外資零售業發展新動向及我國零售業演變趨勢探索

文/李駿陽

（作者系上海大學教授）

近年來，以大型綜合超市業態為主的外資零售企業紛紛退出中國市場，樂購、易買得、樂天瑪特、歐尚等超市或全盤退出，或被其他企業入股和接管。2019年 9、10月份，兩家最負盛名的外資超市淡出中國市場，家樂福中國80%的股權被蘇寧易購收購，麥德龍中國80%的控股權轉移至物美集團。

就在外資零售企業撤退大潮中，2019年也同時發生了國際著名零售企業逆勢進入中國，其中最有影響的是美國的Costco（開市客），8月27日在上海開出首店，產生了巨大的轟動效應。Costco最大的特點是價廉物美，受到消費者熱烈追捧。

無獨有偶，差不多同時進入中國市場的還有德國的Aldi（奧樂齊）實體店，這是一家非常有競爭力但又非常低調的國際著名超市，6月份在上海首開2家門店，10月份又緊鑼密鼓地開出3家門店。

因此，當前上海零售市場展現的是圍城效應，但是筆者認為這種進出的同時發生不是一種簡單的填補空白，而很可能是外資零售業在中國市場上實行的一種經營理念和經營模式的變化，預示著零售業的轉型。

對比Costco和Aldi兩家超市，發現有驚人的相似之處，兩家公司都是以“低價好貨”、“全球最強供應鏈”、“完美無缺的自有商品策略”聞名世界零售業界，兩家都不是全品類超市，而前面提及的退出中國市場的則都是全品類超市。

當前國內的大型綜合超市實行全品類經營，經營范圍廣泛，從食品到服裝，從小百貨到家電，每一種商品少則幾個多則十幾個品牌同時經營，單品達到幾萬種。近年來，大型綜合超市發展受挫，根據上海連鎖經營協會數據，2018年上海大型綜合超市銷售同比下降1.8%，2019年1-9銷售同比下降3.5%。究其原因除電商的快速擴張和普及外，超市本身機制落后，模式老化，價格高，靠進場費維持生存等是重要原因。

大型綜合超市公司面對大量供應商，每年要和供應商重新談判費用，通過不斷提高扣率從供應商方面獲得更多的收益，以此維持運營和利潤。這種經營模式持續的結果是從供應商方面獲得的收益增加的同時，供應商或廠家收益越來越少，由此導致供應商不得不通過降低商品質量來獲利，或者以提高商品的價格來保本。這種制度經過多年推行得以強化，這就導致全品類超市走向了降低質量的下降通道，而商品價格則不降反升，結果導致顧客減少，銷售下降。

電商的快速發展使得大型綜合超市受到進一步的沖擊，因為網上商城銷售的品類遠遠勝于全品類超市，全品類超市的優勢消失。對消費者而言，電商時代對超市的要求不再是品類齊全，而是更高的性價比，Costco和Aldi正好適應了這方面的需求。

Costco的盈利模式是收取會員費，它不以收取進場費和提高扣率為目標，而是選擇最有價格優勢的商品，以大規模采購降低進貨成本，實行低毛利率，整體毛利率低于14%。Aldi除了沒實行會員制外，其他與Costco經營模式相似。Costco和Aldi 的模式避免了引發供應商降低質量和漲價的動機，商品質量可以保證，而且維持低價，和供應商形成一種長期合作共贏的盈利模式。

正在向這個方向轉型的還有沃爾瑪，沃爾瑪2019年宣布在中國的發展重點已轉向山姆會員店，目標是到明年將中國的山姆會員店數量由目前的26家增加至40家。山姆會員店的特點是會員制、大規模經營自有品牌產品，非全品類，低價格，山姆會員店平均只有約4000種商品，經營模式與Costco基本一致。

歸納分析，以新進入外資零售企業包括沃爾瑪山姆會員店與以前的外資超市有四個重要的區別：

一是經營模式的區別，即不是靠收取進場費，而是建立強大的全球供應鏈，與供應商簽訂長期大額采購訂單，大幅度降低采購成本，與供應商實現互利雙贏的合作關系。

二是非全品類經營，每種商品只經營很少幾個牌子，上海的Costco只有3500個SKU，只有一般大超市的十分之一，奧樂齊只有1300個SKU。

三是擁有大量的自有品牌商品，Aldi在這方面是非常成功的，上海的奧樂齊自有品牌占30%，上海的Costco目前自有品牌占10%。兩者的自有品牌商品性價比很高。

四是低價形象特征，Costco、沃爾瑪山姆會員店和Aldi分別是美國和德國最具價格競爭力的超市，這些超市都以低價好貨為宗旨，Costco中國店聲稱價格比市場同類商品低30-60%。

以上考察的都是實體商業，那么電商是否也有這方面的趨勢呢？這幾年電商發展最快的是拼多多，拼多多的特點也是每一種商品只經營少數幾個牌子，單品數量相對較少，在拼團基礎上，價格可以做的非常低，采取向供應商大規模采購或定制的手段降低成本。從這個意義上講，拼多多和與Costco等有一定的相似之處。拼多多副總裁曾懷億表示，拼多多要做持續提供高性價比的產品 Costco+Disney模式。

結合實體商業和電商的最新發展，我們可以看到當前快速消費品零售業發展的一個動向，那就是風光了20年的經營全品類的大型綜合超市正在衰落，以Costco、沃爾瑪山姆會員店、Aldi、拼多多這種非全品類超市和電商正在崛起，它們的共同特點是減少品牌的經營數量，經營少量的供應商品牌以及大量的自有品牌，以此降低成本，做到低價好貨，取得市場競爭優勢。這種經營理念背后的經營模式是通過大量采購或定牌生產以獲得低價和優質，它們改變了過去與供應商零和博弈的思維方式，而是和供應商共成長。

2019年，Costco、沃爾瑪在美國也表現搶眼，今年美國零售業整體不景氣，至10月中旬已有7600家門店關門，創歷史同期最高記錄，但是低價超市Costco、沃爾瑪卻取得良好增長，股價大漲。

從經營全品類到向經營有限的品種和品牌轉化符合一種零售業理論——手風琴理論，這個理論認為，一百多年來零售業態的演變規律是零售網點提供的商品組合由寬變窄，再逐漸由窄變寬，就像拉手風琴一寬一窄交替變化的過程。

隨著非全品類超市的興起，是否零售業態的商品組合手風琴又從寬到窄了呢？如果真的是這樣，那就意味著零售業態的演變將發生一個大的周期變化。

必須指出，這里考察的是以經營快速消費品為主的主流業態，不包括高端消費的百貨商店等業態，也不包括非主流的業態在開拓小眾市場。

商業的發展、業態的演變，看起來形式多變、撲朔迷離，其實萬變不離其宗，就是以低成本、低毛利、低價格為宗旨，打造新的經營模式，創造新的業態，爭取最多的消費者和獲得最大的市場份額。實體商業的新舊替代是這樣，電商網購的推陳出新也是這樣。

本文的結論是以超市業態為代表的在華外資零售企業正在發生轉型，轉型的方向是從全品類經營向非全品類、大規模自有品牌商品的經營方式轉變；低價好貨和高性價比成為其經營宗旨；建立強大的供應鏈和供應商實現合作共贏是這種經營模式的保障。這種新的經營模式和理念在電商領域也有所表現，拼多多是一個很好的例證。因此它們很可能代表未來我國零售業發展的一個趨勢。