組織文化、謙遜領導力與開放互信式關系

埃德加·沙因 彼得·沙因

五十年的工作線索：組織文化與領導力

埃德加：大約是五年前的一天，我與彼得開啟了圍繞“組織文化與領導力”這一主題的研究與寫作，我們的組合很成功。

彼得：如果追溯到我們合作的起點，我想問您一個問題：早在上個世紀的八十年代，您撰寫了第一本“組織文化與領導力”的教材，自此成為您大部分研究的線索。您是如何開啟這一領域的研究的？

埃德加：我之所以對組織文化這一話題產生興趣，是因為我當時正在為兩個完全不同的機構提供咨詢服務，這是兩個不同國家的公司，一個是計算機初創企業，一個是傳統的化學集團。這兩家公司都非常成功，但是它們在成立時間、工作作風等諸多方面都有著巨大的差異。于是，我意識到，要解釋這一點，需要一個新的概念，即文化。文化這個概念在人類學中是很清晰的，但在當時的組織學領域還少有運用，即使有，也是很模糊的。隨著研究的不斷深入，我愈發認識到這個概念的重要性，無論是在組織層面，還是在國家層面，在某種程度上說，文化因素都是其發揮功能過程中最重要的部分，而且是最穩定、也最令人擔憂的部分。

我可以舉兩個例子，這兩個例子是目前我所注的，如果說是我所擔心的顯得太重。前不久，我在閱讀中了解到，有的人想知道如何改變自身的文化。因為在他們看來，員工的敬業度出了問題，員工對公司的熱情未能達到管理層的預期。圍繞敬業度，背后就有著一系列的文化問題。

這是在組織層面上，新冠疫情則迫使我們考慮更大層面的文化問題。在美國的州立醫院或醫療系統，過去的工作中各個小組通常是互相競爭、甚至是互相拆臺的，而在新冠疫情的壓力下，競爭、敵對行為消失了，取而代之的是協同合作。

我所擔心的另外一點是：當新冠疫情結束后，我們面臨著一個更大的問題，即氣候變化與全球變暖。從文化的角度來看，競爭與合作是人類存亡的核心問題，而目前文化不同的各國，為爭取自身利益，都在多個層面上奮力競爭。全球變暖問題，與疫情一樣，為全球事件，沒有哪個國家可以置身事外。

與組織層面的敬業度問題相比，我更擔心的是世界文化問題。在國家層面，人們沒有留意的是各國文化幾乎都包含的競爭問題，這涉及未來十年我們如何尋求解決方案并保證人類生存。這既是一個生存問題，也是一個文化問題。

就我而言，無論是組織層面，還是國家層面，道理是相通的。我們需要認清我們所大談特談的世界本質是什么。在關于文化結構的討論中，彼得提供了很大的幫助，他提出了“文化實踐”的整個概念。請彼得詳細地介紹一下吧！

彼得：您所強調的全球視角、全球優先與合作優先的觀點，在您的第一部著作出版時并不如今日這樣突出。因為那時沒有疫情，全球變暖也沒有嚴重到：未來一二十年會難以為繼，會直接影響企業的生存方式與運作。

“文化實踐”為我們所觀察的文化提供了一個頗具價值的分層模型，可以幫助我們認識文化體驗，即員工、領導或經理每天上班時的感受。文化實踐是一個與文化結構相關，但又不同的概念。

“文化實踐”這一概念，可以分為三個層次。最內層為技術層，指的是任務與功能，是推動組織前進的經濟動力，是戰略，是競爭的理論。它在基礎層面，是存在的原因，我們可以稱之為技術文化。再外一層是社會文化，指的是組織內部人員之間的關系，例如人員之間經常爭吵嗎？是等級森嚴，還是比較松散？所有組織，都呈現出社會文化的不同側面，其中很大一部分可以聯系到最外層，即組織所存在于其中的宏觀文化。宏觀文化可能源于公司總部所在地，比如一家公司可能存在于美國或硅谷這樣的宏觀文化中。當然，宏觀文化之中，也會有職業等因素。例如一個高度依賴技術驅動的組織，就會有高度技術化的職業文化；而與之相對的銷售導向型的組織，其宏觀文化中就會存在銷售及營銷的維度。

無論如何，我們每天在組織中實踐文化時，都會經歷這三個層次。如果三個層次能夠緊密協調，即技術文化能夠得到社會文化的鞏固，社會文化又能鞏固宏觀文化，那么所形成的就是建設性文化，就有更大的機會獲得成功。如果它們無法協調，如技術文化因為宏觀文化的某些情況而錯失良機時，或者社會文化無法匹配組織生存或經濟發展所需的技術文化條件時，組織內部人人均可體會到、感知到，那么這時就出現了文化問題。

但是，僅僅指出文化問題是不足夠的，還需要更詳細、更豐富的描述。我認為，在您長達五十年的研究中，包括最近幾年我所提供協助的研究中，最具價值的地方在于：通過理念、詞匯、術語，對模糊而難以描述的事物提供了分類方式；正因為有了這些工具、術語和詞匯，我們得以理解我們的文化實踐，從而能夠對其進行糾正、調整、改造與改變。

這就需要提到我們最新那本文化著作中的觀點。這本書的一個非正式的副標題是“文化轉變領導力”，我們希望闡明：文化轉變與領導力總是相互關聯的。由此，我想問您一個關于領導力的問題。對于您的第一本文化著作，即《組織文化與領導力》，有的人可能會問：這是一本文化著作，它與領導力有著怎樣的關系？請您講解一下！

領導力營造文化，也受制于文化

埃德加：關于領導力與文化之關系的問題，是我早年從事咨詢服務時所遇到的。有趣的是，這些自身的經驗正好充當了我們分析所需的材料。

其中一家公司是計算機初創公司數字設備集團，兩位創始人中的一位中心創始人，其領導角色就是營造了這家公司的文化。基于他的價值觀及行事方式，聘請了與之一樣的人員；所實施的獎勵制度、所代表的社會風氣，也與其所信奉的價值觀一致。這家公司大獲成功，開始時作為領導者個人的處事理念，成為了這家公司日后持續了三十年的文化。這也體現在戰略層面上，他常常認為，要創造具有競爭力的產品，就需要在公司內部進行比較、觀察，這成了公司產品設計的文化慣例。他所認為的，大家應該展開爭論，直至其中一種觀點勝出，也成為其社會文化的一個很深刻的部分。這就是創始階段的領導力。

我所合作的另一家公司，是大概有著百年歷史的一家瑞士公司，這家公司經歷過多次合并與收購，它建立了其領導傳統。這一領導傳統，可能源自于創始人的傳承，決定著大家公認的領導者所需的品質。

這讓我意識到，文化可以控制領導力。開始時，是領導力營造了文化，而當企業變老、變臃腫、但仍然成功時，領導力則受制于文化。這家化學公司正好遇到這一問題。在化學行業大衰退中，他們發現，在戰略上，必須將化學文化轉變為制藥文化，最終與一家制藥公司合并，由此有了今日的諾華公司。這個過程中，他們是怎么做的呢？他們認識到并承認化學文化的局限性，以及自身受制于這種文化的狀況，于是他們著手改變文化，其方法不是通過討論的方式，而是尋覓未來最好的領導者，開始系統性地提拔制藥背景的領導者到更高級的崗位上。這些領導者逐漸建立了支配權，從而蛻變為制藥公司。當哪些管理人員的觀點更符合未來趨勢時，就會得到提拔。沒有人公開宣稱要改變公司的文化，一切都是自然而然地發生的。這需要對技術文化和社會文化進行細致的分析，作為生存的商業問題，轉換為文化助力或阻力的問題。例如，他們是一家非常專制、自上而下的家族式企業，如果他們說開始提拔更多農民擔任領導者，那么所有人都會服從。這就是利用社會文化改變技術文化、文化提供助力的例子。

領導力在不同的階段，流程是完全不同的。那么，我們應該如何看待所有關于領導力的話語及行動？彼得與我給出了一個定義，其核心內容涵蓋了領導力的所有階段、過程。所謂領導力，不是指領導者本人，它是一個動詞，是尋求革新、優化、嘗試，然后落實。在這個案例中，在公司從化學到制藥的轉變過程中，需要通過很多工作將制藥的觀點融入舊公司，這適用于很大的范圍，相關的活動是完全不同的。現在組織所面對的任務更加錯綜復雜，相互依賴，尋求革新與優化，非常依賴于人際關系。

謙遜領導力與開放互信式關系

彼得：您可不可以快速地講一講什么是謙遜領導力？

埃德加：我們的書名就叫《謙遜領導力》。提出這個概念，部分是因為我所從事的咨詢服務工作。作為顧問，我學到的第一件事就是不可將自己的看法和答案強加于客戶。談到謙遜，就是要認清現實，無論多么驕傲，都要學會說：在此情況下，我不知道怎么做，我需要他人的幫助。

謙遜領導力是此時此地的領導力，這與強調品質或特征是不同的。在我們的書上的案例中，有些人根本算不上謙遜，但是在組織變革中，在應對不同的文化元素時，展現出可靠的、謙遜的領導力。

謙遜是領導力定義的一部分，領導者在尋求革新、優化時，需要保持開放，能夠容納自己的新觀點，以及周圍人的觀點。所以說，領導力是此時此地的革新、優化過程，是此時此地的謙遜。

彼得：關系的重要性是不言自明的。當你意識到你作為領導者、或者經理、或者個體資助人，缺乏正確決策所需的答案時，就需要其他同事的幫助，就需要著手與工作網絡中的關鍵人員建立開放互信式的關系，從而能夠適應并做出響應，這就是管理的內涵。

如果你過度關注自己的安排、需要，或者自己的競爭驅動力，而不與其他同事合作，那么就可能會導致無法獲取其他人知道的某些事情，作出不良的決策。而如果能夠讓身邊與你共事的人都參與進來，建立一定程度的開放與互信式的關系，現實信息的共享，這個小組、集體行動的團隊就能作出更好的決策。這是《謙遜領導力》一書的基本前提。

在書里，我們運用了一個分級關系模型，討論了“-1級”、“1級”、“2級”和“3級”四個層級的關系。其中，作為交易型關系的“1級關系”在我們今天的工作生活中很常見，雖然我們有成熟的方式結識他人、與他人合作，但是其關系本質是交易、交換，我負責我的部分，你負責你的部分；我待在我的位置上，你待在你的位置上，不存在多余信息的分享，只是進行業務交易，周而復始。

這很符合上世紀50年代的美國，可能也很符合高度自動化的制造產業，這一產業不太需要更多的創造性思維或者創新。但是，這些產業在未來將面臨威脅，需要理解“2級關系”的重要性。“2級關系”的特征是開放和互信，雖然其中也會存在信息的交換，但其關系不是交易型的，而是個人化的。你認識與你共事的人，也了解他們，知道什么時候會有相關信息需要與他們分享。

請您對工作關系的重要性，以及它之所以重要的原因，作出總結性的評論，因為我們在21世紀20年代的工作生活中，面臨著逐漸加快的變化以及挑戰。

埃德加：這是一個很好的問題。正如大家所知，我們通過很多方式認識到不能開誠布公、或者隱瞞信息、相互欺騙的代價。在工業安全、意外事故、商業丑聞中，我們都可以看到。我們一次又一次地認識到，組織內部乃至國際上的惡劣事件的發生，背后皆與隱瞞或者欺騙有關。諷刺的是，現在大家都在說，讓溝通具備心理上的安全感，像是什么新理念一樣。相互隱瞞和欺騙，是一直存在的問題，只是到現在我們才發現。

如果復雜的組織、乃至國家層面要就某件事開展合作，例如疫情或者全球變暖等復雜問題，我們必須摒棄“合法化”的欺騙和隱瞞，同時彼此信任、彼此了解、互通信息、不隱瞞真相，進而實現合作。你要告訴對方你所知道的，讓對方意識到你希望與他們合作，而不是想與他們競爭。我們需要實現這一點：在組織層面能夠實現跨科室和跨部門的合作；在國家層面開始合作。

說到底，人類要么競爭、要么合作。許多人都會同意，合作才是正確的行事方式。我們必須要搖動鐘擺，并且尋求讓世界各國更緊密合作的方法。

彼得：雖然我們之前認為競爭是正確的行事方式，但是我們需要做的事情是，尋求新的方式促進合作。

埃德加：通過上述內容，我想我們已經展示了目前的狀況。我們有很多書講述了我們的觀點，供大家研究。特別希望大家安好，希望能將這個觀點提升到國家層面，希望人們能認清這一點，少一些自我中心，更多地關心受全球氣候變化威脅的全人類。