大型連鎖商業進攻下的中小商業生存策略

摘要：大型商業集團異地擴張，連鎖經營，使中小商業面臨生存危機。在嚴峻的形勢下，中小商業企業如何生存和發展，是亟待研究和解決的重大問題。中小商業企業要努力尋找大型連鎖商業經營的軟肋和空檔，采取正確的經營戰略，在夾縫中求生存，在競爭中謀發展。

關鍵詞：大型連鎖商業；中小商業；競爭；生存策略

中圖分類號：F721 文獻標識碼：B

文章編號：1001-148X（2007）10-0074-02

作者簡介：李慧珍（1954-），女，山東萊蕪人，山東科技大學副教授。研究方向：經濟學理論和政治思想理論。

市場競爭是商品經濟的基本特征。優勝劣汰是市場競爭的必然結果，勝者發展、敗者倒閉是商品社會常見的現象。大型商業集團在競爭中占據諸多優勢，要實現更大的利潤，必然做大做強，必然走向跨地區的連鎖經營。在這種形勢下，中小商業如何生存和發展，是亟待研究和解決的重大問題。

一、大型連鎖商業進攻，中小商業面臨生存危機

市場競爭是一個動態過程。在市場競爭過程中，就一個城市或地區而言，會達到一個均衡狀態，即由幾家規模相當的商店控制市場，瓜分市民的消費份額。盡管利潤不等，大家都有錢賺，一旦有大型連鎖商業進入，就攪亂了一池春水。暫時的均衡被打破，競爭進入白熱化狀態。就象一片草場，羊群之間盡管有爭斗，但總體上還可以和睦相處，一旦草場有狼群進入，原來的均衡立刻被打破，一場生存戰爭就此開始。

以山東省泰安市為例，泰安市政府所在地泰安城，商業領域一直是由幾家中型商業控制市場。市屬商業有齊魯大廈、泰安百貨大樓、神州大廈。區屬商業有泰山商場、泰山百貨商廈、亞細亞商廈、華聯商廈、雙龍商場等。這幾家商店盡管在商品品種和服務上存在不足，但經營上還擁有一定的市場和商業利潤，員工的工作和工資收入有保障。但在2001年初，這一均衡的局面隨著一家大型商業連鎖商店的進入而土崩瓦解。這家連鎖商店就是隸屬于山東省商業集團的山東銀座商城股份有限公司。銀座商城在泰安建立分店，是他們占領濟南商業市場后異地擴張的第一步。開業后的銀座商城泰安店以其全新的經營理念、獨特的企業文化引領商業新潮流。從單求服務態度的傳統商業服務模式中突圍出來，向著“集購物、休閑、娛樂、餐飲與文化享受于一體”的現代商業服務模式邁進，取得了當年開業，當年實現銷售收入1．6億元， 上交稅金600萬元的佳績。2001年以來，銀座商城泰安店由小到大，由弱到強，由不完善到完善，突飛猛進，一路高歌。到2005年底，銀座商城泰安店實現銷售收入4．5億元，利稅3 878萬元，同比分別增長13．07%和21．38%。

同銀座商城泰安店勃蓬發展相對應的是，泰安城幾家較大商店在競爭中節節敗退，難以為繼。先是泰山商場、神州大廈、泰山百貨商廈倒閉；接著是泰安百貨大樓、亞細亞商廈、齊魯大廈關門。現在只剩下華聯商廈、雙龍商場慘淡經營，去日無多。本地商業敗北的直接后果是市、區建設資金收不回來，商業職工大批下崗。這正可謂：一枝獨秀百花凋零，一家歡喜幾家憂愁。近兩年來，位居世界500強的泰國正大集團下屬企業易初蓮花連鎖超市、濰坊中百集團、浙江紅樓集團、濟南三聯集團、國美電器等，又在泰安城建立分店，與銀座泰安店展開競爭，搶占泰城市場份額。目前競爭已在強手之間展開，鹿死誰手尚難定論。強手之間的商戰主要是圍繞價格和服務進行，這就必然壓縮獲利空間。這無疑又給泰安中小商業生存雪上加霜，他們的處境會更加艱難。他們的路在何方？

二、 大型連鎖商業存在軟肋和經營空檔，中小商業仍有生存空間

按照商品經濟的一般規律，自由競爭引起壟斷經營。不論是國內壟斷還是國際壟斷，壟斷集團只能是大體控制市場，占領的是大多數市場份額，不可能完全控制市場，更不可能完全占領市場份額。特別是二戰以后，壟斷集團往往需要眾多中小企業為之配套，現在甚至形成了大集團與中小企業和睦相處、利益均沾、相得益彰的局面。在國內商業領域，大體也應是這樣。大型連鎖商業控制市場、占領市場，但不可能完全消滅中小商業。城市市場的多樣性，居民消費的層次性，一方面需要大型連鎖商業的高消費、高享受，另一方面還需要中小商業的良好服務。市場是廣袤的，消費是多樣的，任何大商業也不可能一手遮天。辯證唯物主義認為，世界上的事物都是一分為二的，大型連鎖商業的優勢顯而易見，但也存在經營中的軟肋和無暇顧及的地方。

（一）從消費層次上看

大型連鎖商業的服務對象是城市中上層消費群體，他提供的名牌商品、文化氛圍，倡導的時尚潮流，適應成功人士和文化水準高、收入高的社會群體。據統計，一般城市中消費層次高的群體只占居民總人數的1/3以上，另有2/3居民適合到中小商店消費。這個消費空檔中小商業完全可以占領。

（二）從商店的區位看

大型連鎖商業位居商業中心或中心街道，與城市居民小區、邊遠街區、城市周邊地區一般有3-4公里的距離，在這些區位居住的居民的日常生活消費主要是中小商業來提供。據專家統計，居住在城市商業中心的人口只占總人口的1/5，另有4/5的人口遠離商業中心。更何況大型連鎖商業都建立在大中城市，對一般縣城和農村鄉鎮，則鞭長末及。對中小商業來說，在農村廣闊天地里，是可以大有作為的。

（三）從商品營銷成本看

由于大型連鎖商店建筑高檔、裝修豪華，以銷售名牌商品為主，經營成本高，商品定價高。而中小商業商品營銷成本低，商品定價低，這是吸引消費者的重要因素。

（四）從供應商與商店的關系看

大型連鎖商店與供應商的關系日趨緊張。原因是大型連鎖商店存在渠道霸權，供應商要進入大型連鎖商店，就要接受商店的苛刻條件。一是大商場各種各樣的收費一直看漲，供應商的負擔越來越重；二是隨著零售市場競爭的加劇，商家為了吸引消費者，不斷通過擠占供應商的利潤空間來壓低商品價格。在不堪重負的情況下，為了爭取更多的生存空間，國內一些知名廠商紛紛自建銷售渠道。這就為中小商業與供應商的聯合提供了契機。

如上所述，大型連鎖商業的軟肋和空檔，就是中小商業的生存空間。中小商業不能硬碰硬的與大連鎖商業競爭，只能針對他們的軟肋和空檔，積極開展業務，在夾縫中謀求生存和發展。

三、中小商業的生存策略

（一）樹立正確的經營理念和經營方針

面對強手如林的商業戰場，中小商業既不能灰心喪氣，又不能盲目應戰。應當審時度勢，知己知彼，樹立正確的經營理念和經營方針。一是讓開大道，占領兩廂。與大連鎖商業不在商業中心地段爭高低，不在硬件設施上拼資金。他干他的，你干你的，把經營重點放在城市街道、居民小區、城市周邊區域。同時利用大連鎖商業無暇顧及農村市場的機會，積極向縣城、鄉鎮和廣大農村推進，盡快占領農村商品市場，提高農村消費水平和消費層次。二是你高我低，你貴我廉。大連鎖店的特點是消費層次高，價格貴。中小商業要立足為城市中低收入人群服好務，同時要實行低價戰略、微利政策，占領消費市場，吸引消費人群。價格戰始終是商界的利器和法寶。三是你大我小，你全我專。大連鎖店是大而全，但大有大的難處，全有全的麻煩。比如居民買個小商品，往往在大商場轉上半天找不到貨，即使找到了，排隊付款更是苦不堪言。中小商店就克服了這些弊端，為消費者購物提供了極大的方便。中小商店要多經營與群眾生活密切相關的小百貨、小商品，方便群眾購買。同時要開展專業化經營，如服裝一條街、鞋店、紐扣店、花店、帽店等。還可以與大型廠商聯合，成為他們在當地的連鎖經營代理商。

（二）實行各具特色的經營方式，貼近大眾消費心理

實行特色經營是中小商業得以生存發展及保持強大的競爭優勢的根本。如超市得以發展的動因在于其自選購物方式、經營大眾化商品與低費用、低價格，它與居民生活水平提高后消費觀念與消費行為的更新相適應。而倉儲式商場的經營特色則是“三低”：即低投入、低成本、低價位。隨著互聯網的崛起，越來越多的商家在網上建立“網絡商店”，即一種無場所、無店鋪的虛擬市場，顧客足不出戶，便可在網上選購自已喜愛的商品。網絡商場這種嶄新的經營方式，將銷售和服務納入網絡化和高效化軌道，使商品銷售進入一個前所未有的境界。

中小商業實行特色經營，一是市場定位要準確，根據自身擁有的資源和外部市場環境，確定適宜的目標市場；二是商品組織要有差異，切實改變商品經營結構老化、滿足不了顧客需求的傳統商品組織體制，實現商品組織差異化；三是商業服務要有特色，如熱情服務型、智能服務型、文化服務型；四是樹立品牌意識，開發自已的拳頭商品，在消費者心目中建立起良好的商譽。

（三）加大技術投入，實現經營管理和業務過程的科學化、合理化

技術創新是經濟增長的主要根源，也是實現集約化經營，提高流通效率和管理水平，降低流通成本的主要途徑。商業內部的競爭，歸根到底是資金、技術和管理的競爭。在這方面大型連鎖商業已經走在前面，占據了優勢。中小商業必須急起直追，盡快縮短這方面的差距。因此，要加大資金和技術投入，建立包括商業銷售終端網絡系統POS、以條形碼和標準化商業文件為基礎的電子數據交據EDI、網絡信息交換系統VAV、對商業實體內部人財物實施全面管理信息系統MIS、對商業經營決策者提供支持的商業信息支持系統SIS以及其他輔助系統在內的商業企業管理系統。只有這樣，中小商業才能加速實現商業現代化，積極應對新形勢的挑戰和商業競爭。

（四）中小商業聯合起來，走連鎖化、規模化發展之路

連鎖化或連鎖經營是零售商業的一種經營組織形式，它極大地推進了零售業的發展，如在連鎖超市，配送、理貨、售貨、收銀已成為非常專業化的工序，零售業可以像工業流水線一樣有條不紊地運作。實行連鎖經營也提高了零售業的規模經濟效益：（1）通過配送中心大批量的“集中采購、統一配送”的方式，可以保證采購商品的質量，降低采購成本和流通成本，從而降低商品的銷售價格，增強其競爭力；（2）連鎖經營能將眾多單個資本迅速集中起來，通過資本的集中經營獲得最大的規模效益，增強抵御市場風險和參與競爭的能力。

我國絕大多數中小商業長期固守“僅此一家，別無分店”的舊模式，靠單體經營和自我積累緩慢發展，商業資源低水平配置，競爭力弱。而且僅靠單純擴大商店規模，又在資金、場所上存在制約因素，因此，采取連鎖化經營是一種必然的選擇，又是與大型連鎖商業抗衡的有效手段。

（五）各級政府要重視支持中小商業的發展

如果說大型商業是城市的形象，那么，中小商業就是城市生活的基礎。要在用地選址、項目投資、信貸資金、稅收等方面，予以必要的照顧和支持。特別要通過制定城市商業網點規劃，以立法的形式，反對壟斷，提倡競爭，控大放小，達到保護中小商業利益，穩定和擴大就業隊伍、合理保護商業資源的目的。

（責任編輯：石樹文）