當(dāng)前我國國有企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核存在的問題與對策思考

顧春林

上海華誼集團(tuán)股份有限公司 （上海 200040）

我國國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，改革開放四十年來，我國國有企業(yè)在體制機(jī)制改革上持續(xù)深化，目標(biāo)管理與績效考核得到了普遍應(yīng)用。黨的十九大以來，我國國有企業(yè)正加快構(gòu)建以崗位價值為依據(jù)、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，使職工工資與其工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)緊密掛鉤的收入分配新體系。如何科學(xué)地構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核體系日益成為重點研究課題。

1 當(dāng)前我國國有企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核體系存在的問題

黨的十九大報告提出，要深化國有企業(yè)改革，培養(yǎng)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。目標(biāo)管理與績效考核體系在建立世界一流企業(yè)中的作用日益顯現(xiàn)，“強(qiáng)激勵強(qiáng)約束”正日益為人們所接受。對標(biāo)世界一流企業(yè)，我國國有企業(yè)在目標(biāo)管理與績效考核應(yīng)用水平上參差不齊，主要體現(xiàn)在以下4個方面。

1.1 目標(biāo)的合理性、目標(biāo)設(shè)置流程和指標(biāo)體系

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解至個人指標(biāo)，最后根據(jù)被考核人指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核的一種績效考核方法。在實踐中，有些企業(yè)開展目標(biāo)管理與績效考核，開始轟轟烈烈，最后不了了之，究其原因，不同程度地存在目標(biāo)合理性和指標(biāo)科學(xué)性方面的問題。

指標(biāo)的科學(xué)性與可行性具有決定意義，其完成的可能性應(yīng)作為評判指標(biāo)本身是否合理的重要依據(jù)。有些企業(yè)簡單地把上級的要求層層分解、層層加碼、層層簽訂考核責(zé)任書，在指標(biāo)分解時，不重視可行性分析，不重視資源的整合與調(diào)配，不重視與部門或員工的有效溝通，導(dǎo)致目標(biāo)管理流于形式；有些企業(yè)在指標(biāo)體系設(shè)計中包羅萬象，導(dǎo)致指標(biāo)體系重點不突出，科學(xué)性與“精準(zhǔn)度”不夠；還有些企業(yè)的績效指標(biāo)以定性為主，定量不夠，指標(biāo)體系完成的可衡量性有待加強(qiáng)。

一般而言，目標(biāo)管理與績效考核中的指標(biāo)體系包括4個方面。首先是工作績效類指標(biāo)，即通過準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)或金額來闡述工作目標(biāo)，比如銷售量、產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤等；其次是行為類指標(biāo)，這類指標(biāo)不能用數(shù)據(jù)或金額進(jìn)行準(zhǔn)確闡述，但對完成目標(biāo)往往具有決定性作用；第三是工作能力類指標(biāo)，如必備知識、專業(yè)技能、一般能力；第四是工作態(tài)度類指標(biāo)，如敬業(yè)精神、自主管理等。分析當(dāng)前我國國有企業(yè)，由于每個企業(yè)所處階段不同，其指標(biāo)體系應(yīng)差異化確定，在注重第一類（工作績效類）指標(biāo)可行性的同時，應(yīng)對其他行為類指標(biāo)和工作能力類、工作態(tài)度類指標(biāo)加以動態(tài)調(diào)整，以提升目標(biāo)管理的科學(xué)性。

1.2 績效評價標(biāo)準(zhǔn)的公正性與透明度

公平是確立和推行人員績效考核的前提，不公平就不能充分發(fā)揮績效考核的作用。績效評價標(biāo)準(zhǔn)的公正性和透明度成為目標(biāo)管理與績效考核工作的關(guān)鍵。

合格的績效考核者應(yīng)當(dāng)了解被考評者的職能性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作要求及績效考核標(biāo)準(zhǔn)，熟悉被考核者的工作表現(xiàn)；績效考核工作做得比較好的企業(yè)在績效評價標(biāo)準(zhǔn)上往往事先約定，并以協(xié)議或文件形式予以公開；選擇考核主體時，大多采用360°全方位考核方式，考核者選用被考核者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家；建立內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的暢通途徑也很重要。

在我國國有企業(yè)的實踐中，由于部門、員工之間職能不同、工作內(nèi)容不同，相應(yīng)的指標(biāo)體系存在定性與定量上的差異。由于部分部門和員工工作難以通過量化指標(biāo)準(zhǔn)確完整地衡量，績效評價容易出現(xiàn)三類現(xiàn)象：一是你好我好大家都好，拉不開差距；二是印象和感覺主導(dǎo)績效評價，將人情關(guān)系參入到考核評價中，關(guān)系好或者“網(wǎng)中人”的考評結(jié)果就較好，反之則較差；三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說了算，看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事，不按制度行事，對采取360°考評并引入外部專家參與考核以及建立內(nèi)部申訴機(jī)制的重視不夠。

1.3 考核結(jié)果與薪酬結(jié)合的緊密度

一般而言，企業(yè)管理層級分為三個層次：一是高層，主要是企業(yè)高管，其對組織績效負(fù)重要責(zé)任；二是中層，其負(fù)責(zé)承上啟下，主要職責(zé)是貫徹高層指令，創(chuàng)造性開展本部門工作；三是基層，主要指直接指揮或現(xiàn)場作業(yè)人員。不同管理層級對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)的責(zé)任不同，即使同一管理層級，也由于角色、分工不同，對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果貢獻(xiàn)度和經(jīng)營結(jié)果主導(dǎo)程度有所不同，因此實施差異化績效考核方案直接關(guān)系到目標(biāo)管理與績效考核的成效與精準(zhǔn)度。

在企業(yè)績效考核的實踐中，績效結(jié)果一般可以分為優(yōu)秀、良好、稱職、待改進(jìn)、不稱職等，績效考核做得比較好的企業(yè)一般對上述等次的比例實行強(qiáng)制分布，并與員工薪酬、職務(wù)職級獎懲掛鉤。

我國國有企業(yè)實施目標(biāo)管理與績效考核的一個突出問題是，不少企業(yè)將績效考核簡單理解為扣分、罰款、處分，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甚至認(rèn)為嚴(yán)格管理就是罰款，導(dǎo)致罰款多于激勵。另外，從總體來看，管理層與非管理層差異化固浮比、差異化考核不夠，不少企業(yè)激勵的有效性也有待提升。

1.4 績效反饋的建設(shè)性與及時性

績效反饋是績效考核的重要組成部分，一般存在兩方面問題。一是考核結(jié)果無反饋。一般包括2種情況：在年初并未設(shè)置業(yè)績指標(biāo)，導(dǎo)致員工并不知道自己的績效目標(biāo)，而是忙于進(jìn)行日常事務(wù)性工作和完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；部分企業(yè)考核者并不愿意將考核結(jié)果當(dāng)面反饋給被考核者，出現(xiàn)這種情況是由于考核者對績效指標(biāo)的設(shè)定存在一定的不客觀，缺少量化指標(biāo)。二是績效考核的反饋不及時。考核者并不認(rèn)為績效考核是一種有效的激勵手段，缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，被考核者不知曉考核結(jié)果，無法了解考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是由于考核者擔(dān)心反饋引起被考核者的不滿，也可能是因為績效考核結(jié)果本身并無令人信服的事實依托。

2 對策思考

國有企業(yè)實施目標(biāo)管理與績效考核，是一項長期而細(xì)致的工作，是一項涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，出現(xiàn)不同狀況與問題在所難免。針對上述問題，建議從以下4方面入手加以改進(jìn)。

2.1 樹立客觀公平的績效導(dǎo)向的組織氛圍和企業(yè)文化

績效管理是企業(yè)管理中公認(rèn)的難題，當(dāng)前我國國有企業(yè)中的一些傳統(tǒng)觀念和做法痕跡仍然很深，面子文化、官本位、長官意見不同程度存在，迫切需要建立適用企業(yè)的組織氛圍和績效文化來解決現(xiàn)有問題。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“我們的活力曲線之所以能有效地發(fā)揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化”。[1]績效文化認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)管理的關(guān)鍵要點，提升企業(yè)盈利能力、創(chuàng)造良好的業(yè)績是企業(yè)的核心目標(biāo)。績效文化追求具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)設(shè)置，并運(yùn)用各種資源要素，產(chǎn)生協(xié)同作用，為達(dá)成目標(biāo)而努力。績效文化強(qiáng)調(diào)公平公正、科學(xué)合理，對員工的工作業(yè)績結(jié)合崗位職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行定量、定性的評價，對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理評價。

2.2 加強(qiáng)績效目標(biāo)體系的科學(xué)性、合理性

當(dāng)前我國國有企業(yè)制定績效目標(biāo)體系，一方面要重視績效目標(biāo)可行性和針對性，另一方面要重視考核指標(biāo)定性和定量相結(jié)合，相對平衡。所謂績效目標(biāo)，是指員工未來績效所要達(dá)到的目標(biāo)。一般而言，判定績效目標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則：（1）目標(biāo)必須是具體的（Specific）；（2）目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）；（3）目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）；（4）目標(biāo)必須是實實在在可以證明和觀察的（Realistic）；（5）目標(biāo)必須有時限（Time-bound），即明確完成績效目標(biāo)的截止期限。

一般而言，員工績效指標(biāo)有4類：業(yè)績類指標(biāo)、行為類指標(biāo)、工作能力類指標(biāo)和工作態(tài)度類指標(biāo)。4類指標(biāo)在總績效中所占的比重要根據(jù)企業(yè)成長階段不同和部門工作重心不同進(jìn)行差異化設(shè)定，比如部門的不同導(dǎo)致其日常工作中的重心不同，指標(biāo)的設(shè)置權(quán)重也應(yīng)體現(xiàn)差異。

2.3 重視績效輔導(dǎo)，加強(qiáng)過程控制

目標(biāo)管理與績效考核完整流程包括目標(biāo)設(shè)置、執(zhí)行、考評與反饋4個環(huán)節(jié)。沒有好的過程就沒有好的結(jié)果，在績效管理過程中要重視和發(fā)揮績效輔導(dǎo)的作用。績效輔導(dǎo)的主要工作是：員工匯報工作進(jìn)展情況或因工作遇到困難向主管求助，尋求解決辦法；主管人員及時糾正員工工作目標(biāo)與計劃之間出現(xiàn)的偏差，及時對完成目標(biāo)所需資源和力量加以整合利用。績效輔導(dǎo)質(zhì)量可以反映績效管理結(jié)果的優(yōu)劣。

2.4 加強(qiáng)績效溝通，持續(xù)提升績效反饋質(zhì)量

績效反饋是績效考核流程的最后環(huán)節(jié)，需要重點做好3方面：（1）考核評價的“三公”原則要進(jìn)一步強(qiáng)化，必須定質(zhì)定量，不以人論功，不以言定過；（2）績效反饋應(yīng)關(guān)注具體行為，依靠客觀數(shù)據(jù)而不是主觀意見和推斷；（3）員工可以對考核結(jié)果進(jìn)行申訴，如果有理有據(jù)，可以重新評定，最終就績效考核結(jié)果和進(jìn)一步提高達(dá)成共識，以保持持續(xù)改進(jìn)。

3 結(jié)語

國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，只有不斷深化改革，才能在激烈競爭中贏得主動。目標(biāo)管理和績效考核是一項系統(tǒng)工程，其應(yīng)用水平的提升對構(gòu)建世界一流企業(yè)至關(guān)重要，要從戰(zhàn)略角度深刻理解“公平、公正、公開”在績效文化建設(shè)中的重要性，加強(qiáng)績效目標(biāo)的科學(xué)性和合理性，加強(qiáng)績效輔導(dǎo)與績效反饋，使績效考核在提升企業(yè)核心競爭力中發(fā)揮應(yīng)有的作用。