中國企業海外研發機構組織與管理問題述評

蘇 欣，王硯羽， 謝 偉

(1.北京郵電大學 經濟管理學院，北京 100876；2.清華大學 經濟管理學院，北京 100084)

0 引言

中國作為曾經世界最大的外國直接投資(Foreign Direct Investment,FDI)流入國，在短短幾年時間一躍成為世界第二大FDI對外投資國，這一奇跡性的轉變與我國企業技術能力提升密不可分。以創新驅動實現企業轉型升級通常有3種方法：技術引進、內部研究和開發、與其它企業合作。隨著中國企業逐漸從“制造商”向“投資家”的角色變化，一種新興的企業技術提升機制正在出現：設立海外研發機構[1-2]。西方發達國家的一些跨國企業早在20世紀70年代就開始通過在海外設立研發機構，將母公司先進的技術和知識轉移到海外研發機構，從而支持海外分公司拓展生產和銷售。隨著世界全球化進程的加快，個別發展中國家在部分產業領域也展現出一定的技術和人才優勢，因此，海外研發機構逐漸發揮著吸收先進技術和知識、獲取創新資源的作用。一方面，設立海外研發機構有利于企業技術能力提升，另一方面，也是企業“走出去戰略”的重要舉措[3]。例如華為目前已經在美、日、加、法、英等國設立了17個海外研發機構，通過靠近發達的技術市場，支撐其技術創新需求。

目前，對企業海外研發機構的研究主要體現在兩個方面：①關于海外研發機構的運作，研究較多集中在海外研發機構設立的必要性、動機及其收益等方面。然而，Nepelski & De Prato[4]指出，已有研究很少關注海外研發機構的組織和管理；②關于海外研發機構建立的載體，大部分研究聚焦于發達國家的跨國公司，關于發展中國家尤其是新興經濟體企業的海外研發機構并沒有獲得足夠重視[2]，而技術發達國家和技術落后國家設立海外研發機構的動機不同，且這些海外研發機構也呈現出不同特點[2,5]。因此，理論和實踐上都亟需針對以學習和追趕為動機的發展中國家企業海外研發機構的研究。

針對上述兩個研究機會，本文系統梳理國內外企業設立海外研發機構的若干組織與管理問題，包括海外研發機構設立動機、進入模式、戰略定位和組織形式，并結合中國企業具體實踐，總結新興市場企業海外研發機構的組織與管理特征。本文的研究意義體現在以下3個方面：①理論上，從分散的研究中深入梳理海外研發機構組織與管理的相關議題，有利于促進海外研發機構組織和管理問題相關實證研究的展開；②針對中國企業海外研發機構的組織與管理問題進行理論歸納，彌補已有研究對新興市場企業關注的不足；③為中國企業設立海外研發機構提供理論和實踐參考。

1 關于海外研發機構設立動機

1.1 國外相關研究

關于企業建立海外研發機構，大多數研究認同海外研發為企業帶來的正面效果，認為跨國企業可以通過建立海外研發機構，以正式或非正式方式與東道國的潛在競爭者、客戶、供應鏈上下游企業、其它研究機構、研發人才建立聯系，在與東道國的互動中獲得技術和知識外溢，從而直接或間接地享有東道國研發資源，為企業帶來聚焦在單一國家研發運營所不具備的競爭優勢[6-8]。具體來說，企業設立海外研發機構的動機可以歸納為：一般動機、供需動機、輸入導向動機、效果導向動機4個方面，如表1所示。

表1 企業設立海外研發機構動機

1.2 國內相關研究

全球范圍來看，大部分中國企業依然處于價值鏈底層[14]。近年來，中國企業紛紛選擇通過研發國際化實現對發達國家的技術追趕，它們通常通過在技術發達的國家設立海外研發機構獲取創新資源、提升創新能力。目前，中國企業設立海外研發機構的動因主要是需求驅動，具體包括：①市場驅動。隨著經濟全球化發展，企業逐步開始實施“走出去”戰略[3]，在全球范圍內搶占市場。但由于國家間文化、地理、經濟發展差異，海外市場的開拓具有一定風險。企業為了降低國際化戰略風險、推動企業國際貿易，通過在目標地區設立研發機構進一步獲取當地市場信息[15-16]；②技術驅動[17]。技術搜索和技術學習是海外研發機構的主要工作。中國企業通過設立海外研發機構能夠更快、更準確地獲取、追蹤發達國家的先進技術信息，捕捉技術發展趨勢。同時，有利于企業獲取技術研發知識、提高自身技術研發能力，為國內企業提供技術支持[16，18]；③資源驅動。資源稀缺性促使企業在全球范圍尋求所需戰略性資產[10，19]。企業通過設立海外研發機構更易于在資源所在地獲取人力、資金、生產原料等資源[16]。

陳勁等[20]將中國研發國際化進程劃分為起步階段、發展階段和高級階段，并指出在不同發展階段，企業研發國際化的目的不同。外國跨國企業對中國的技術輸出，大多以占領中國市場為目的，而在現階段，多數中國企業在海外設立研發機構的目的主要是獲取海外市場和技術信息，真正的研究開發工作很少[21]。

2 關于海外研發機構進入模式

2.1 理論視角

(1)國際化理論。國際化理論強調無形資產，如公司相關知識或市場活動[22]，關注公司特有優勢，這些優勢可以轉移到其它國家并獲得經濟利益。根據國外直接投資的觀點，擁有高水平無形知識的企業傾向于選擇具有更高控制水平的國際化進入模式。對于技術資源豐富的企業，往往通過加強對海外研發機構的控制來避免核心知識和技術外泄。因此，國際化理論認為企業選擇進入模式的動機是為了保護公司特有知識，以避免“后來者”因缺乏技術和知識整合經驗而遭到合作者機會主義行為的侵害。但是，基于機會主義視角研究海外研發機構進入模式并不全面，尤其對于以獲得新知識為目的的海外研發企業的案例，其解釋力并不強。因此，企業必須思考進入模式對學習能力的影響，同時也要考慮模式本身能否有效保護公司已經獲得的知識。

(2)進化理論。進化理論為國際化理論提供了一個補充性解釋，這一觀點強調保護知識價值。Kogut & Zander[23]認為進入模式是就增加企業知識而言的，公司通過設計進入過程，整合企業內部和在國外市場習得的知識，進而獲得知識積累，這一過程便是跨國公司的進化過程。在進化理論視角下，母公司最初傾向于對海外研發機構保持較低的控制，直到他們習得了足夠多的知識從而能夠對其海外活動有一定影響力，母公司便轉向高控制模式；Winter[24]認為進化理論的重點在于企業角色是一個生產能力的知識庫。當面臨一個新的能力需求時，例如進行海外研究，企業傾向于選擇與現有慣例兼容的模式。根據這一觀點，海外研發機構進入模式的選擇和順序必須考慮到公司現有能力和公司對新能力的需求程度。

(3)交易成本理論。交易成本理論是解釋進入模式選擇過程中重要且通用的理論依據。交易成本理論對國際化的基本解釋機制是：企業在國際化運營中，需要建立一定的治理結構，以最小化其成本。一方面，對外技術投資的資產專用性較高，需要保證持續投資，對于經濟資源較為豐富的企業，更可能采用高度控制的進入模式。另一方面，中國企業建立的海外研發機構，作為東道國的“后來者”，往往面臨較高的環境不確定性和交易成本增加風險，因而企業會對海外研發機構保持較高的控制。綜上，基于交易成本理論，企業使用特定的交易資產建立海外研發機構時，將采用具有更高控制程度的進入模式[25]。對此，Balsvik & Haller[26]從知識產權保護和減少知識轉移的角度，研究了綠地投資和并購模式的適用性；Meyer[27]采用交易成本和制度理論，解釋了企業對東歐國家投資的模式選擇。

(4)資源基礎論。從20世紀末開始，資源基礎論逐漸興起為一個重要的解釋進入模式的理論基礎。資源基礎論認為，企業核心競爭力來源于企業中不可被復制的、稀有的資源。與交易成本理論關注最小成本不同，資源基礎論更加注重價值最大化[28]，將重點放在實現FDI的目標和價值創造過程上。因此，資源基礎論在分析企業資源稟賦尤其是知識和R&D活動為企業創造競爭優勢和促進企業成長的過程中[29]，越來越受到學者的青睞。中國企業海外研發投資具有顯著的學習和追趕特征，母公司更加關注海外研發機構的價值增加，甚至不計成本地學習先進技術，將技術國際化戰略視為“跳板”，以彌補“后來者”劣勢和競爭短板[10]。因此，資源基礎論對于研究中國企業海外研發機構更具適用性。

2.2 國外企業海外研發機構進入模式選擇影響因素

進入模式是企業設立海外研發機構面臨的首要和核心決策之一，不同的進入模式能夠對海外研發機構績效的異質性提供顯著解釋力。已有研究識別了海外研發機構進入模式的影響因素，并大致歸納為3類，即公司特定要素、區位要素和國際化要素，基本符合Dunning[30]在國際投資理論中的OLI (Ownership-Location-Internalization) 框架。①投資公司特有的屬性(ownership)[31-32]，如企業規模、企業專利水平、企業技術水平、企業經濟資源、企業所有制及企業特有的政治資源都將在海外研發機構進入模式選擇中發揮重要作用[26]；②國際區位因素(Location)在很大程度上影響海外技術投資機會(如市場增長率)和威脅(如經濟和政治不確定性)，進而影響海外研發機構的成本、收益[33]和進入模式[34]；③國際化(Internalization)也是影響海外研發機構的直接因素。已有研究認為，國際研發整合顯著影響技術轉化效率[33]。

此外，一些學者從文化和制度距離、風險因素、資源因素、組織能力等方面，為海外研發機構進入模式選擇提供了一定的證據，這些因素對于具有較低信任文化[35]和較高進入障礙[36]的轉型期市場或新興市場具有重要意義。本研究對影響海外研發機構進入模式選擇的因素進行歸納，結果如表2所示。

表2 海外研發機構進入模式選擇影響因素

2.3 海外研發進入模式類型

(1)資助研究、合作研究、控制研究。 Penner-Hahn[32]從保護和學習視角將海外研發模式分為資助研究、合作研究和控制研究。資助研究活動主要表現為企業在大學或其它企業以項目的形式設立基金，但是，本公司的研究人員并不參與。資助型模式受到項目長短的限制，企業常常通過資助項目發現一個新的產品或現象。合作研究往往發生在公司與其它公司或大學之間。與資助研究不同，合作研究項目讓公司員工參與到海外研發機構中，參與方式包括：將員工轉移到海外基地，或通過雙軌制使其既在國內又在海外進行研究工作。控制研究是指企業建立具有所有權的研發機構，通常采用收購一個海外機構或者建立新機構的方式進行。在這種模式下，企業雇傭海外研究者在這些海外研發機構工作，同時，也從國內選聘科學家到海外研發機構共同參與研究。

這3種形式在保護研究成果和學習新技術方面各有優點和缺點：資助型研發通常成本最低，需要的本地環境知識最少，但其回報也是最少的。另外，由于企業在資助型研發中參與度比較低，學習到的新技術比較少，所以，難以將全部研究收益歸自身所有[40]。相反，控制型研發提供了最大程度保護研究成果和潛在學習機會，但同時也是資金消耗最多、要求對當地環境知識最熟悉的模式。合作型研究存在于市場和企業之間，提供了中等程度的保護和學習機會。

(2)全資和合作。從國際化理論和進化理論視角看，根據公司對海外研發機構控制程度不同，進入模式還可分為全資和合作。全資方式設立的海外研發機構在日常運營中具有較強的控制力，而合作方式只有很少的自由控制權。Ramachandran[41]的實證研究認為，當企業具有很強的技術優勢時，企業在海外技術擴張中更傾向于選擇具有控制力的全資模式，以避免核心技術外泄。如果企業急需的技術資源處于匱乏狀態，或通過學習獲取技術資源所需時間較長，則企業只能通過合作方式獲取技術資源。

(3)并購和綠地投資。跨國企業等投資主體在東道國投資海外研發時可以采用綠地投資或并購等進入模式。綠地投資完全依靠自身技術，而并購模式需要整合被并購方技術或資產，具有快速獲得稀缺資源的優點。Balsvik &Haller[26]認為，當企業技術資源豐富時，為減少知識轉移、保護知識產權，企業更傾向于綠地投資而不是并購模式。Nocke &Yeaple[42]認為，綠地投資由于不分享與當地合作者的利潤而受到青睞。

(4)股權投資和非股權投資。 Pan& Tse[43]將進入模式分為股權投資和非股權投資。其中，股權投資包括合作企業、綠地投資、棕地投資、并購等，其特點是需要高水平的總部控制；非股權投資包括許可證、R&D控制和聯盟，其特點是需要低水平的控制[31]。

(5)資源利用型和資源增強型。 Meyer等[28]和Cantwell & Mudambi[44]等從資源和能力視角，將海外研發投資進入模式歸納為資源利用型和資源增強型。資源利用型主要利用現有資源[29]，開發現有能力，以集成式生產或組裝式生產為主[44]，基于對母公司的知識利用[9]，具有較高的內部一致性。資源增強型模式主要使用與合作企業共有的資源[28]，增強技術能力和創造新價值，從事研究相關的生產[44]，嵌入到當地企業的學習中，具有較低的控制能力。

2.4 中國企業海外研發機構進入模式影響因素

對于中國企業海外研發機構進入模式影響因素，現有文獻認為影響跨國企業選擇何種進入模式的因素可以歸納為3個方面：一是企業層面因素，楊震寧等[21]從跨國企業自身角度出發，認為企業擁有的技術能力、跨國企業組織規模、高管團隊特點會對海外研發機構進入模式產生直接影響；二是行業層面因素，曹晶晶[16]認為企業海外研發應該是調整性研發，根據海外研發機構所在行業發展水平、行業集中度以及海外市場環境不確定性作出進入模式選擇，從而更好地適應當地環境和支持國外生產；三是東道國因素，陳勁等[20]將東道國因素視為影響我國企業研發投資國際化的外部環境因素，包括東道國政治經濟制度(進入限制政策、稅收優惠政策)、知識產權保護政策、市場需求、空間和語言文化障礙等。

中國企業海外研發機構進入模式有別于國外學者的分類模式，崔友平等[45]認為中國企業在海外設立研發機構主要有獨立研發機構、跨國技術聯盟、跨國技術并購3種模式。其中，獨立研發機構的設立有利于企業直接獲取研發資源、了解東道國市場，但是，這種方式往往需要企業充裕的資金支持和對研發機構的有效管理；通過跨國技術聯盟方式進入海外市場，有利于企業與國外相關企業共擔風險、優勢互補，降低企業研發國際化成本與風險，但如何真正掌握核心技術是企業面臨的關鍵問題；通過跨國技術并購方式進入海外市場，是企業快速獲取國外企業技術的有效方式，但并購過程及并購后期管理常常是企業成功實現研發國際化的最大考驗。企業研發國際化需要以企業戰略為導向，以資金為基礎，企業應根據自身發展戰略，選擇適合其現實發展階段的進入模式。除此之外，部分學者基于企業海外研發機構目標導向，將海外研發機構分為生產支撐型、技術跟蹤型、人才和資源利用型三大類。

3 關于海外研發機構戰略定位與組織形式

3.1 海外研發機構戰略定位

如今，研發國際化已經成為以中國為代表的新興經濟體跨國企業追趕發達國家先進技術、提升自主創新能力、開拓海外銷售市場的重要手段。海外研發機構的戰略定位取決于其所要實現的功能。Nobel&Birkinshwa[46]將海外研發機構的戰略定位歸納為3種：當地適應者、國際適應者、全球創造者。對已有功能分類進行整理發現，眾多不同維度的分類方式都能夠歸納到Nobel & Brikinshwa的框架中，如表3所示。

表3 研發機構功能類型

注：在Nobel & Birkinshwa(1998)研究基礎上添加整理；Ghoshal(1986)的分類將子公司視為一個整體，并不特指R&D機構

當地適應者也就是Pearce[47]指稱的支持型實驗室，目的是幫助當地生產機構更加有效地利用跨國公司所具有的技術能力。它也是Hakanson&Nobel[48]分類中的技術支持機構。Bas&Sierra (2002)稱其為基于母國的開發；Ghoshal[50]將其定義為實施者子公司。這一戰略的關鍵前提是母國企業的技術能力與國外是不對稱的，公司所在的母國擁有在這一技術領域的競爭優勢，進而在國外進行開發，而國外該技術領域比較弱。當地適應者大多在東道國，研發要求有限，這一角色的本質是方便母公司向子公司轉移技術，因此，當地適應者完全符合Vernon的生命周期模型。

國際適應者也就是Pearce[47]指稱的當地整合實驗室，目的是為當地生產機構提供支持，但是，與支持型實驗室相比，其增加了部分創造功能。Bas&Sierra (2002)將其稱為市場尋找型研發投資。該類型研發機構并不是技術導向，東道國和母國在這一技術領域可能都比較弱，但其目標是為了獲得東道國市場，以市場開發為目的。地理區位上國際適應者的范圍比當地適應者更廣，并且具有某些創新。國際適應者角色的理論基礎依然是Vernon的生命周期理論，國外機構的功能從技術轉移轉向根據當地市場需求調整或改進生產過程。

全球創造者是Pearce[47]指稱中的國際獨立實驗室，目的是進行研發項目的核心要素輸入，與東道國的生產運作無關。其與國際適應者的區別在于：①研究和開發，而不是提高和適應；②連接基礎的合作和分散研發，而不是制造。Kuemmerle[49]將其稱為基于母國的增強機構；Hakanson&Nobel[48]將其細分為通用的R&D和研究機構。Bas&Sierra (2002)分類中的“技術尋找型研發對外投資”和“基于母國的增強型對外投資”都屬于這一類。技術尋找型戰略直接面向母國特定技術領域劣勢，而這一劣勢恰恰是東道國的技術優勢。Shan&Song[33]認為，技術尋找型R&D即跨國公司在東道國尋找在本國難以實現的技術。基于母國的增強型戰略中，東道國和母國都具有一定的技術優勢，這類R&D合作的目的是為了監督或合并競爭優勢，實現強強聯合獲得互補性資產，增強公司已有知識。這一類型的理論基礎是層級制和跨國理論，這一機構是該領域專家的全球領導者，常常選址在特定的能夠發揮某一市場潛力或專家潛力的區域。

當地適應者和國際適應者的共同特點是具有技術應用導向及技術支持功能。因此，Kuemmerle[47]將兩者統稱為基于母國的開發機構，而將具有技術研究和技術學習功能的機構稱為基于母國的增強機構。還有其它類似的分類方式，如Shimizutani&Todo[7]將這兩種功能導向的海外研發機構稱為D(Develop)型和R(Research)型。

3.2 海外研發機構組織形式

研發機構組織模式設計是R&D戰略規劃的核心。研發機構組織模式的具體參考維度包括：研發機構輸入要素的質量(挖掘當地知識人才的潛力，從事當地的科學合作)；期待的輸出質量(與當地消費者、開發機構、市場等的合作)；整體運行效率(核心任務、項目交接、成本問題等)。同時，一些外部因素如稅收優化、當地政治和社會系統的可靠性與穩定性等因素也是重要的參考變量。Von Zedtwitz&Gassmann[51]從外部科技需求和新市場新產品需求兩個維度，將國際R&D組織形式分為4種類型(見表4)。

表4 國際R&D組織形式分類

3.3 中國企業海外研發機構的戰略定位與組織形式

企業戰略設定中是否在海外成立研發機構，主要取決于企業發展的內外部環境以及在此基礎上制定的企業發展戰略。陳武等[52]認為，我國大多數跨國企業仍處于“追趕”階段，技術更迭頻繁引起的行業競爭激烈，使得企業很難持續保持核心競爭力。但技術的快速更迭也為我國跨國企業實現彎道超車提供了機會，企業需要明確研發國際化的功能和海外研發機構的戰略定位，以便在技術變革中取得領先優勢，甚至改變市場格局。華為便是一個典型的例子。華為是我國跨國企業設立海外研發機構的先驅，早在2001年華為即在美國設立了4個研發中心，并加入國際電信聯盟。2012年之后，華為繼續推進在歐美等國家的海外研發投資，陸續在美國、芬蘭等國家設立研發機構。這些海外研發機構的設立充分運用了當地技術優勢，為華為在技術領域的全面提升起到重要支持作用。

關于組織形式，已有研究對中國企業海外研發機構組織形式的探索相對較少，陳勁等[20]以Von Zedtwitz&Gassmann[51]對研發國際化組織形式的研究為基礎，對我國28家企業設立的海外研發機構組織模式&展開研究，研究結論將中國企業海外研發機構組織模式歸納為3個階段：在研發國際化初級階段采用本土集中為基礎的中心——邊緣形式，在研發國際化發展階段采用復合的星形結構，在研發國際化成熟階段采用全球一體化創新結構。從結構上看，3種海外研發機構組織形式隨著研發國際化的日益成熟呈現分散趨勢。另外，陳勁等[20]還指出，中國海外研發機構多采用中心——邊緣式的組織形式，少數研發資源豐富的跨國企業采用復合星型結構，而采用全球一體化創新結構的很少。隨著中國企業國際化進程的加速，以華為、海爾、聯想為代表的中國跨國企業的海外研發機構逐步過渡為以復合星型和全球一體化創新結構為主導的組織形式。

4 研究總結與研究機會識別

本文梳理了海外研發機構組織與管理的4個關鍵問題：動機、進入模式、戰略定位和組織形式。表5歸納了上述4個方面的研究內容和研究特點。

表5 研究小結

通過文獻梳理，已有研究呈現以下特點：①海外研發機構設立動機方面，中國作為國際技術市場的后來者，海外研發機構具有典型的學習導向，而已有發達國家技術輸出導向的研究結論對于中國企業的指導效果極為有限；②進入模式方面，理論視角已經非常豐富，但是，專門針對中國企業海外研發進入模式影響因素的研究還有待進一步檢驗。同時，進入模式的分類研究標準各異，不利于研究結論的橫向對比；③戰略定位和組織形式方面，已有研究以發達國家案例為主，關于組織形式劃分的研究沒有深入展開，尤其缺乏面向中國企業管理實踐的研究。

中國企業海外研發投資在實踐中表現出蓬勃發展的態勢，但是，已有研究對中國企業海外研發機構重視不夠，這也為未來研究提供了空間。

(1)關于海外研發機構設立動機，已有文獻已經識別出中國企業和發達國家企業的明顯區別，表現在其強烈的學習導向和追趕動機上[2,18]。未來研究可以針對這一特征深入挖掘中國企業在海外研發機構中獨特的決策傾向，結合國家“走出去”戰略和“一帶一路”倡議，為中國企業海外研發決策提供解釋機制。

(2)針對中國企業海外研發機構進入模式影響因素缺乏情景化的問題，未來可以展開結合中國企業海外研發特點的影響因素檢驗，開發出具有中國情境的制度因素、環境因素、管理因素；針對中國企業海外研發機構進入模式分類不統一的問題，未來可以開展基于中國企業海外研發進入模式的案例研究和實證檢驗，扎根中國企業海外研發機構的具體實踐。

(3)針對中國企業海外研發機構戰略定位不統一的問題，未來可以開展基于新興市場尤其中國企業海外研發戰略定位的案例研究，以剖析具有中國特色的企業海外研發機構的獨特戰略導向；針對中國企業海外研發機構組織形式研究缺乏的問題，未來可以聚焦中國企業管理實踐，開展案例研究或大樣本實證分析，探索與中國企業海外研發機構戰略目標相配套的組織形式。