攜程CEO孫潔：20歲攜程的“第三次創業”

格隆匯 上海報道

你很難用看待一家常規基金的眼光來看待洪泰。

今年，攜程成立剛好滿20周年，也是孫潔加入攜程的第14個年頭。在上海出生，從小就是學霸，1989年，在北大讀書期間，孫潔獲推薦前往佛羅里達大學深造，畢業之后在硅谷工作。2005年，在James(梁建章)的邀請之下回到國內，擔任攜程的CFO，到2016年起接任CEO。

在孫潔接任CEO之前，攜程完成了在國內市場的“王者重歸”；在她擔任CEO之后，攜程布局海外的步伐明顯加快。而在攜程內部，上述與印度最大OTA企業的交易被稱為是“第三次創業”的重要一步。

你們在內部把全球化稱為是“第三次創業”，那么對于攜程來說，全球化到底意味著什么？

孫潔：對于我們攜程來說，全球化意味著三個方面。第一個，去中間化。我們要讓攜程成為全球旅游從業者的中心，所有旅游相關的服務，可以賣給全球所有的客人。第二個，用技術的手段輸出我們的服務。攜程以服務起家，現在我們要用AI、大數據來給客人提供更多服務，技術本身沒有國界。第三個，這是一個本土化的過程。當我們服務于歐洲、澳大利亞、俄羅斯等國外的客人，就需要本地化,我們要在當地建立客服中心，讓當地的員工來服務客戶。

你們已經成為MakeMyTrip最大的股東，印度市場是攜程全球化之路的重要一步，為什么會選擇印度這個市場？

孫潔：第一步，我們做的是中國人在中國，第二步我們做的是中國人到海外。我們分幾個步驟在做，首先到英國，收購了英國廉價機票查詢網站Travelfusion和全球性的機票搜索平臺Skyscanner，他們做得非常好，然后我們成為印度MakeMyTrip的大股東。投資印度公司，是因為非常看好印度的旅游市場。

我和James在2011年的時候就去過印度，那個時候印度沒有高速公路，溫飽都還沒有解決。去年一月份的時候，我又去了印度，感覺眼前一亮，有了地鐵和高速公路，我看到印度已經有了突飛猛進的發展。后來，我跟James商量,我們都覺得機會來了。

印度的人口結構非常年輕，完全沒有老齡化的問題，人口就是資源，人口就是市場，人口就是紅利，所以，后來我們都覺得這是個機會，我們就投資了印度最大的OTA平臺——MakeMyTrip。

你們內部在討論收購這件事情的時候，具體對標的公司會有什么樣的指標要求？

孫潔：對于收購目標，我們有著非常高的標準，主要有三個原則。第一，這家企業必須要與旅游行業緊密相關。其他行業雖然也有很多機遇，但是我們當前的戰略是專注于旅游業。第二，我們只對勝利者感興趣，也就是我們只會考慮去收購垂直領域中數一數二的龍頭企業，其他公司很少能進入我們的視野。第三，無論一家企業有多優秀，它的估值必須處于合理的區間。

所以，符合這三個要求的企業并不多，對我們的投資行為也進行了限制，這并不容易。

攜程的全球化步伐加速，今年二季度，國際業務收入占總收入比超35%。未來，攜程的出海戰略是如何規劃的，是否還會尋找像印度MakeMyTrip這樣的標的？

孫潔：5年后，我希望我們的收入50%來自國內市場，50%來自國際市場。我們對于投資的態度一直都是非常開放的，然而有些好的投資機會是可遇不可求的。

印度市場是非常獨特的，它未來空間會特別大，所以會有這樣的投資。現在很難找到一個增長潛力這么大的市場，其他機會還要看具體的情況。

跨國企業在進行全球化擴張時，往往要面對在不同地區本土化的難題。你們在收購之后，會考慮如何做整合？

孫潔：我們的文化就是讓他們有自己的文化，我們不去過度指導，因為你投資它，是因為它創造出了你沒有的東西，那你就應該給它流量，讓它自身成長。

印度的公司由印度人來管，就像中國人的公司由老外管不好是一樣的。我們就挑最強的團隊，給他們流量，給他們技術輸出，然后讓他們自己管理自己，自己打自己的市場。

有些競爭對手選擇以高頻的城市生活服務，或者是電商交易平臺切入到酒店行業，攜程則是相對低頻的機票、火車票切入到酒店行業，如何看待兩種發展模式的差異？

孫潔：我覺得攜程是非常專注的一家公司，包括我們在全球做的任何投資，一定是圍繞旅游業的，包括飛機、火車、酒店等等。那么當用戶來到攜程的時候，消費者的目的是非常清晰的，就是為了來旅行，我們就會提供最具品質和競爭力的旅行產品和服務，盡力讓用戶的旅行變得更加便捷可靠。

目前，攜程的比較優勢領域還是在出境旅游和高端酒店。現在有沒有出現一些新的發展趨勢，可以看到新的空間？

孫潔：老一代的人出去，可能就是跟團，上車睡覺下車拍照。新的一代不是這樣的，新的一代喜歡自己規劃旅游，更個性化了，所以我們現在的高端定制旅游這一塊做得非常好，每年都是三位數的增長。

我們能夠通過客戶在攜程訂的機票等信息，為其推薦所需要的服務，甚至還可以通過私人訂制，讓用戶獲得更好的體驗，以此來增加攜程的盈利能力。

作為標品的酒店和交通票務業務，產品同質化較高，給平臺和中間商的利潤空間比較有限，作為OTA平臺未來的出路在哪里？

孫潔：我覺得在提供的服務上，類型還是要有很多，還是要多姿多彩的狀態，這些資源，都要在產品上展示出來。然后，你的服務也要非常可靠。因為每個客人對自己產品的選擇都是不一樣的，所以你要能夠幫到客人。

比如一個商務人士，行程很緊張，飛機可能遇到天氣情況不能飛，攜程馬上就要推一個高鐵給他，馬上跟酒店講，要晚三個小時。如果定了車，馬上要告訴司機接下來要怎么樣。所以，我覺得對于OTA平臺來說，未來的出路在于通過技術等手段，給用戶做到定制化的服務，我覺得這對于OTA平臺來說是非常重要的。

旅游行業發展了幾十年，淡旺季的供需矛盾依然非常突出，攜程如何幫助解決行業中出現的淡季旅游資源利用率低的問題？

孫潔：我覺得旅游行業一定要全球開發，東邊不亮西邊亮的樣子。淡季的時候，我們做了很多的高鐵游、自駕游，這些都是可以輸出很多用戶量的。還有很多酒店，比如上海佘山地區有一家深坑酒店，它的周末銷量是非常旺的，但周一到周五，人并不是很多，就可以在深坑酒店做一些活動，一些團建活動都可以放在那邊開。

比起衣、食、住的開銷，旅游的需求和支出幾乎沒有一個理論上的上限。你認為這個行業的天花板在哪里？

孫潔：我覺得旅游行業沒什么天花板，旅游是讓人更幸福的一件事情，開始大家旅游是為了滿足好奇心，接下來是為了快樂放松，再接下來，旅游還會有不同的意義。比如，我暑假帶孩子們去歐洲，在羅馬，我就教她們羅馬的歷史，在一些古老的教堂里，我就教她們宗教，到了佛羅倫薩，我就教她們文藝復興，到了蘇格蘭我們又講了蘇格蘭啟蒙運動，對孩子們來說旅游就是學習。我們以前的教育說讀萬卷書，行萬里路，就是一個學習的過程，這個就是意義。

我去年去了中東的黎巴嫩、約旦，還想去我們做了慈善捐助的敘利亞地區去看一下。當然目前客人們沒法去，還是太危險了，但我想自己要先去經歷一下。等戰事消停了以后，我是希望把這些在戰火中幸存的孩子們接到中國來，讓我的孩子們也了解這段經歷，也讓中東的孩子知道全球有這么多人在關心他們，這樣對人生的看法都會不一樣。

現在都在談人工智能技術的興起改變各行各業，那么你們在這方面有什么樣的布局？

孫潔：我們會很重視“ABC”這三個關鍵詞。A代表人工智能（AI），B代表大數據（Big Data），C代表云計算（Cloud Computing）。攜程全平臺3億用戶每天產生100TB以上的海量數據，這些海量數據可通過人工智能技術的學習和深度挖掘，從而應用于精準匹配、個性化營銷和定制化服務。

比如，很多客人進來攜程之后，如果我們能識別他們的問題，我們就自動用數據把問題給解決掉，這個背后用到了新的AI技術。大數據也非常重要，就比如每年的“十一”之前，我們和很多旅行社做展望，如果想去長城的人達到了百萬級別，那么我們就會建議客人去另外一個地方，比如懷柔。不然的話，政府的管理也會有困難，旅行體驗也不太好。

然后國家和匯率指數也要看，比如英鎊貶值后今年夏天人民幣對英鎊漲幅明顯，暑期旅游去英國相當有優勢，去越南、新加坡也是比較好的選擇。所以，大數據對當地的酒店、機票都會有很大的幫助。而我們對技術的投入一直是非常巨大的。

攜程已經有20年歷史了，發展到現在這個階段，你作為CEO，目前會更加看重它的規模還是盈利能力?

孫潔：到現在會更加看重它的質量。就是說，我們要能夠保證推出的是一個高質量的產品和高質量的服務，比如說客人不知道，我們內部在很多方面都有具體的數據指標，比如說客服方面，90%的客人我們要求在20秒內一定要能夠接通，系統里都有記錄，兩分鐘之內，就要幫客人把問題解決掉，確定多少時間內答復，就一定要答復。

這背后對于技術分布也是有要求的，所以不同時期，都要有一個技術的分配界限，當然接通率還要看對客服工作的熟練程度。總的來說，我覺得更加高質量的產品和服務，是我作為CEO目前最看重的。

從各個行業來看，CEO幾乎都是男性，你是其中少有的女性CEO，執掌的又是中國最早的一代互聯網企業，你的職業生涯中最重要的轉折是在哪個階段？

孫潔：我在攜程的時光，真的是“我的青春，我的攜程”。我是上海人，到北大讀法學院，大二的時候，又去美國學習，畢業之后，我就一直在硅谷工作，到2005年的時候，James(梁建章)告訴我攜程需要一個CFO。

那個時候，我就問自己，我的青春年華是繼續在美國還是回到中國，答案是回到中國，因為發揮空間會更大。我自己也很喜歡旅游，我覺得攜程是當時中國旅游行業里最有發展潛力的，因為攜程的基礎非常好，而且又很有拼搏精神。

所以，我問了自己這幾個問題，然后就加入了攜程，成為CFO。那個時候，攜程在華爾街的聲量還很小，我就跟James說，我一定要用最快的速度，幫攜程建立一個品牌。

所以那個時候，我開完會，馬上就上飛機，飛到舊金山是早晨八點，我下了飛機，洗個澡馬上就開始一天的會，然后晚上我又飛到波士頓，下了飛機洗個澡，又開始一天的會議，都不用到酒店休息，就在飛機上睡覺。

公司發展很快，我就把公司沒有人管的事情給管理起來，慢慢地就成為COO。然后在做COO的時候，我們遇到了一些麻煩，很多談判都是我來談，然后就變成了聯席總裁，一直到成為CEO。

所以，我也是跟著公司一起成長，現在回過頭來看，也是蠻自然的一件事情。