人才高激勵：碧桂園彎道超車之謎

熊瑩 黃婷 朱沆

楊國強是個低調的企業家，鮮少在媒體面前露面，然而他掌控的碧桂園從2012年以后業績就很顯眼，以火箭般的速度在行業竄升，銷售額從2012年的476億元突飛猛進飆升至2018年的7146億元，短短幾年迅速超過萬科、恒大、保利、華潤等“基因”和背景都更有先天優勢的競爭對手，成為地產行業的龍頭。業內常說地產企業逃不開“千億魔咒”，為何碧桂園能在千億關口實現快速沖刺，還能在千億以上接連翻番？如果說家族企業的成長往往受制于家族控制，為何這個家族基因明顯的企業能夠突破家族企業的羈絆實現彎道超車？

變革前的碧桂園：高度集權的家族企業

碧桂園1992年成立于佛山市下轄的順德北滘鎮。創業初期憑借著創始人楊國強的膽識與魄力，碧桂園的開發步伐從佛山延伸至珠三角區域，2008年，碧桂園宣布進軍全國，至2012年，碧桂園在全國的項目超過百個，區域公司發展到十幾個，同年碧桂園開始走出國門，在馬來西亞進行樓盤開發建設。

前期的碧桂園是一家典型的家族管理的企業，集團高層管理人員幾乎都是創始人楊國強的親屬，楊國強任董事局主席，楊國強的二女兒楊惠妍任集團董事局聯席主席、執行董事，負責集團的戰略投資及新業務探索；三女兒楊子瑩任集團執行董事，負責集團財務；侄子楊永潮任碧桂園執行董事及營銷總監。家族成員牢牢掌控企業戰略方向和核心業務，即使聘任了職業經理人，通常也只是分管公司下設不同業務模塊的運營，權力仍然主要集中于家族經理人手中。

隨著碧桂園的日益擴張，家族管理模式的弊端日益突顯。集團旗下多達上百個遍布全國的項目的具體事務都要通過集團總部決策。然而不同地區的房地產區域政策、房地產市場情況不盡相同，地產市場又瞬息萬變，這種高度的中央集權會使得項目決策速度大幅減慢，極易貽誤商機。這在金融危機期間省外項目的銷售上體現尤為明顯。如蕪湖碧桂園2007年開發，到2009年末銷量不到可售總貨量的一半，內蒙古興安盟碧桂園的售出比例不及20%，滿洲里碧桂園售出比例也只有33%。項目的開發效率隨著公司的發展越來越慢，項目開發成本不降反升，力不從心的后果最終呈現在集團財務層面。2007年碧桂園的凈利潤為42億元，到2009年凈利潤直接縮減一半至21億元，凈利潤率逐年下降，銷售收入也停滯不前，這背離了集團定下的快速實現自有資金回籠的戰略方針。

一方面擔心代理問題而對職業經理人難以放權，另一方面仍然實施著傳統的“工資+獎金+津貼”的模式，家族企業傳統的管理和薪酬體系與碧桂園日益擴大的企業規模并不匹配，難以吸引職業經理人，也很難對他們形成有效的激勵，碧桂園一樣難逃傳統家族企業面臨的困境。既不想家族失去對企業的控制，又想企業突圍發展，楊國強開始在摸索思考一條出路。

他山之石：平安和沃爾瑪的啟發

2013年的一天，楊國強和中國平安保險集團董事長馬明哲在一場高爾夫球賽間隙交流。“你管理平安萬億資產，有什么秘方？”楊國強問，馬明哲答：“我能有什么秘方，就是用優秀的人。我這有很多年薪千萬的人。”未曾想這場簡短的對話帶給楊國強很大的沖擊，并改變了碧桂園的命運。楊國強回去之后，就對時任碧桂園人力資源部負責人彭志斌說：“我給你30億元，你去給我找300個人來。”

楊國強求賢若渴，很快啟動了“未來領袖計劃”，在全球廣招名校博士，許以高薪和職業前景，這在當時的地產行業乃至整個國內企業界中都可謂罕見。楊國強為碧桂園引才定下目標，在2017年培養超過100名博士成為項目總經理、區域總監或者更高層管理者。碧桂園篩選應聘博士的標準是情商高，人際溝通能力強，追求個人成就并希望更快實現。公司為引入的“未來領袖”們都安排企業高管做導師，輪崗培訓后，再下到一線實踐帶項目，表現優異者會在較短時間內獲得擢升。截至2017年，計劃招募了約500名來自全球名校的博士，其中約90名晉升至區域總裁、項目總經理，基本實現了公司的目標。大規模內部培養“外人”并給予火箭似升遷，這在家族企業里極為罕見。

是否有施展空間是人才能否發揮作用的關鍵。2010年在引進莫斌出任總經理之后，楊國強就授意莫斌搭建一個適合大型地產企業的管理架構。其中一個重要的改變是在總部和項目之間，建立一個更有權力的區域管理層次。在新的架構之下，區域擔負起域內項目的管理，負責調配資源，并對項目利潤指標擔責。莫斌強調區域總裁是區域的最高行政負責人，營銷費用比率、產品的定價等權力都由區域負責，以給予區域在營銷決策上更多的靈活性。而集團逐漸變為決策、資源供應、專業技術支撐的平臺，服務于區域的運營。碧桂園集團由此不斷授權給區域，下放職能，促進區域實體化，只是將財務管理等權限控制在手中。這也意味著楊國強選擇更多放手，一改此前所有事親力親為的習慣。

放權和配套的管理平臺搭建完成，剩下的就要看如何激勵人才發揮潛能了。人力資本的奇妙之處在于產出彈性極大，依靠控制與懲罰往往效果不彰，但一旦選對激勵方式，效果則會判若云泥。然而，如何兼顧人才激勵與家族的控制關切，迫切需要碧桂園的掌舵人楊國強拿出思路。碧桂園的前CFO吳建斌曾在《我在碧桂園的1000天》一書中透露，他入職時的新辦公室書架上有老板特意安排擺放的兩本書《富甲美國》和《經營未來》。其中《富甲美國》正是楊國強尋找突圍路徑的另一大靈感來源。

《富甲美國》是沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓的自傳，他在書中將沃爾瑪取得成功的秘訣做了詳細的介紹，除了嚴格的成本控制，最大的秘訣就是沃爾瑪的合伙人制度。1971年，沃爾瑪面向全體員工推出了利潤分享計劃：員工只要在沃爾瑪工作滿一年或者工作時長超過 1000小時，公司就會利用一個建立在利潤增長基礎上的公式，將計算出的一定比例的利潤劃分到員工賬戶上，當員工離開公司時可以直接以現金方式取走，或者折算成沃爾瑪的股票。截至《富甲美國》第一版出版的2001年，沃爾瑪已經將18億美元分享給員工，而大部分員工都選擇兌換成沃爾瑪的股票。從制度層面把員工變成“合伙人”，被山姆認為是沃爾瑪管理層做過的“最好的事情”。

以公司的利潤增長為基礎，按一定比例分享給員工作為獎金，在沃爾瑪這一制度的啟發下，碧桂園找到了它的激勵利器——成就共享制度。

激勵利器：成就共享制度

2012年8月1日，碧桂園正式公布成就共享制度。這一制度本質上同沃爾瑪的制度一樣，都是一種超額利潤分享制度，碧桂園將項目創造的超額利潤按照一定比例分享給員工作為獎勵。這里針對的員工主要是區域總裁、項目總經理和項目團隊高層。

成就共享制度不需要員工投入資金，但瞄準房地產業經營的重要資源——資金和關鍵成本支出——財務成本（主要是利息支出），要求一年內實現集團自有資金全部回籠。資金回籠時長從集團投入款項到位開始計算的，中間包括申請相關許可證，按照設計圖紙開始施工，直至施工狀況達到預售證要求，方可開盤產生收入回籠資金，客觀而論，這并非一個容易達成的目標。如果資金回籠達到目標，項目的凈利潤超過此項目已投入的集團自有資金按年折算的目標利潤金額，扣除集團自有資金年化標準收益后，員工可以對超額部分的利潤按照10%-20%提取獎勵回報。

快速周轉產生穩定的正向現金流對房地產開發企業尤為重要，只有這樣才能不錯過時機拿下重要地塊，不斷開發新項目創造新利潤。這項制度設計給項目的管理人員提出了明確的方向：既要關注項目利潤，也要關注資金回籠。

成就共享制度的獎金分配形式并非只是現金，事實上除了項目負責團隊的獎金為現金獎勵外，區域總裁、項目總經理的獎勵中股權獎勵占30%-50%，這里的股權指的是臨時成立的項目公司的股權。這種股權獎勵需要在項目清算后才能退出，這使得高管們必須持續關注項目運營情況。項目最終清算利潤越高，高管獲得的獎勵越多。這種設計既將前線業務管理者的利益與企業的利益捆綁起來，又將股權獎勵限制在項目公司層面，不會威脅家族對企業的控制。

自2012年8月制度公布后，截至2014年3月底，碧桂園參與成就共享計劃的項目共117個，其中滿足一年回籠自有資金條件的項目有49個，未滿足條件的項目有68個。在滿足條件的49個項目中，已達到成就共享獎勵條件的項目有36個，占比73.5%。碧桂園先對六個項目發放了第一批成就共享獎金，累計8028萬元，其中現金3778萬元，股權激勵對應價值4250萬元。重賞之下，前線業務管理者的積極性被充分激發。用碧桂園江蘇區域總裁劉森峰的話，“到2013年，所有人都拼命了。”制度執行一年多，碧桂園銷售額從2012年的476億元直接翻番增長到了2013年的1060億元，實現年增長率123%，一舉跨入房地產銷售“千億俱樂部”，這種翻番的跨越和成就共享制度的實施不無關系。

進一步的探索：沒有完美的制度

然而任何制度都要經過時間的考驗，讓眾人歡欣鼓舞的第一年過后，曾經讓楊國強引以為豪的成就共享制度的局限日益顯現。

一方面，在不利環境下制度的激勵作用失效。房地產行業本身就是強周期行業，對外部宏觀環境尤其敏感，消費市場往往是買漲不買跌。成就共享制度的設計只是單向的，業績向上能超額完成目標，激勵對象就非常有干勁。但如果眼看環境不利，難以達到業績目標，前線的業務管理者就沒了動力。推行的首年全國房地產行業一片大好，市場順境中碧桂園的項目普遍取得了較高的超額利潤，管理層也因此獲得高額獎金。然而到了2014年，政府對房地產市場調控政策收緊，房地產市場投資環境變差，市場環境急轉直下。在這樣的市場逆境中，碧桂園的各個項目利潤變薄。加之上一年成就共享激勵下前線業務管理者激進的買地策略更是讓項目的管理團隊騎虎難下，成就共享的獎勵條件就成了可望而不可及的擺設，員工積極性明顯減弱，大量項目占壓的資金難以回籠，經營風險提升，成就共享反而讓碧桂園困難增加。

另一方面，成就共享制度激勵對象偏窄。制度只覆蓋了與項目開發相關的高級管理人員，并沒有涵蓋基層前線員工和總部支持部門人員。而項目的執行推進，很大程度要依賴前線員工的投入，以及職能部門的配合支持。項目業績好，對比管理者獲得的高額獎勵，沒有獲得獎勵的普通員工反而會產生不公平感和被剝奪感，并不利于項目的持續順利推進。而支持部門的人員也會認為幫助前線管理者，自己并無收獲，也不會盡力配合。

新的制度：同心共享制度

同心者方能同路，碧桂園開始尋求新的方案彌補成就共享方案的缺陷。

2014年，時任碧桂園CFO的吳建斌提出認股權證激勵計劃，這個計劃可以使得碧桂園的高管以較優惠的價格購買公司的一定股權，也是上市公司股權激勵的常用方式。但是董事會主席楊國強不同意采用這樣的激勵制度。原因不言而喻，這樣的模式會直接稀釋楊國強家族持有的股權，削弱家族控制。楊國強既想保持家族控制又想實現更廣泛和更全面的長效激勵，經過再三慎重考慮和分析，同心共享合伙人制度應運而生。

同心共享制度從2014年十月起推出，計劃要求集團和碧桂園的管理層員工共同出資組建項目公司，每一個新項目為一個項目公司。在項目公司中，集團持股比例不低于85%，集團投資企業不低于5%，區域投資企業不低于10%。集團投資企業由集團總部管理層員工合資成立，區域投資企業由區域管理層員工合資設立。集團投資企業和區域投資企業對于具體項目的投資選擇和投資比例可自行決定，進行跟投的普通員工不能直接參與到資金的投資決策中。

計劃的重要特點是核心管理層強制跟投，針對集團和區域公司不同職級的員工，做出了不同的跟投要求，級別越高強制跟投金額也越高。集團其他員工可以自愿選擇跟投，在項目公司占有一定的持股比例。當項目獲得正現金流后，就可分配利潤，所得利潤可用于投資新的項目，也可交給集團公司有償使用；當項目出現虧損時，所有員工根據持股比例分擔虧損。這一制度充分利用了地產企業以項目公司形式進行開發的特點，既能讓全體員工有機會擁有股權成為“小老板”，實現企業利益與員工利益的捆綁，又不會沖擊家族在集團的股權地位，保持家族對企業的控制，解決了控制與激勵的兩難困境。

表1 成就共享制度與同心共享制度的對比

同心共享制度的出臺并未取代成就共享制度，而是二者共同執行，合稱為碧桂園的價值雙享制度，又被稱為碧桂園的內部跟投制度。成就共享制度與同心共享制度的比較詳見表1。

成就共享制度與同心共享制度并駕齊驅，既讓區域和項目管理層擁有分擔損益的雙向強激勵，又實現了對相關員工的全面覆蓋，形成了全員支持項目經營的局面。

截至2016年上半年，碧桂園共有319個項目加入同心共享計劃，員工參與的盈利率超過60%，集團資金周轉率、利潤率、資金收益率等均有明顯提升。如圖1所示，從2014年開始，碧桂園的年銷售額從1288億元漲到2016年的3088億元。之后銷售額持續快速增長，2018年年銷售額達到7146億元，穩居中國房地產企業銷售榜首。

圖1 碧桂園的歷年銷售額（單位：億元）

從2012年到2018年，碧桂園用七年時間，銷售額漲了15倍，從一個普通家族企業一躍而成中國房地產企業前三強，上榜福布斯世界五百強企業。這背后碧桂園的價值雙享制度起到了至關重要的推動作用。

速度與質量的艱難平衡

以價值雙享制度為動力，碧桂園這艘巨輪在大海里保持著高速前行，成長為“宇宙第一房企”。然而價值雙享制度并非所向披靡的寶劍，隨著碧桂園的高速發展，這項制度又面臨新的挑戰。

任何制度均服務于企業的核心戰略，從郊區大盤策略起家的碧桂園戰略關鍵就是高周轉。高周轉被楊國強奉為“碧桂園戰無不勝的法寶”、“抵抗任何風險的最有效的手段”及“集團的核心競爭優勢”，碧桂園一度被認為是業內“高周轉”的代名詞。而價值雙享制度的激勵關鍵就在于“高周轉”戰略的落地。成就共享制度更是直接提出項目自有資金需要一年內全部回籠的要求，同心共享制度則像永動機的助燃劑，強制跟投的規定給了管理層員工很大的財務壓力，項目越多，跟投資金越多，公司高層及項目管理層只能尋求眼下的項目資金迅速回籠，才能緩解后續跟投的壓力。二者相互協同支持了碧桂園的高周轉戰略。

高激勵之下的員工生存方式就是快。價值雙享制度畫出的大餅給員工確定了提速的目標，公司還配套出臺了一系列項目管理細則、獎懲條例來與價值雙享制度相匹配，推動工作提速。比如碧桂園內部的項目管理工作代碼中，有一個備受重視的高周轉代碼“456”，指的是在項目獲取土地之后，需要在4個月內開盤，5個月實現資金回正，6個月實現資金再周轉。同時還有配套獎懲措施：開盤工期小于等于3個月，獎勵項目總經理20萬元；工期超過6個月，罰款20萬元；工期大于7個月，項目總經理撤職。

碧桂園內部還流傳出一個“提高工作效率，促進高周轉”的通知，當中規定“設計院接到營銷戶配及設計要求后，當天內出圖”，這意味著相關設計部門需要通宵工作，“通宵出圖”讓業內甚為驚訝。2015年碧桂園設計部門設計了200多個項目，2016年工作量翻了一倍以上，設計了超過500個項目。總設計師黃宇奘每天早上八點半開始工作，中午不休息，要一直工作到晚上12點以后，雙休日也基本無休。碧桂園在廣東順德總部大樓晚上八九點鐘總是燈火通明，加班無所不在。

價值雙享制度的高激勵引領著公司上下配合高周轉戰略，將提高周轉速度，現金流快速回正看作項目最重要的目標。然而過于追求快速開工快速完工等必然導致設計質量和建筑質量被放在次要的位置。比如對于“35天展示區開放”的要求，多位房地產業內人士表示，展示區的平均建成時間為兩到三個月，壓縮到35天是一件很有難度的事情，將大量精力花費在展示區，施工現場的管理就有可能大打折扣，質量和安全難以保障。

除了“高周轉”以外，價值雙享制度以項目凈利潤為獎金核算標準，也可能激勵員工的短視行為，比如壓縮成本犧牲樓盤建筑質量，最終損耗碧桂園長期市場聲譽。公司上下對速度和利潤的一昧追求最終釀成了一系列悲劇。從2018年4月開始，碧桂園接二連三地出現安全事故和工程質量問題。2018年廣西崇左、上海奉賢和安徽六安的碧桂園項目先后出現人身傷亡事故，碧桂園一時成為媒體和公眾輿論的眾矢之的，良好的口碑也一朝蒙塵。

“血的教訓”帶來了轉折。在2018年8月21日的碧桂園中報業績會上，碧桂園提出“下半年把安全質量放在第一位，放慢發展速度”。碧桂園的管控風向開始發生了變化，公司從上到下都開始強調施工安全。比如所有項目每個星期進行安全檢查、開安全例會；每個月區域之間進行交叉檢查；在項目的月度考核里，工程安全評分占比提高到20%。碧桂園的戰略重心，開始做出一些調整。

然而只要價值雙享制度過于單一的考核體系不變，集團的運營根基就不變，質量與安全難以抹去源源不斷的現金流與利潤的光芒，高周轉的腳步很容易讓碧桂園“上癮”而停不下來。碧桂園在尋求不放棄速度的解決辦法，機器人開始納入楊國強的視野成為一根“救命稻草”。楊國強曾經在集團會議上說“如果我們利用機器人，利用SSGF，建筑工地的傷亡就會大大降低”。碧桂園開始積極投身于機器人產業，試圖將機器人逐步運用到建筑工地。誰也沒料到2018年碧桂園成立的博智林機器人公司會成為集團的重要戰略棋子，在2019年碧桂園的年報首頁 “積極投身機器人產業”的使命甚至跳到“打造好房子、好社區”之前，放在了開篇最顯眼的位置。而對于地產業務，價值雙享不變意味著管理層對高周轉的難以割舍。根據2019年的財報，如圖2所示，房地產的三大巨頭“碧恒萬”中，碧桂園相比同規模級別的萬科和恒大，高周轉特征依然顯著。

進城的挑戰

碧桂園的戰略有一個典型特征，就是深耕三四線城市，或是一二線城市可輻射的小城市或者郊區地塊，致力于打造“郊區大盤”，通過長期的經營，逐漸積累起巨大的優勢。因此碧桂園的戰略績效往往隨一二線城市和三四線城市房價此消彼長而波動。碧桂園的績效對三四線城市過度依賴一直是資本市場對其發展模式的憂慮所在。

然而近幾年三四線城市棚改貨幣化退潮，土地紅利逐漸降低，不少三四線城市還出現人口凈流出，而一二線城市呈現持續人口凈流入的態勢，在這種形勢下碧桂園就會遭遇明顯的銷售壓力，制約資金周轉速度的提升。為此，碧桂園的戰略也開始發生變化，開始挺進一二線城市，實施全面布局。

然而價值雙享制度到了一二線城市則出現“水土不服”。前文提及，無論是成就共享制度還是同心共享制度的利潤分配條件，都是基于碧桂園項目能快速開工、快速銷售、快速回籠資金、快速尋找下一個地塊的高周轉項目開發理念。按照碧桂園傳統的打法，在三四線城市及一線城市外圍，大部分土地都是通過公開招拍獲取，獲取土地手法簡單，也并無復雜的歷史遺留問題糾葛，碧桂園也就相對容易實現摘牌即開工、資金迅速回籠的目標，進而讓員工拿到高額獎勵。

一二線城市的開發經營環境則截然不同。一二線城市是各大房地產開發商必爭之地，土地競爭壓力大，二手土地市場情況錯綜復雜，加之中心區域土地供應較為緊張，公開出讓的土地非常少而大宗土地更是罕見，公開拍賣成交價格也往往抬得很高，面粉貴過面包的情況屢屢出現。在這些城市，獲得土地的另兩個重要方式是收并購項目和城市更新項目。其中收并購項目須承擔債權債務風險，還需耗費大量的時間精力去解決歷史遺留問題。而城市更新項目，更是要從制定改造方案、拆遷談判開始做起，動輒耗費四五年的時間，同時占用資金巨大。地貴或是開發周期長，決定了項目不易產生超額利潤或是達到資金回籠目標，這對于運作項目的區域公司及其管理層而言，顯然缺乏吸引力。

圖2 三大房地產企業的存貨周轉率與總資產周轉率對比

碧桂園一刀切的激勵制度與開拓一二線城市的戰略似乎格格不入，根源在于價值雙享制度服務的“高周轉”策略并非一線城市地產經營的適宜打法。正是為此，碧桂園基本上只是在一二線城市的周邊打轉，沒有真正進城。由于碧桂園主要扎根于三四線城市和一二線城市的遠郊，隨著三四線市場人口外流，這些地方的房產出現飽和，市場需求和投資價值下降，碧桂園的銷售將面臨更大的壓力。

根據碧桂園2019年年報，截至2019年年底，碧桂園員工數量較2018年銳減近3萬人，同時到當年12月31日，碧桂園的總負債額達到1.69萬億元，而2018年貴州省GDP也不過1.48萬億元。傳統的郊區大盤策略面臨極大挑戰，碧桂園是否該考慮進城了？如果進城，則對人才的激勵就不得不做出重大調整。