是管理的核心內容。醫療質量永遠是品牌的基礎。它不僅關系著患者的健康和生命安全，也關系到醫院的生存和發展。縱觀民營醫院的隊伍，一味追求利益或形式而忽略醫療質量的，無異于飲鴆止渴，終被時代的發展所淘汰。即便是一個單獨的科室，質量與安全管理也是所有工作的重點：無論是在管理小組人員的選擇上還是在制度與職責的制定上都以提高醫療質量為中心，每項工作都必須經過反復的斟酌與推敲，只有如此，才能真正實現為患者謀福利。

服務是最能體現個性化管理的。服務小組的成員也都是科室最有活力、最有想法的年輕人。服務小組致力于患者、科室、醫院三方面服務管理，結合醫院的運轉情況，籌謀現實與未來。打開仁慈醫院的官網首頁，一個小小的服務咨詢對話框自動彈出，無論是病情的詢問還是就醫的流程，每個咨詢都會得到耐心且細致的答復，雖是簡單的舉措，卻于細微處彰顯了醫院仁愛至善的大義。

經營管理貫穿著整個的管理流程。經營管理小組就像一根紐帶一樣牽引著科室的每一步工作。醫院的遠景規劃、近期目標、核心理念、制度建設、文化的孕養……每一個關乎醫院發展的環節，如果沒有有效的經營，便如同一盤散沙無法正常的運轉。因此，經營的思想也是仁慈醫院的顯著特色，它確保了醫院可持續發展的可能。

民眾對健康的實際需求，國家醫療改革的穩步推進，醫療服務的發展以及時代迅猛的變化對民營醫院的發展既提供了機遇也帶來了挑戰，如何從內部著手不斷提升自身可持續發展的能力，增強核心競爭的優勢，是每個民營醫院都需要考慮并解決的關鍵問題。