大型建筑企業集團推進EPC工程總承包發展的思考

丁 浩

上海建工集團股份有限公司 上海 200080

1 推進EPC工程總承包的發展背景

1）近年來，各部委、地方政府密集出臺指導意見，要求政府投資項目、國有資金新建項目、裝配式建筑等逐步采用工程總承包模式。2019年12月，住建部和國家發改委聯合印發《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，對培育工程總承包市場、培養具有綜合競爭力的工程總承包商意義重大。

2）隨著社會經濟的不斷發展，行業技術日新月異，大型的、綜合的、多功能的項目越來越多，傳統的工程建設組織模式已不能滿足新的要求，客戶傾向具備全產業鏈綜合優勢和全生命周期服務能力的大型建筑企業集團，市場上有越來越多的建設項目采用EPC總承包模式，取得了良好的效益和效應。

3）采用工程總承包模式對承包商的資金、技術、產業鏈和管理水平提出了較高要求，面對激烈的市場競爭，一些大型建筑企業集團和實力較強的設計企業通過發展工程總承包，在行業競爭中形成先發優勢，引領行業向建筑產業現代化轉型[1-3]。

2 推進EPC工程總承包的發展經驗

上海建工集團是中國建筑行業的先行者與排頭兵之一，旗下“建筑施工、設計咨詢、房產開發、城建投資、建材工業”五大事業群協同聯動，具備為客戶提供從投資策劃到集勘察、設計、建造、更新、運維等于一體的建筑全生命周期服務能力，能為客戶提供一攬子的整體解決方案。集團“十三五”期間提出了“大力拓展工程總承包，持續提升核心競爭力”的發展策略，實現了EPC工程總承包的快速發展。

1）發展EPC工程總承包壯大了經營規模。EPC業務是上海建工集團穩定的增長點，近三年新簽合同額年均復合增長50%以上。旗下三大設計總院通過發展EPC工程總承包，在各自專業領域打響了品牌。

2）堅持高端的EPC工程總承包發展方向。著力在城市基礎設施、建筑產業現代化、數字化工業化建造和生態文明建設等領域，樹立EPC工程總承包行業標桿，如九棵樹（上海）未來藝術中心EPC項目，展示了上海建工集團在高端文化場館項目上從策劃、國際方案征集到EPC工程總承包全過程服務的能力。

3）堅持提升策劃能力，推動產業聯動。在項目跟蹤期加強對業主需求、資金狀況、功能定位等研究分析，并提供項目實施組織、建設運營資金平衡、投融資模式、總體設計、設備采購等咨詢建議，為客戶提供工程建造全過程的解決方案。同時，引導并推動內部設計單位之間、設計與施工單位之間開展業務聯動，優化深化設計、材料采購、專業分包、勞務分包等資源要素配置，提升EPC工程總承包的內在價值。

然而，發展過程中也面臨一些問題，比如：工程總承包管理體系還不夠健全，體現在項目組織結構、管理制度流程、考核激勵機制等還未能形成可復制、可推廣的辦法，在內部分工、運行溝通、利益分配等方面還不能做到有章可循。產業聯動的集成作用、設計施工的協同優勢還不明顯，優秀的總承包管理團隊和領軍人物仍然缺乏等。

3 發展EPC工程總承包的思考建議

3.1 加強頂層設計

1）加強企業集團對EPC工程總承包的引領作用。企業集團應建立由行政主要領導牽頭的領導小組，研究推進EPC工程總承包重點項目、重大協調、聯動機制等；具有戰略性、標志性意義的重大項目，由領導小組統一指揮、統一協調。行政班子成員在分工范圍內負責牽頭推進產業聯動工作。企業集團內設生產、經營等部門作為條線主管部門，做好日常的服務、指導、協調、督查工作。

2）強化企業集團內部各專業的實施主體作用。企業集團所屬的設計單位要推動設計角色跨前一步，提升全過程策劃水平和全過程服務能力。建筑總承包單位要著力提升前期策劃、目標分解、深化設計、分包履約、運行維保等總承包管理服務優勢；專業承包單位要增強專業策劃、專業支撐和專業總承包水平。設計與設計之間、設計與施工之間要發揮各自優勢，形成相互補位，同時打造有自己特色的差異化核心競爭力。

3.2 完善體制機制

1）建立信息共享機制。企業集團應組織建立各單位間、各專業間、各區域間的信息溝通與共享機制，通過經營聯動會、區域經營協調會等方式，有效拓寬信息溝通渠道。同時，按照“誰共享、誰受益”原則，形成“信息—利益”正向反饋，促進信息溝通共享，并將其轉化為經營實效。

2）建立重大協調機制。企業集團以項目整體利益為前提，及時協調解決問題，提升項目推進效率，共同維護EPC項目的對外形象。以聯合體投標共同實施的，應明確參建各方的工作界面與協調機制。制定協調辦法，在專業分工、合同簽訂、資金支付、質量進度的考核獎懲上有章可循，只有做到公正透明，才能相互信任，形成合力。

3）建立考核激勵機制。企業集團應建立適合自身產業聯動運作的利益分配機制，制定客觀、公平、合理的內部評價體系，開展內部考核和激勵，提升參建各方的積極性和合作效率，實現聯動效益最大化。例如：鼓勵拓展新市場、新領域；明確牽頭單位的作用和價值，鼓勵積極牽頭，發揮總承包管理作用等。

3.3 倡導合作共贏

1）EPC工程總承包項目不可避免地會碰到設計、施工誰來牽頭的問題。按照誰更有利于承接項目、管控項目、服務業主的原則，確定牽頭單位。牽頭單位要著力提升全過程策劃服務和總體管控協調能力，通過融合各方優勢，提高項目建設效率。

2）合理確定內部分工協議，按照各自的資質范圍和專業優勢，約定各方的權責利。例如，EPC的盈利模式不是“索賠”或“變更”后向業主追加費用，而是通過設計優化、精準實施，從而提升效率和效益。因此，應在協議中約定設計優化節約投資的利益分配機制，提高設計方與施工方共同做好設計優化的積極性。

3）不論是聯合體還是牽頭單位與業主簽訂合同，聯合體成員都應當在分工協議范圍內對業主承擔責任，以實現項目目標為中心，樹立“設計為施工著想，施工為設計反饋”的意識，為項目提供全生命周期服務。各專業都要充分發揮各自的優勢，強化信息、人員、技術、商務、文化聯動，做到無縫對接，真正形成合力。

3.4 推動可持續發展

1）大力拓展經營。發展EPC工程總承包，既要有總量穩定增長，又要在地域結構、專業結構、投資類型結構上實現優化。當下，保持在建筑、市政等傳統領域領先優勢，應對接服務國家戰略和市場需求，積極探索在城市更新、水務水利、環境工程、文物保護、生態修復等新領域形成先發優勢。同時，做到跨前一步服務業主，提供全方位、全生命周期服務，以規模地位、優質服務和品牌形象贏得市場。

2）創新發展模式。加強管理創新、技術創新、業務創新、投融資創新，發展前端投融資策劃能力和后端運營服務能力，打造以“PPP＋EPC”“EPCO”等為代表的工程總承包新模式。

3）塑造品牌團隊。以重大項目為載體，在實戰中培養符合EPC工程總承包要求的項目團隊與領軍人物，形成一批在項目建議、可行性研究、投融資、勘察設計、采購、建造和運營管理等領域內，具備多專業、全過程綜合能力的專家型人才；著力打造業主贊賞、市場認可、業績過硬、業務精湛的工程總承包專業團隊形象。