組織內部營銷：高職院校內部治理的范式轉型與技術進路

摘 要 在經濟全球化與信息科技時代，高職院校治理系統受到前所未有的沖擊。由于外部生態系統的經濟與社會關系網絡問責和內部生態系統的自組織分權參與訴求，傳統的院校線性治理模式無法對高職院校外部生態更迭給出即時性信息回饋與系統性解決方案，迫切需要引入新的院校治理范式，即組織內部營銷治理范式。內部營銷理論與高職院校治理變革在內核上具有高度契合性，具有把握院校治理本質與引領治理變革動向的價值，能夠揭示高職院校治理變革過程中混沌與復雜現象的生成機理及規律。組織內部營銷強調教師乃高職院校多重困境的“最佳解決方案”，高度重視教師在院校發展和治理中的地位，通過建制高效的內部治理通路和建構統合性人力資源策略，激發教師參與院校治理的動力。技術進路層面，高職院校通過為教師群體實施教育訓練、凝聚溝通、管理支持、激勵鼓舞和參與授權等內部營銷策略，有助于提升高職院校競爭力、達成院校治理變革目標。

關鍵詞 組織內部營銷;高職院校;內部治理;治理變革;生態系統;復雜理論

中圖分類號 G718.5 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2020）01-0049-010

20世紀八九十年代以來，經濟全球化步伐加速，國際經濟、政治與文化形勢日趨多變，傳統的組織系統經營范式不斷受到沖擊，各類組織的生存與發展遭受到前所未有的競爭與挑戰。在此時代背景下，復雜系統理論以其頑強的生命力在不同國家、不同領域茁壯成長，引起各界研究者、實踐者廣泛關注。相較于政府機構、盈利性組織，職業院校治理系統的組織特性更趨封閉與穩定，對于院校外部生態更迭的反應相對緩慢。然而，近年來外部系統的改變對于高職院校治理系統的沖擊日益受到關注，越來越多學者建議教育行政管理部門與院校領導者從復雜系統視角洞察高職院校治理議題[1]，認為唯有將高職院校放置于混沌且復雜的內外部環境系統中加以考察，重視不同系統間的良性互動，變革院校內部治理范式，方能保持學校競爭力、達成辦學目標。對于高職院校領導者而言，要在混沌的內外部環境中謀求學校的發展，實現對內部師生員工及不同自組織的高效管理成為在這場院校治理變革中取勝的核心。是以，高職院校領導者紛紛借鑒其他研究領域的治理理論與實踐經驗，以期提升學校治理成效。組織內部營銷作為一項新的組織管理哲學與人力資源管理策略，吸引著學界和實踐界的關注。洛加伊（Logaj）與特納維奇（Trnavcevic）曾斷言，當今學校內部治理，雖然還有部分學校未有明確的“內部營銷”戰略規劃，但學校領導者高度重視教師群體的“內部營銷”理念和學校“視教師群體為內部顧客”的人力資源管理策略卻早已在學校治理實踐場域生根發芽[2]。當今高職院校治理處于前所未有的混沌與復雜的內外部生態環境中，高職院校外部競爭異常激烈，如何通過內部治理范式變革提升教師滿意度與組織忠誠度亦是院校發展繞不開的難題。因此，本文擬以組織內部營銷為范型，檢視院校內部治理系統生態變遷，并提煉高職院校組織內部營銷的技術進路，以期為我國職業院校內部管理體制改革提供借鑒。

一、高職院校治理生態變遷與內部營銷的回應

幾乎在經濟全球化的同時，以歐美發達國家為代表的西方文化與價值理念也隨之在全球蔓延，與第三世界國家形成明顯的“輸出-輸入”之關系。高職教育領域也不斷受到來自經濟、政治、文化、社會等領域的影響與沖擊，傳統的院校管理模式面臨重塑或變革的壓力。

（一）外部生態系統變遷：經濟與社會關系網絡的問責

從高職院校的外部生態系統分析，對高職院校治理系統發起挑戰的首先是來自經濟領域的問責，教育資源投入者希望高職院校的人才培養與地區經濟發展保持更加緊密的互動關系，學校需同時應對政府、納稅人及其他利益相關團體的績效拷問，甚至高職教育的“社會公益”屬性也屢受質疑。高職院校領導者不得不開始關注院校發展的外部經濟因素，以更大程度地迎合各方對于院校發展的經濟訴求，為學校發展謀求外部資源與空間。而傳統的校際均衡發展格局顯然已經被打破，經濟因素促使院校之間形成高度的外部競爭關系，高職院校外部資源的爭奪戰日益呈現跨區域甚至跨國界態勢。因此，高職院校內部治理已然不是傳統意義上的內部管理，其還與復雜的外部生態系統保持著高度交互關聯，高職院校領導者實施院校治理變革的壓力空前。高職院校領導者壓力的外顯形式主要呈現為保持增長與力量整合，保持增長是院校治理的目標，體現為學校辦學質量提高、社會支持度提升與辦學規模增長;力量整合即為院校治理的策略性工具，體現為來自系統外部的政府、納稅人、企業支持與系統內部的師生支持形成院校治理的合力，共同推動高職院校治理變革，提高學校競爭力。

高職院校外部生態系統中，社會關系網絡的復雜化也日益影響著學校內部治理。社會學研究者普通認為，社會存在著復雜且多變的關系網絡，鑲嵌于系統中的個體可身處不同的社會環境脈絡，并與之產生不同的聯結，形成一個多個體的聚集體，或者稱之為子網絡，換言之，隨著經濟全球化和信息科技時代的到來，每個個體可同時作用于多個不同的聚集體（子系統）中，極易帶來管理上的混沌狀態。特別是信息時代的來臨，為很多無尺度網絡的形成提供載體與養分，管理者更是難以從中找到各子網絡間的集散節點[3]，難以把握造成管理混亂的初始因子與規律，使得一旦出現管理上的問題無法得到及時控制從而演化成為新的混沌狀態，這甚至可能導致一個組織的毀滅。如前所述，當前高職院校已與經濟、政治、社會、文化等多個領域產生交互，不同系統帶來不同的社會關系網絡，院校領導者均需竭力應對。即使身份屬性歸屬于高職院校內部系統的教師和學生，每個個體也都可與多個外部子系統產生聯結，成為高職院校領導者難以把握的新型聚集體。借助于互聯網科技，不同國家、地區間的師生可在極短時間內形成無尺度關系網絡，非發達國家或地區的高職院校教師借助于互聯網技術可在瞬時間獲得發達國家或地區高職院校教師的信息支援與指導，這種新型的關系網絡極易成為院校領導者開展治理變革的阻力。

政策制度結構層面的外部因素也在持續影響著高職院校治理變革。政治與教育長久以來保持著十分密切的互動，政治權力的發揮主要通過頒布職業教育制度與法規來實現，形成高職院校治理的合法化支撐。然而，過于頻繁的職業教育政策結構變革給高職院校治理帶來系統性影響。此外，隨著自由主義思潮在全球的蔓延，西方主要發達國家通過與第三世界國家的職業教育合作、職業教育援助與文化推廣等手段，不斷將西方國家的文化價值理念潛移默化地滲入第三世界國家的職業教育系統，在全球范圍內掀起了一股學習、借鑒甚至移植西方主要發達國家職業教育模式的浪潮。而西方教育中的分權、參與、自由等理念無不影響著其他國家，這也直接導致很多發展中國家民眾紛紛以西方教育質量為標準拷問本國或本地區教育，要求參與教育治理的呼聲也日益高漲，這無疑為很多國家的職業院校領導者實施內部治理變革增添了強大的阻力。

綜上發現，要達成高職院校治理變革的目的，院校領導者已經不能再如同以往只將視野聚焦于學校內部事務，而應當采取高度綜合與集成的方法，將高職院校內部治理系統放置于廣闊的外部生態環境中進行考察，方能把握住院校治理的規律，引領高職院校可持續發展。

（二）內部生態系統變遷：自組織分權參與的訴求

外部生態環境的更迭必然引發高職院校內部生態系統的改變。在高職院校系統內部，傳統的線性管理范式日漸式微甚至在部分國家已經消解，取而代之的是院校內部各類非線性系統的分權與參與。教師作為學校主群體，個體通過與他者的“粘合”組成多個聚集體，成為高職院校非線性系統中的自組織。教師群體自組織形成的基礎乃基于共同的目標，如專業自主發展、參與治理、合理分權、維護權益等目的。高職院校內部自組織或聚集體的形成，促使教師群體逐步朝向自我適應與自我控制發展，傳統科層管理體制的權威與控制效能逐步弱化。教師群體自組織在高職院校治理過程中分權與參與的訴求日益高漲，一方面，對傳統的高職院校領導模式發起挑戰，促使院校領導者不得不采取新的領導范式以滿足各類自組織的訴求，如分布式領導、共享領導、道德領導與知識領導等新型院校領導范式;另一方面，教師自組織參與治理也為高職院校系統應對外部挑戰提供了無限可能性，教師群體的智慧與潛能成為高職院校應對變革難題、提高外部競爭力的動力源泉和基礎保障。因此，培育與激發教師自組織參與學校治理的動態能力成為當代高職院校領導者不可或缺的素養。

學生與家長群體的認同也影響著高職院校治理變革。當代國際社會、學生和家長的教育選擇權普遍得到政府和社會各界的鼓勵與支持，特別是隨著部分國家精英型高等教育規模的擴張與膨脹，高等職業教育系統的外部生源市場不斷受到擠壓，生源競爭異常激烈。從管理學視域分析，家長的認同直接決定著高職院校的生源（外部顧客），亦即學校的外部生存空間。雖然學生群體從屬性劃分上歸屬于高職院校內部系統，但其交互于高等職業教育系統、家庭系統與社區系統之間，也影響著高職院校的社會聲譽和家長的教育選擇。因此，通過高職院校治理范式變革提升教學成效、提高學生學習成效和就業技能，以促進家長的認同與滿意，成為當代高職院校領導者學校治理的首要目標。

高職院校行政系統的治理能力是高職院校治理變革能否取得成功的必要條件，而這一層面的因素長期受到忽視。高職院校領導者的決策信息主要通過行政系統橫向或縱向傳遞給其他子系統，信息傳遞成效對教師群體支持高職院校發展決策、家長和學生認同學校發展愿景具有正向影響作用，如信息傳遞的流程或人員等機制層面出現問題，則容易造成其他系統難以正確認識高職院校發展策略并產生支持行為的后果。因此，高職院校治理歷程中，重視行政子系統的規程設計與人員配備應當引起院校管理者的重視。

（三）內外部系統交互：內部營銷嵌入非線性治理系統的必然

雖然前文將高職院校系統解構為內外兩個剝離的系統，但從高職院校治理實踐場域上看，院校內外兩個系統的交互作用時刻發生著，呈現開放狀態。開放系統理論認為，當代社會，組織的封閉系統已經被打破，系統與系統之間、系統及其子系統間時刻保持著“開放”與“動態均衡”狀態。所謂“動態均衡”是指當外部系統更迭速度加劇，系統間的交互頻率也保持著相應速率，以進行內外部系統間的資源、信息與物質交換，時刻保持均衡狀態。這種均衡交互要求高職院校領導者對于組織內外部的信息保持高度敏感，以保證信息回饋的及時性和適切性。誠如達曼普爾（Damanpour）與埃文（Even）的觀點，組織經營者不應當再采取傳統的機械式組織系統經營范式，而應引進有機組織的概念，以積極的態度應對組織內外部的改變[4]。高職院校領導者要推動院校發展與提升競爭力，必須轉變傳統的線性管理模式，采用非線性的院校治理范式，方能應對內外部系統的改變，保持系統間的動態均衡以達到預期發展目標。正是由于當代高職院校組織內外部系統的交互，非線性治理范式方成為院校治理變革的必然之路。

雖然大量管理學領域的文獻均提出，系統的復雜與混沌使得人們難以把握不同系統互動的規律和交互的聯結點。然而，由于高職院校系統的特質，內外部系統的作用機制均以師、生兩個群體為網絡節點，特別是以教師群體為作用點。因此，我們仍有可能在非線性治理系統中尋找到傳統的線性脈絡，如社會聲譽、市場認同、學生就業能力提升等表面上看屬于三個全然不同的子系統，但深入分析仍可發現其中存在著傳統的線性鏈條式關系。見圖1。

如圖1所示，從高職院校治理變革的內外部系統交互路徑發現，雖然非線性治理系統各項影響治理變革成效的因子錯綜復雜，但各個系統均在教師群體中實現聯結，即通過教師體認高職院校發展愿景以努力提升教學品質作為載體，間接提升學生的學習成效和就業技能，最終獲得社會聲譽、市場認可、家長認同、政府資源等。

雖然高職院校內部治理的非線性特征已經成為必然，且混沌與復雜也成為高職院校內外系統的常態，但院校領導者仍可通過不同的社會關系網絡節點把握校務治理的關鍵，解決治理中存在的難題。因此，高職院校治理成敗之關鍵主要取決于教師及其形成的自組織潛能是否得以發揮，也取決于教師群體參與院校治理的程度與廣度。質言之，教師群體對于高職院校領導者而言已非以往的治理變革對象，而是治理變革的主體。高職院校領導者應當重新定義院校領導團隊與教師群體的權力關系，引入新的管理哲學與現代化組織管理策略，激發教師參與高職院校治理變革的積極性與創造性，方能永葆學校在高度競爭的外部環境中立于不敗之地。在此背景下，管理學領域的相關理論才廣受高職院校領導者青睞，特別是近年來組織內部營銷理論以其高度重視組織內部成員的核心價值順應了當代高職院校治理變革的需求，受到理論研究者與高職院校管理實踐場域的廣泛推崇。院校內部營銷強調把握高職院校非線性治理系統關鍵聯結點，以贏得教師支持與激發教師活力為宗旨，引領著院校治理變革方向與成效，對于當代高職院校治理變革具有重要現實價值。

二、治理與營銷的融合：高職院校內部營銷的引入與發展

（一）由外向“內外交互”轉：組織營銷理論的發展

組織內部營銷的概念在20世紀60年代末期開始萌芽，科特勒（Kotler）與利維（Levy）在分析營銷理論在企業商品管理鏈條中的應用時，指出營銷的本質屬性是“價值交換”，長期以來人們十分不恰當地將營銷概念局限于“有形商品”范疇，應當重視管理鏈條中其他非商品形態（如顧客、員工）的管理，此倡議被視為內部營銷概念的發端期[5]。進入20世紀70年代，學者們不斷對營銷的內涵與應用范圍進行豐富與深化，科特勒（Kotler）延展了其先前研究的構想，率先提出了“營銷對象包括內部員工”的核心理論，指出營銷不應僅針對外部客戶，其對象范圍還應涵括與商品和外部客戶相關的所有公眾（publics）關系，重點即在強調組織內部員工亦為組織營銷之對象[6]。“營銷對象轉向組織內部”之觀點乃從企業提升外部競爭力與創造業績的角度出發，組織外部環境和市場之動蕩，外部競爭日趨激烈，企業要保持外部競爭力，“營銷”乃不二發展策略。但僅有針對外部市場的“營銷”遠遠無法滿足企業提升競爭力之需求，因為內部員工乃與外部顧客接觸的一線人員，其服務質量對企業競爭力具有高度影響。正是基于上述理解，20世紀70年代部分學者呼吁營銷概念應當實現“外部顧客”與“內部員工”雙向關注，應賦予員工充分的營銷主導權。

此后，營銷概念由外向內轉的價值理念不斷受到重視，并先后被應用于企業、非營利性組織內部管理中。薩瑟（Sasser）與阿比特（Arbeit）首度將這一理念抽象化，正式提出了內部營銷（internal marketing，IM）概念[7]，后世學者對于該議題的討論亦多是以此為起點。其對于內部營銷概念的論述全面且深入，強調營銷作為一種管理哲學和實踐策略，不僅對于外部市場有效，對于內部員工一樣適用;其認為內部營銷的核心是員工即內部顧客，而行政服務工作則是產品，這就要求行政管理者必須將內部顧客和外部顧客置于同等位置，為員工市場提供良好的產品（行政服務），以激勵員工創造更高的價值。20世紀70年代中后期，內部營銷成為學界討論的熱點，其中被后世學者引用和研究最廣泛的理論是托馬斯（Thomas）提出的服務三角形架構雛形，該架構的三個維度分別為外部營銷（external marketing）、內部營銷（internal marketing）及互動營銷（interactive marketing）。外部營銷系指企業通過對外部有形商品或服務采取準備、定價、通路設計與產品推廣之策略，將其推銷給目標客戶，此乃傳統市場營銷學4P（Product，Price，Place，Promotion）之營銷概念;而內部營銷則是指組織透過重新定義內外部顧客對于企業競爭力的意義，認為內外部顧客同等重要，良好的內部營銷會提升內部顧客服務外部顧客的意愿和能力;互動營銷則是指內部顧客與外部顧客溝通、接洽與應對營銷問題的能力，透過此三個構面可將企業、組織內部員工與外部顧客結合在一起，成為一個不可分割的服務互動三角形，此三角服務架構被后世學者稱為“服務金三角”模型，見圖2。該模型的互動路徑主要表現在組織內部顧客與外部顧客的互動構成外部營銷，組織與內部顧客之互動構成內部營銷，而組織三角架構的互動往往同時存在，即依循“組織-內部顧客-外部顧客”路徑實現互動營銷。學者們認為“服務金三角”對于提升內部顧客組織忠誠與外部顧客服務滿意大有裨益，亦有助于提高企業競爭力與經營效益[8]。“服務金三角”概念一經提出便受到后世學者的廣泛引用和深化研究，此后很長一段時期，但凡有學者針對組織內部營銷議題開展研究，基本上都在該概念框架內進行探討。

90年代以來，內部營銷被廣泛應用到不同領域，從營利性機構（如企業）到非營利性機構（醫院、福利機構、學校等），無不證明該理論的生命活力。自從20世紀70年代服務業內部營銷的概念被提出以來，該理論經過30余載發展，在理論研究與實務探討兩個層面均積累了大量理論資料與經驗。無論是組織內部營銷的理論研究還是實踐經驗，學者們對于該理論核心內容基本達成如下共識：在價值引領方面，內部營銷是一種新型的組織內部管理哲學，引領組織管理者重新定義員工之于組織發展的重要意義;從功能上講，內部營銷具有統合性功能，強調的是對組織內部所有成員實施全面性管理，促使組織內部機構協同與整合，提升組織效率;從手段上看，內部營銷也是一種交換，透過組織和組織成員之間的內部交換提升外部營銷的質量;從目標上分析，內部營銷主要是為了統整組織目標與員工目標，促使二者合一，以保證員工為外部顧客提供優質服務;從策略上講，內部營銷包括員工選拔和任用、培訓與發展、組織支持、授權參與、動機激勵和留任員工等策略。

（二）“教師乃多重困境的解決方案”：營銷與院校內部治理的有效融合

近年來，隨著自由主義浪潮和教育市場化的加劇，教育場域也不得不面對來自家長、社會、市場、學生和教育行政管理部門等群體對于教育質量的拷問與苛責。營銷理念被廣泛引入院校內部管理事務中以爭取外部利益相關者的支持。早期教育營銷實踐主要關注院校發展的外部系統，如艾德曼（Aidman）直接將院校營銷概念等同于院校廣告[9]，認為學校的外部環境已經發生改變，學校管理者不能再保持僵化而保守的思想，需要通過一系列營銷策略提升院校的外部形象，而廣告乃是其認為行之有效的方法之一。里昂（Leon）與迪納姆（Twineham）認為，院校營銷的首要工作乃贏得社區支持，并需有周詳的發展公共關系的計劃，輔以建立良好的媒體關系，通過發布新聞稿或公布學生活動信息等技術手段，建立院校營銷的系統方案[10]。康納（Connor）以一所教師學校為研究案例，探究其營銷取得成功的原因，詳盡介紹該校有效營銷策略的多項計劃，研究目的主要是為父母選擇學校提供有效咨詢、為學校教職員工提供忠告[11]。分析相關資料發現，受開放系統理論、復雜理論等理論流派的影響，院校治理開始將治理的焦點轉向外部系統，而院校治理實踐場域關注的焦點也始終集中在院校公共關系建立、通過技術手段獲得學生和家長認同、提升學校外部形象等關鍵議題上，院校內部系統（教職員工）則尚未進入院校治理的視野。

院校內部系統被納入到院校治理范疇始于本世紀初。馬奎爾（Maguire）等人批判了英國大部分地區的院校治理只將眼光聚焦于外部市場和外部競爭之上，而影響著院校治理變革成效的關鍵因素——“內部市場”長期受到忽視[12]。馬奎爾等人以英國諾斯沃克·帕克（Northwark Park）地區一所綜合型的學校師生為研究對象，進行了一項為期四年的跟蹤研究，重在探究學校實施的內部營銷策略及學生對各類策略的態度。研究結果顯示，對于學生選擇影響較大而常受忽視的因素是教學，換言之，學校內部系統的教與學子系統成為影響院校社會聲譽、學生和家長選擇的關鍵因素。因此，外部市場多變、外部系統復雜，各種因素都可能將學校推向艱難的發展境地，而教師始終是解決各類混沌復雜困境的良方，教師的教學行為更被視為“多重困境的解決方案”[13]。奧普拉卡（Oplatka）的研究則表明，大部分教師普遍深刻感知學校營銷對于院校發展的重要性，但實際上，大部分教師對學校的營銷策略與行為卻鮮有系統化認知，教師對于學校營銷的認識十分表面，究其原因主要在于教師群體要在意識上接受營銷實踐作為院校生活的重要范疇還存在一定困難[14]。杜爾達納（Durdana）針對克羅地亞271名教師的研究顯示，72%以上的教師不認為院校治理過程中有服務營銷行為的存在，對院校營銷缺乏基本認知[15]。上述研究描述了2000年前后部分國家院校治理上的境況，院校生存的外部生態系統已經發生很大改變，市場化對于學校發生較大沖擊，院校不得不采取營銷策略以保持外部競爭力，但教師群體在這場變革中應發揮的作用實際上未受重視和鼓勵，教師個體普遍認為院校營銷關乎學校發展大計，但在認知上卻對其知之甚少，更談不上產生實際的支持作為。

2005年前后，基于“教師乃學校困境的最佳解決方案”的思想，院校治理逐步實現由“外部”向“內外互動”轉變。這一時期的大量研究開始探尋院校內部營銷對學校治理各個層面的影響情況。洛加伊（Logaj）等人以斯洛文尼亞的院校變革為研究對象，認為學校要在外部環境不斷改變的情境下保持競爭力，突破傳統辦學與管理的藩籬以建構新型的管理模式乃關鍵所在，而組織內部營銷則是院校提升辦學效能并保持變革成功的核心因素。院校組織需要將管理變革視為一項類似營銷的管理策略規劃以減少教師們對于變革的抵抗和提升教師的組織承諾。斯塔霍夫斯基（Stachowski）以新西蘭的私立語言職業學校為個案，探討了在教育市場化影響下該校實施治理變革的路徑，其將院校治理理念與企業內部營銷理論相結合，通過授權、協同管理與激勵等內部營銷策略，將教師群體視同外部顧客（學生、家長、社區）同等重要，以此為學生提供更高質量的教育與教學服務，從而提升學校的外部競爭力[16]。奧普拉卡（Oplatka）2012年的研究在對過去一段時期院校治理中營銷實踐的回顧后，強調當代院校營銷議題關注焦點需要轉向，院校內部營銷的范圍與應用應引起關注，并建議研究者和院校領導者對影響院校內部營銷的因子保持敏感，如校長領導風格等，而這些在過去常常被排除在院校營銷的大門外[17]。

此時期大量的理論研究均表明，組織內部營銷確實是高職院校應對內外部系統各類困境的一劑良方，良好的內部營銷策略有助于直接提升高職院校競爭力;院校通過建立內部營銷模式，將教師視同客戶般重要，為教學提供良好的服務，會極大激發教師的教學投入與教學創新行為，使得學生就業競爭力和學校辦學效能大幅提升。已有研究結果顯示，不管是發達國家，還是發展中國家，院校營銷及院校內部營銷已經扎根于院校管理實務中，并在很長一段時期被視作一種重要的管理哲學理念和核心的人力資源管理策略。

三、高職院校內部營銷的價值向度與技術進路

（一）高職院校內部營銷的價值向度

高職院校內部營銷的概念主要發展自企業及其他營利性機構的內部營銷概念，其核心價值與企業內部營銷之定義大體一致。但不同研究者因研究對象和研究目的不同，對于內部營銷的價值向度與內涵定義存在一定程度差異。

其一，高職院校內部營銷系一種新型的院校管理哲學。這一層面將組織內部營銷視為符合當代職業教育發展情境的院校內部管理哲學，強調以內部營銷價值體系引領高職院校內部營銷及日常管理事務的開展，重視從全域觀、系統論視角對高職院校內部營銷活動進行整體部署與細節安排。

其二，高職院校內部營銷系一種統合性的人力資源策略。高職院校內部營銷乃院校內部治理與人力資源管理的整合性策略框架，內部營銷乃營銷概念在高職院校人力資源管理中的具體應用，營銷與人力資源相互融合為高職院校內部具有整合性質的內部營銷發展策略。將營銷概念注入高職院校內部治理系統內，可全面提升教師群體的教學創新能力和服務學生的質量，以保障學校在高度競爭的外部環境中獲得一席之位。其中，高職院校內部營銷的人力資源管理策略通常包括：人才吸引（如教師甄選）、教育與訓練、激勵與鼓舞、留住教師等重要策略;還包括采取教師層級區隔方式整體設計不同層級教師的專業發展計劃，協助教師成長，提升教師滿意及組織忠誠度。

其三，高職院校內部營銷的核心是視教師為內部顧客。高職院校行政組織系統視高職教師群體為“內部顧客”（外部客戶為學生、家長、市場等），視行政管理工作為產品，組織管理工作轉變以往“科層管理體制”，以行政工作產品“服務”于教師教學質量提升、學術研究創新和專業實踐能力提升，營造院校內部良好的服務導向和顧客導向氛圍，提升教師滿意和組織忠誠，提高學生學習效能和職業能力，進而提升學校辦學水平。受混沌理論與復雜系統論影響，高職院校管理者高度重視教師個體價值和內在潛力，為高職教師設計良好的教育與訓練、溝通與鼓勵、授權與參與等人力資源管理措施，激發教師群體在院校內部治理各層面上的內在潛力，促使高職院校外部競爭力不斷提升。

其四，高職院校內部營銷系一種高效的內部治理通路。院校高度重視內部溝通管道和組織支持機制的建立，強調全員服務和高效溝通的組織工作環境營造，因此，高職院校管理者應實施跨部門的協調與整合，建立有利于溝通的服務環境，其達成路徑包括：一方面，高職院校建立良好的參與決策和成員意見表達傳遞機制，以促使組織內部不同群體的聲音均有表達的平臺;另一方面，在聽取不同群體意見過程中，高職院校領導者與行政系統可多渠道獲得新信息，這有助于院校行政組織對于現行政策的自省與反思。通過高職院校內部治理通路與組織支持機制的建構，授予教師群體充分的教學與專業發展自主權，為教師群體開展教學提供良好的行政服務，以此提升教師的組織向心力與認同感，提升高職院校辦學效能和外部競爭力。

其五，高職院校內部營銷的功能在于組織交換。高職院校管理者與行政組織采用內部營銷概念，對高職院校的發展愿景、文化與價值觀、發展目標與任務進行產品設計。產品設計以教師滿意和服務教師需要為原則，爾后將其營銷給教師群體，以獲得教師群體對于高職院校發展戰略的了解與擁護。為了獲得教師對于院校發展的支持，高職院校組織管理者應提供有形或無形的資源以換取教職工對于學校的滿意、忠誠和努力付出。這屬于愿景營銷過程，行政組織系統透過良好的服務和不懈的努力換取教師群體的工作滿意和對高職院校的忠誠與支持，以提升高職院校辦學質量和影響力。

圍繞高職院校內部營銷基本價值框架，學者們從各自角度對該概念進行深化與拓展。概括上述觀點，本研究認為高職院校內部營銷是指導高職院校領導者內部治理的哲學概念，是營銷與院校人力資源管理相互融合成為新型院校內部治理范式，其核心價值在于視教師為高職院校的內部顧客，通過良好的內部治理通路將院校發展愿景和價值文化設計成為產品營銷給教師群體，以爭取教師對院校治理變革的支持，激發教師群體活力與潛力，提升學生、家長、市場和政府滿意度，提高高職院校外部競爭力。

（二）高職院校內部營銷的測量維度與技術進路

近年來，部分研究者致力于院校內部營銷理論的研究，利用相應量化研究方法，將原本抽象的院校內部營銷概念外化為可感知、可測量的觀測指標，以探討院校內部營銷作為外生潛變量，如何對作為內生潛變量的院校內部治理各個層面（如學校治理創新、教師創新行為、教師教學效能等）產生影響及其解釋力高低。現有文獻表明，內部營銷對院校內部治理的多個面向產生正向積極影響，如學校辦學效能、教師工作滿意度、組織承諾、組織公民行為、團隊工作績效。高職院校內部營銷的評價工具主要發展自企業內部營銷理論，在技術進路上存在諸多相似之處。喬治（George）提出，良好的組織內部營銷應當包括教育訓練、管理支持、內部溝通、人事管理和外部溝通五個層面，其設計的組織內部營銷評價指標體系被東西方學者廣泛引用和拓展[18]。貝里（Berry）與帕拉休拉曼（Parasuraman）則認為，內部營銷應從人才招募、成員發展、組織激勵、提供愿景四個層面施展，其十分重視通過實施內部營銷策略吸引外部人才加盟，以保證組織活力和競爭力[19]。福爾曼 （Foreman）與曼尼（Money）認為，組織內部營銷的有效策略主要包括報酬、發展和愿景領導三個評價維度[20]。

院校內部營銷的行動策略框架更趨多元，包括制度、文化等物質與非物質多層面因素。如斯塔霍夫斯基（Stachowski）于2008年采用訪談和調查相結合的方法，以新西蘭一所私立語言職業學校教師為研究對象，其認為院校可從授權、協同管理與動機激勵三方面實施內部營銷策略，以提升教師教學投入與教學創新[21]。姆皮覓（Mupemhi）2011年通過對贊比亞米德蘭斯州立大學（Midlands State University）的領導和教職人員進行了無結構化訪談，以了解該校實施內部營銷的策略與成效，結果顯示：該校為留任優秀學術人才而執行了人力資源戰略，包括組織文化、商業策略、薪酬制度、專業發展與職業生涯機遇等內部營銷措施效果顯著，為學術人員營造了愉悅的工作氛圍，提升了高水平學術人員的留任意愿，這也間接提升了大學的外部影響力和競爭力[22]。夏爾馬（Sharma）則以某高校商學院教師為問卷調查研究對象，從訓練與發展、獎勵與報酬、工作匹配度、人際環境、 溝通交流、增權賦能、意識形態、生涯規劃等八個方面衡量大學的內部營銷實施情況[23]。此外，許勒爾（Schüller）的研究更是僅聚焦于內部營銷的動機激勵單一維度，通過質性研究建構了院校內部營銷的激勵模型[24]。他以深度訪談法探究捷克公立院校內部實施的內部營銷溝通策略中相關組織激勵措施的功能發揮情況，研究結果顯示大學內部存在組織結構邊界模糊、非財務激勵措施不完善、教師專業自主權不明晰等問題，根據研究發現作者提出了教職員工營銷激勵模型，如表1所示。

分析上述文獻發現，院校內部營銷的技術策略框架根據研究者的研究問題與研究對象不同，存在諸多差異。此外，分析文獻資料發現，2010年以后部分發展中國家的教育研究者逐漸對學校內部營銷表現出極大的研究興趣，研究成果豐碩。茲將相關文獻整理如表2，以從中提煉出高職院校組織內部營銷的行動策略框架。

檢視與歸納上述文獻，可以發現大部分學者認為院校組織內部營銷的技術策略包括教育訓練、凝聚溝通、管理支持、激勵鼓舞和參與授權等五個范疇。為全面提升高職院校教師深度支持與參與院校變革，提升教師教學科研創新能力，從而提升學生學習成效和就業競爭力，高職院校開展組織內部營銷已被認為是組織應對職業教育外部挑戰的有效之舉，具體技術策略包括：

一是教育訓練，主要指高職院校為促進教師教學教研創新和專業實踐能力發展，支持與管理教師的持續學習，為其提供各類培訓、進修、參與教研活動機會，提升高職院校教師的工作滿足感和院校發展責任感。二是凝聚溝通，是指高職院校為凝聚全體教師共識，實施促進組織成員信息與意見表達、交流及傳遞的管理策略，其目的在于提升教師的組織向心力和發展愿景認同感，促使教師個人發展目標與高職院校發展方向朝向統一與整合。三是管理支持，指高職院校領導和管理階層領導與支持教師的方式，其策略和方法包括調查和了解教師需求、滿足發展需求、資源支持、制度支持和軟硬件環境的建立，其目標旨在于建構完善的高職院校內部管理制度和高效民主、分享協作的校內工作環境。四是激勵鼓舞，指高職院校為提升教師士氣和成就感、激發教師的教學創新和工作質量提升，所采取的各項有形或者無形的政策與策略，其主要目的在于激發教師教學與教研創新的士氣，以建立內外結合、財務或非財務的薪資福利體系。五是參與授權，主要指高職院校為使教師群體參與學校決策而采取的權力下放等管理策略和具體作為，參與授權之目的在于推動高職院校組織生態由封閉科層逐步邁向開放民主。

圍繞高職院校內部營銷的五個層面，本研究認為院校領導者通過樹立營銷理念，將教師視為內部顧客，視教師為解決學校困境的主體和應對外部系統變遷的最堅實屏障，在教師的教育訓練、凝聚溝通、管理支持、激勵鼓舞和參與授權五個層面著力，建構一套有助于院校領導者營銷愿景、爭取支持的策略性方案，以此促進教師教學滿意、提高教師組織承諾、工作滿意度、教學教研創新行為，間接促進學生、家長、社會和市場認同，最終實現提高高職院校競爭力、獲得更廣闊的外部發展空間的辦學目標。基于上述分析，本研究建構了高職院校內部營銷技術進路框架，見圖3。

由圖3可知，高職院校實施有效的院校內部營銷行動策略，可以對教師的教學和專業發展有較大促進作用，而這正是教學質量提升最為核心的影響因素。高職院校教學質量的提升，可滿足學生和家長訴求，贏得生源市場，而政府及其他教育資源投入者會以此作為判斷高職院校辦學質量優劣和安排教育資源的重要依據。因此，對于當代高職院校領導者而言，在院校治理變革中引入內部營銷范型并將之轉化為具體的技術策略，對于提升高職院校競爭力和持續發展能力具有極為重要的現實意義。

四、反思與建議

2005年前后，我國學者開始關注學校場域的內部營銷議題。研究主要聚焦于與“服務”高度相關的圖書館和教材管理兩個領域。如高元先與高文利[38]、吉衛紅[39]與吳曉明[40]等研究者以高校圖書館作為研究場域，探討了內部營銷作為理念和策略在推動圖書館職員樹立顧客導向以提升服務質量的重要性。分析現有文獻發現，我國大部分研究者對于高職院校內部管理的討論主要以理論分析為主，相較于其他國家和我國臺灣地區，欠缺有深度和廣度的量化、質性或混合研究成果，難以讓高職院校管理場域洞察到學校內部營銷的全貌，更談不上給予高職院校治理變革以策略性指導，因此，后續理論研究和高職院校治理實踐持續對內部營銷議題給予關注十分有必要。研究者認為，學界與教育管理實踐場域對于高職院校治理內外部生態系統的持續改變已有較為深刻的認知，普遍認為當前高職院校已處于極其復雜混沌的環境中，政府和高職院校領導者實施學校治理變革需要面臨比以往更大的挑戰和壓力，因此，對教師群體增能賦權乃學校應對挑戰和解決困境的最有效策略。基于此，本研究建構了基于高職院校組織內部營銷的技術策略框架，以期將原本“只能意會”、無法直接衡量的模糊理念外化成為操作性較強的五個范疇，以供高職院校管理者參考。

長期以來，我國高職院校治理受計劃經濟時代“科層管理體制”的影響較為嚴重，尚未建立起有效的授權與參與機制，教師群體僅能在十分有限的權力空間和參與通道中表達聲音，這不符合當代高職院校治理中教師乃治理主體的基本要求[41]。鑒于此，應從國家層面為教師參與高職院校治理與高職院校賦權設計良好的外部政策法規框架，為教師“參與授權”提供合法支撐;教育行政管理部門將高職院校領導者的內部營銷素養納入院校領導職后學習進修的課程體系中，培育高職院校領導實施內部營銷策略的規劃能力與執行能力;定期開展高職院校內部治理的檢查與督導，協助高職院校領導者發現學校內部治理變革過程中存在的問題，對于學校管理存在不規范現象的，給予必要的輔導，以規范高職院校內部治理行為。

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