黑海戰略：工業互聯網時代的新戰略模式

曹仰鋒 孔欣欣

2020年，政府工作報告明確提出要“發展工業互聯網，推進智能制造，培育新興產業集群”。毋庸置疑，工業互聯網在推動傳統制造業數字化升級，以及加快智能制造產業的發展方面具有重要的作用。越來越多的企業開始嘗試將工業互聯網的技術與自身的戰略轉型、商業模式進行深度融合，推動企業向數字化、智能化和生態化方向發展。

然而，企業的戰略轉型與組織變革是一個系統工程，牽一發而動全身。戰略決定結構，結構影響戰略。在工業互聯網技術的推動下，任何一家企業都需要根據這一新的變化而做出戰略上的調整，從而在萬物互聯時代獲得競爭優勢。顯然，以工業互聯網為基礎的信息化、數字化、智能化、平臺化正在深刻改變許多產業的格局以及企業的生產模式、營銷模式和管理模式。在工業互聯網時代，企業要么擁抱工業互聯網進行快速轉型，要么被時代淘汰出局。

表1 紅海、藍海、黑海戰略的比較

在中國，海爾集團是積極擁抱工業互聯網并快速轉型的先驅企業。2019年12月26日，海爾集團董事局主席張瑞敏在海爾35周年創業紀念日活動中，正式對外發布海爾進入第六個戰略階段：生態品牌戰略。基于這一新的戰略定位，海爾從2020年開始加快了向“生態型企業”轉型的步伐，并將未來7年的戰略定位聚焦于 “創建物聯網生態品牌”。2020年3月27日，在海爾集團第13周的周五“日清會”上，張瑞敏將海爾的生態戰略凝練為“黑海戰略”，并指出海爾“黑海戰略”的最終目的是“構建以增值分享為核心機制，由生態伙伴共同進化的商業生態系統”。

那么，到底什么是黑海戰略？這一戰略的本質和原則是什么？海爾如何實施黑海戰略？它需要什么樣的組織模式和平臺能力來支撐？為什么黑海戰略是工業互聯網時代戰略的新模式？探尋以上這些問題的答案，正是本文的目的。

“生態品牌”是黑海戰略的目的

要想深刻理解“黑海戰略”的本質和內涵，我們需要對比紅海戰略和藍海戰略。在表1中，我從戰略目的、戰略本質和戰略能力三個方面對紅海戰略、藍海戰略和黑海戰略進行了綜合對比。

下面，讓我們從戰略目的這個維度開始，逐一探索黑海戰略的本質以及它與藍海戰略、紅海戰略的不同。

在《藍海戰略》一書中，W？錢？金和勒妮？莫博涅將“紅海”比喻成現存的產業，代表競爭激烈的市場空間。在紅海市場中，企業之間的競爭規則、競爭策略主要以價格為中心而展開，由于企業不能在產品上進行差異化創新，競爭的唯一策略就是降低價格，企業經常采用“價格戰”來搶奪市場，這不僅讓企業面臨著巨大的成本壓力，而且企業增長的速度和盈利能力也充滿極大的不確定性，更為嚴重的是，由于企業之間持續的價格戰，使整個行業的利潤也被侵蝕。如果有選擇，我相信沒有管理者愿意選擇在紅海中與競爭對手進行你死我活的殘酷競爭。W？錢？金和勒妮？莫博涅發現了管理者的“痛點”，創新性地提出了“藍海戰略”這一新的概念，其中“藍海”代表目前還不存在的產業，指的是未知的市場空間。這就意味著藍海代表著新的市場空間，在這個新的市場空間中企業可以通過創新獲得更高的增長，更高的利潤。采取藍海戰略的企業，其戰略目的是甩脫現有的競爭，開辟新的市場空間，從而避開過度的競爭。兩位學者生動地描繪出的這幅誘人的“藍海景象”，讓深陷紅海的管理者們看到了“希望”，不少企業開啟了從紅海戰略向藍海戰略的轉型之旅。不管是紅海戰略，還是藍海戰略，它們的共同點是聚焦于“產品品牌”。當然，這兩種戰略模式創造“產品品牌”的策略不同，前者在紅海中通過打敗競爭對手保持產品品牌的競爭優勢，后者則另辟蹊徑，開辟新的市場空間，通過創造新的市場需求塑造產品品牌。

黑海戰略則不同，它超越了“產品品牌”的競爭層次，其核心目的是塑造“生態品牌”，構建商業生態系統。在張瑞敏看來，物聯網會重新定義企業的邊界和成長模式，構建或者融入商業生態系統是所有企業戰略轉型的必然趨勢。“在物聯網時代，企業不應再是有圍墻的花園，而應該是一片熱帶雨林。熱帶雨林不會死亡，是因為它是一個生態系統，自己能夠繁衍出新的物種而生生不息?！?/p>

工業互聯網到底會如何重新定義企業的成長模式？張瑞敏給出的答案是：產品會被場景替代，行業會被生態覆蓋?；谝陨系膽鹇哉J知，張瑞敏將黑海戰略的使命濃縮為：“構建高端品牌、場景品牌和生態品牌三位一體的品牌體系。”

從海爾黑海戰略的描述來看，這一戰略模式并不排斥藍海戰略，而是與“藍海戰略”相輔相成、相互融合，兩種戰略模式關注的焦點不同。黑海戰略關注的是公司的“整體戰略”，目的是構建“高端（產品）品牌、場景品牌和生態品牌三位一體的品牌體系”；藍海戰略關注的是“戰略行動”，目的是塑造“高端（產品）品牌”的競爭優勢。

張瑞敏將品牌分為三類，即產品品牌、平臺品牌和生態品牌，其中產品品牌以產品溢價為主，核心是“性價比”最高；平臺品牌以移動互聯網的流量溢價為主，核心是網絡效應。產品品牌和平臺品牌的共同問題是只有交易的顧客，沒有交互的用戶。生態品牌和產品品牌、平臺品牌有本質的不同，它是以體驗溢價為主。

因此，生態品牌是產品品牌、平臺品牌的升級，相應地，企業需要在戰略上從產品戰略、平臺戰略升級為生態戰略，在管理上從傳統的科層制模式升級為生態管理模式，這正是海爾第六次戰略變革的核心主題。在《海爾轉型：人人都是CEO》一書中，我詳細回顧了海爾自1984年以來的戰略變革，在其近40年的變革歷程中有六個不同的戰略階段，每個變革階段歷時7年時間，每一個戰略階段都有鮮明、獨特的變革主題，它們分別是：名牌戰略（1984-1991）、多元化發展戰略（1991-1998）、國際化戰略（1998-2005）、全球化品牌戰略（2005-2012）、網絡化戰略（2012-2019）、生態品牌戰略（2019-2026）。

盡管海爾在2019年才正式對外發布“生態戰略”，但其對構建商業生態系統的探索起源于2013年，當時海爾已經敏銳地感知到物聯網對企業傳統發展模式帶來的沖擊，并將“網絡化戰略”確定為第五次戰略變革的主題，從2013年到2019年，海爾在戰略定位上逐步從“產品型企業”向“生態型企業”進行轉型，其目的是構建生生不息的平臺生態系統。

2020年6月30日， BrandZ最具價值全球品牌100強榜單發布，在這份榜單上，美國企業占據了“半壁江山”，其中，亞馬遜位列第一，蘋果、微軟、谷歌分列2至4位。中國企業的數量在榜單上排名第二，共有17個中國品牌入選，其中海爾連續2年作為全球唯一“物聯網生態”品牌上榜，品牌價值排名從2019年的89位上升到68位，躍升了21位，品牌價值達到187億美元（約1293億人民幣）。

“物聯網生態品牌”是BrandZ在2019年評選最具價值全球品牌時第一次使用的品牌分類名稱，目前僅有“海爾”入選為物聯網生態品牌，這也從一個側面表明海爾集團正在全球引領物聯網生態品牌的發展。自2013年以來，伴隨著工業互聯網技術對商業模式和管理模式的不斷重塑，“創建物聯網時代的管理的新模式”成為海爾集團管理探索與戰略變革的核心主線。

“價值共生”是黑海戰略的本質

從戰略本質上來看，紅海戰略聚焦于“價值競爭”，其戰略邏輯是企業需要在成本和差異化價值之間進行取舍。采取紅海戰略模式的企業認為，企業在競爭中只有兩種策略：第一種策略是為用戶創造差異化價值，但這種模式產生較高的成本；第二種策略是為用戶提供同質化的產品，這種模式的缺點是產品價格低。總之，奉行紅海戰略的企業認為，在競爭中幾乎不可能同時追求“差異化價值”與“低成本”。

與之相反，藍海戰略強調“價值創新”，其戰略邏輯是同時追求“差異化價值”與“低成本”，從而為顧客帶來更高的“效用價值”。更高的效用價值可以支撐更高的產品價格，進而讓企業獲得更加豐厚的利潤。

在藍海戰略的框架中，“價值創新”是藍海戰略的核心策略，但是企業進行“價值創新”需要一系列戰略行動的協同，只有當企業的戰略行動對企業的成本結構和顧客的效用價值都產生積極影響時，價值創新才能夠實現。換言之，只有當企業在降低成本的同時還能夠增加顧客購買的效用價值，才能實現價值創新。

這兩位藍海戰略的合作者以太陽馬戲團為案例解釋了價值創新的四項戰略行動：剔除、減少、增加和創造。在傳統的馬戲團表演中，主要顧客是兒童，動物表演秀、表演明星和多臺表演都是重要的元素，這些元素給傳統馬戲團帶來了高昂的成本。太陽馬戲團一反常規，開辟了新的市場，將成年人和商務人士確定為核心顧客，打破了戲劇和馬戲的市場界限，剔除了以上三種高成本元素，減少了一些刺激和危險的表演項目，同時，太陽馬戲團增加了獨特的表演場地，創造了高雅的觀看環境、藝術性的音樂和舞蹈，這使得人們愿意花費高于傳統馬戲表演門票幾倍的價錢來享受前所未有的娛樂?？傊?，太陽馬戲團開辟了一片利潤豐厚的“藍海市場”，這一市場與傳統馬戲團所塑造的市場有很大的不同，它重新定義了顧客并為之提供了一種新的娛樂形式，同時，將“差異化”和“低成本”一箭雙雕，實現了價值創新，重塑了馬戲產業。

太陽馬戲團是藍海戰略的經典案例，也創造了輝煌的業績，它曾經在全球150個城市巡演過，每年有超過6000場演出，擁有1.82億觀眾，形成了與美國迪士尼相媲美的世界級文化品牌。但可惜的是，加拿大太陽馬戲團的母公司太陽馬戲團娛樂集團于2020年6月29日申請破產保護。

是什么原因導致世界知名的太陽馬戲團破產？一個直接的原因是，全球流行的新冠肺炎導致其所有演出被迫停止、收入歸零，更大的問題是太陽馬戲團由于在過去幾年過度“負重擴張”，先后斥巨資收購了多家演藝企業、演出制作企業等，導致其負債累累，負債額度達到近10億美元。更為嚴重的是，知名的穆迪投資公司在2020年初的時候將太陽馬戲團的信用評價降到“垃圾級”，不僅警示其有違約風險，更是指出太陽馬戲團在運營中存在諸多風險，比如產品結構單一，這會讓企業在不確定的環境中更容易遭受打擊。

太陽馬戲團的破產也暴露出藍海戰略的局限性，因為這一戰略模式將能夠進行價值創新的“戰略行動”作為分析單位，忽略了對企業整體發展戰略的頂層設計。從某種意義上來講，企業的“戰略行動”只是“戰術”，而不是真正意義上的“戰略”。如果企業在戰略方向上發生了錯誤，即便實施了“正確的戰術”，企業也可能在錯誤的方向上越走越遠，最終破產倒閉。換言之，戰術上的正確并不能彌補戰略上的錯誤。

和藍海戰略不同，黑海戰略在本質上聚焦于“價值共生”，這是一種“生態戰略”思維。我在《第四次管理革命》一書中，以海爾、阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、豐田汽車和西門子這六家世界500強企業為案例，發現這些企業在戰略上堅持了相同的轉型方向，即構建平臺生態系統，我將這一生態系統定義成“價值共生體”。顯然，“價值創新”與“價值共生”在戰略邏輯上有很大的不同，前者關注的企業如何通過自身的資源和能力為用戶創造價值，后者關注的是企業如何通過生態伙伴共同為用戶創造價值。

價值共生是一種新的價值創造模式，這種模式也正在成為世界許多大型企業管理者所關注的焦點。比如，2019年在維也納召開的第11屆彼得·德魯克全球論壇就將“生態系統的力量”確定為論壇主題。圍繞著該主題，共設計了20個主題論壇和分論壇，我在參會期間把這些論壇的關鍵詞進行分析和歸類，發現論壇的熱點議題主要包括網絡與平臺、生態領導力、生態組織、重塑自我等，這些議題都非常具有前瞻性，基本上都和“生態系統”和“價值共生”密切相關，也是當下企業在物聯網時代戰略轉型所關注的核心問題。

從論壇的主題“生態系統的力量”足以看出“戰略生態化”對企業未來戰略轉型的重要性。年會的第一個主題論壇就討論了“網絡與平臺”對價值創造的影響，并認為構建價值共生網絡、塑造平臺能力是企業未來“價值創造的新方式”。比如，Amy Webb教授就認為，不論是在美國，還是在中國，以數據驅動的科技公司正在撼動傳統產業的發展模式，數字生態系統正在重塑全球的經濟發展模式。張瑞敏在發言中指出，未來企業必須向生態系統轉型，企業要么生態化，要么被生態化，否則企業無法繼續在互聯網時代參與競爭。未來的競爭將從產品競爭走向場景競爭，對生態企業而言，最有價值的是場景生態。用戶也將從追求完美的產品升級為追求完美的場景體驗。因此，海爾黑海戰略的本質就是“用戶的場景體驗迭代驅動生態品牌的自我進化和價值共生。”

“平臺賦能”是黑海戰略的基石

顯然，企業在選擇紅海戰略、藍海戰略和黑海戰略時需要匹配不同的組織能力，在戰略管理中，“能力約束戰略”是一個基本的原則，但是，這一原則常常被管理者所忽略，以至于導致企業在戰略執行上失利，甚至慘敗。讓我們通過1812年的俄法戰爭來體會這一核心原則。

1812年6月24日，法國皇帝拿破侖一世親率約60萬大軍渡過涅曼河，入侵俄國，一場為爭奪歐洲霸權的戰爭爆發了。拿破侖的戰略目標是：速戰速決，占領莫斯科，迫使俄國投降。俄國軍隊和法國軍隊實力相差懸殊，且戰且退，法軍如愿以償地攻占了莫斯科。但令拿破侖沒有想到的是，俄國軍隊主動放棄了莫斯科，而且在莫斯科燃起了大火。更為麻煩的是，俄國既不同意停戰，也不投降。隨著寒冷冬季的來臨，法軍因過于深入到俄國腹地，補給線又太長，軍隊無法及時獲得物資。無奈之下，拿破侖終于在1812年10月19日下令從莫斯科撤退。

在撤退過程中，寒冷、饑餓、疾病成了擊潰法軍的三大致命武器，再加上俄國軍隊的不斷侵擾和攻擊，法國軍隊損失慘重，死亡約23萬人。盡管拿破侖于1812年12月6日逃回到了巴黎，但隨后不久，拿破侖所創建的歐洲體制因為戰敗而分崩離析，其本人也被迫退位，被流放到意大利一個小島上，拿破侖一世的軍事和政治生涯就此終結。

拿破侖在“俄法戰爭”中的慘敗告訴我們一個基本的事實：在“現實”和“戰略”之間永遠會存在巨大的鴻溝，戰略的達成不能一廂情愿，它受制于多種因素影響。

約翰？加迪斯在《大戰略》一書中指出，所謂“大戰略”就是無限遠大的抱負與必然有限的能力之間的平衡。如果一個企業尋求的目標超出了它的能力，那么，企業遲早要調整目標以適應能力。隨著能力的提升，企業可能會達成更多的目標，但不可能達成所有的目標，因為目標是無限的，而能力則永遠存在界限，換言之，能力是有限的。無論企業在戰略與能力之間達成什么樣的平衡，理想和現實之間，也就是當前所處的位置與目的地之間總會存在差距。只有當你在可操作的范圍內，將現實與理想連在一起，才能稱之為戰略。

在多年的教學和咨詢生涯中，我不僅深入研究了多家世界500強企業的戰略變革，也擔任了一些企業的戰略顧問，幫助企業進行戰略變革和組織轉型，我發現，大多數的企業領導者都能夠清晰地把握企業的戰略“方向”，但是，他們的軟肋是“執行”，戰略規劃與戰略執行的脫節是大多數企業領導者面臨的問題，這其中的根本原因是“有限的能力”制約了“無限的戰略”。

在領導者致力于把戰略變成現實時，環境的不確定性和能力的有限性將會極大地影響目標達成度。戰略和目標是思考和設計出來的，它們存在于領導者的想象之中，可以是無限宏大的，比如希臘神話中帶著蠟制翅膀的伊卡洛斯飛向太陽，比如拿破侖征服俄國，但在多變且不可預知的環境中，每個組織、每個人的能力和手段則是有限的，憑借蠟制的翅膀無論如何也無法飛到太陽上，因此，任何一個組織、一個領導者都必須平衡戰略（目標）、環境與能力之間的關系。

不管是紅海戰略，還是藍海戰略，都關注“價值實現能力”，只不過這兩種戰略模式所關注的能力組合不同而已。紅海戰略的競爭主題是“成本領先”或者“差異化領先”，因此，企業需要圍繞著以上兩種不同的競爭主題匹配不同的能力組合。比如，美國西南航空公司奉行的是“低票價”策略，圍繞這一競爭主題，公司在“低成本”方面塑造了強大的能力。

藍海戰略試圖在“成本領先”和“差異化領先”兩個方面都保持競爭優勢，這就需要企業不僅要壓低成本，同時需要提升顧客所獲得的價值。從顧客的角度來看，其獲得的價值和兩個方面有關系，首先是企業能夠提供的效用價值，其次是顧客因獲得效用價值而需要支付的價格，二者的“差”就是顧客所獲得價值；從企業的角度來看，企業所獲得的價值主要與價格和成本相關，二者的“差”是企業獲得的價值。這就意味著，要想實現價值創新就需要同時關注顧客的效用價值、產品價格和生產成本這三個核心要素。

黑海戰略則不同，它關注的是“平臺賦能”能力，即生態企業利用各種平臺幫助小微企業進行價值創新的能力。比如，為了實施黑海戰略，海爾構建了完整的平臺賦能體系，包括三大部分：敏捷前臺、共享中臺和基礎后臺。

在海爾，敏捷前臺是指直接面向用戶，為用戶直接創造價值的小微企業，它們分屬于不同的產業平臺。目前，在海爾的生態系統中，共有五大產業平臺。第一個產業平臺是海爾智家平臺，它的定位是成為全球物聯網智慧家庭生態品牌的引領者；第二個產業平臺是卡奧斯（COSMOPlat）工業互聯網平臺，它的定位是成為全球引領的世界級工業互聯網平臺；第三個產業平臺是海納云平臺，它的定位是成為國內引領的物聯網數字社區/數字園區生態平臺；第四個產業平臺為盈康一生平臺，它的定位是成為全球引領的物聯網健康智慧生態平臺；第五個產業平臺是海創匯平臺，它的定位是成為孵化創業家和新物種的創業創新生態平臺。目前，在這五大產業平臺上，共有超過4000家小微企業，它們圍繞用戶需求動態地組成不同的“鏈群”，協同起來為用戶創造價值。

共享中臺主要是指集成的共享平臺群，它們為海爾生態系統中的小微企業提供能力支持和服務，賦能小微企業為用戶創造價值。在海爾，核心的共享中臺主要包括大共享平臺、創業孵化平臺、體驗云平臺以及開放式創新平臺等。

在平臺賦能體系的“三臺架構”中，中臺承擔著重要的職責和使命，它們的核心功能之一是對前臺進行迭代創新中的出現的各種試錯、迭代和能力進行沉淀，并為前臺進行賦能。同時，中臺還承擔著與前臺和后臺進行有效銜接和協同的重要職能。

基礎后臺則是海爾整個生態系統的“黑土地”，主要由基石平臺和人單合一模式組成。在《第四次管理革命》一書中，我將基石平臺定義為生態網絡中各成員企業利用“計算能力和數據資產”共創價值的“智能”技術底層平臺。基石平臺有三個核心特征：資源開放、價值共創和價值共享。首先，生態網絡中的企業可以利用基石平臺上的工作界面，來開發自己獨特的應用，這體現了基石平臺的開放性；第二，基石平臺為生態伙伴提供價值共創的機會，并且提供一系列工具和技術的支持，賦能生態伙伴價值創造；第三，基石平臺在為生態伙伴提供數據賦能的同時獲得了自身平臺的價值，參加價值分享。對于任何一家采用黑海戰略的企業而言，構建基石平臺尤為重要，因為，基石平臺是“平臺中的平臺”，在基石平臺的基礎上可以開發出適用于各類產業應用場景的“產業平臺”?？▕W斯平臺的三個核心能力是：感知、連接和計算，海爾將其定位成“工業互聯網平臺”，在該平臺上衍生出基于行業的產業子平臺，產業子平臺可以賦能不同的小微企業在全產業價值鏈上創造價值。比如，海享陶是賦能建陶行業的子平臺，Sindar則是基于卡奧斯平臺開發出的房車露營行業的生態品牌。海爾生態戰略的目的就是通過不斷增強卡奧斯的平臺賦能能力，使其成為生態系統中價值創造網絡的基石，并與各產業企業共同開發產業子平臺，從而構建生生不息的生態系統。

未來的競爭將是生態系統與生態系統之間的競爭，生態系統之間競爭的焦點是基石平臺，平臺企業依賴基石平臺不僅可以為生態系統建設防止競爭對手入侵的“護城河”，同時，可以利用基石平臺的強大數據賦能能力，增強生態系統中生態伙伴的多樣性、競爭性、柔韌性和創新性。

在海爾構建的生態系統中，人單合一模式具有舉足輕重的戰略地位，海爾集團總裁周云杰將其比喻成“全鏈路創新的‘管理芯片”。我從2006年開始跟蹤研究人單合一模式，發現它已經逐步演變成物聯網時代的新管理模式。做為物聯網時代的管理新模式，人單合一包含機制、模式和理念三大部分，核心是“共贏增值”平臺?；脚_和人單合一分別代表“技術黑科技”和“管理黑科技”，二者剛柔相濟，共同形成了海爾生態系統的“基礎后臺”。

這些賦能平臺的核心特征是“數字化和智能化”，利用賦能平臺的數據智能能力，在業務一線的“前端”小微企業可以敏捷地響應用戶的需求，并實時地為用戶提供獨特的產品體驗。

正如我在前文所言，黑海戰略的目的是構建“生態系統”，一個生態系統的繁榮不僅取決于各方參與者的互動參與、共創共贏，更取決于平臺的賦能能力。因此，對于那些試圖踐行黑海戰略的企業而言，構建強大的平臺能力是其核心策略，只有通過塑造平臺的賦能能力，才能吸引創業企業加入到生態系統之中，才能夠幫助創業企業持續創造價值，從而讓生態系統持續繁榮昌盛。簡言之，“平臺賦能”是黑海戰略的基石。