全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的協(xié)同策略探討

葉陳毅，楊 蕾，管 曉，陳依萍

河北地質(zhì)大學(xué)，河北 石家莊 050031

隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化進(jìn)程日益加快，我國企業(yè)競爭也趨向白熱化。市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，市場風(fēng)險(xiǎn)就越高。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且要關(guān)注未來的發(fā)展前景，防范未來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。公司如要在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中穩(wěn)操勝券，唯有持續(xù)改善全面預(yù)算與內(nèi)部控制管理體系。發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)預(yù)算內(nèi)控體制構(gòu)建發(fā)展歷史較長，擁有相當(dāng)成熟的經(jīng)驗(yàn)。而我國全面預(yù)算內(nèi)控管理剛起步，處于初步探索時(shí)期。由于企業(yè)管理者的選擇與管理環(huán)境的影響，兩者之間的關(guān)系在企業(yè)管理實(shí)踐中并未受到重視和關(guān)注，管理者只孤立地看重兩者的制定與實(shí)施，卻未能在企業(yè)整體層面把握全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制制度的協(xié)同，內(nèi)部控制不嚴(yán)，造成預(yù)算只能是“紙上談兵”，致使企業(yè)不能達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營管理目標(biāo)。為此必須仿效國外模式，結(jié)合實(shí)際國情，建立中國特色的全面預(yù)算內(nèi)控管理體系。在目前我國企業(yè)倡導(dǎo)資源優(yōu)化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級的形勢下，特別是我國經(jīng)濟(jì)面臨新常態(tài)發(fā)展時(shí)期的新背景，迫切要求改革管理模式，推行科學(xué)管理，提高經(jīng)營效益，改善管理活動中的不足。實(shí)踐證明：科學(xué)合理的企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)控管理，是順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)部需求，有助于節(jié)省交易成本，贏得豐厚的經(jīng)濟(jì)效益，明顯提升核心競爭力，具有非常重大的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

1 厘清全面預(yù)算管理與內(nèi)控制度的涵義界定

全面預(yù)算管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理手段，在企業(yè)日常運(yùn)營過程中發(fā)揮著重要作用。利用全面預(yù)算管理可整合企業(yè)內(nèi)部資源，優(yōu)化資源配置，將總體發(fā)展目標(biāo)細(xì)化，控制日常經(jīng)營活動，在完成各階段和各部門預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的情況下，逐漸實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略[1]。全面預(yù)算管理可優(yōu)化配置企業(yè)管理過程中財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)全方位、全部門及全員的梳理，組織協(xié)調(diào)各部門生產(chǎn)經(jīng)營活動，使管理者及員工在運(yùn)營過程中有章可循，而非盲目組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。

管理者建立企業(yè)預(yù)算管理體系，依據(jù)其預(yù)算目標(biāo)考核各部門業(yè)績，防范公司運(yùn)營偏離總體發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)，細(xì)化的預(yù)算組織目標(biāo)還可有效監(jiān)管公司的目前運(yùn)營狀況及下屬員工的工作業(yè)績[2]。與此同時(shí)，預(yù)算管理可協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)組織要素之間的關(guān)系，合理分配企業(yè)內(nèi)部資源，將總預(yù)算目標(biāo)細(xì)分到各個(gè)組織部門，協(xié)調(diào)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，貫穿企業(yè)采購、加工、生產(chǎn)、銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，使各部門協(xié)同配合，把控企業(yè)的資金管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置，力圖達(dá)到企業(yè)預(yù)算目標(biāo)[3]。預(yù)算管理體系可督促管理者恪盡職守，依據(jù)預(yù)算目標(biāo)，降低企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營成本，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升。

內(nèi)部控制是企業(yè)平穩(wěn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，可監(jiān)督激勵企業(yè)管理者、公司員工及股東等利益相關(guān)者以企業(yè)總體利益為出發(fā)點(diǎn)，自覺維護(hù)公司利益，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的提升及總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[4]。內(nèi)部控制是特定單位的各級管理層，利用公司內(nèi)部各部門及各個(gè)生產(chǎn)流程的組織分工而建立起的相關(guān)者之間相互約束又相互促進(jìn)的機(jī)制[5]。內(nèi)控可保障公司運(yùn)營資本及經(jīng)濟(jì)資源的安全、完整，確保公司內(nèi)部各個(gè)利益相關(guān)者自覺履行相應(yīng)義務(wù)，防范管理者及其下屬員工做出有損公司利益的舉動。內(nèi)部控制制度的完善可規(guī)范企業(yè)運(yùn)營管理過程，促使各部門機(jī)構(gòu)、各組織成員協(xié)調(diào)配合，保證管理制度的實(shí)施效果[6]。

內(nèi)控體系對各部門的生產(chǎn)、經(jīng)營過程均具有制約作用，如不相容職務(wù)相分離機(jī)制，將不同職能分配給不同部門管理。會計(jì)與出納則為最典型的范例，出納負(fù)責(zé)實(shí)物資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，而會計(jì)則根據(jù)日常資金運(yùn)作實(shí)行賬務(wù)處理。會計(jì)與出納不定期進(jìn)行賬實(shí)核對，保證實(shí)物資金與賬務(wù)一致，二者相互制約，可有效防范相關(guān)人員挪用公款謀取私利，損害公司利益。內(nèi)部控制并不僅僅是針對企業(yè)員工的管理制度，而是從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的視角出發(fā)，對企業(yè)運(yùn)營的宏觀把控，貫穿于企業(yè)各個(gè)職能部門、各機(jī)構(gòu)員工及各生產(chǎn)經(jīng)營流程。可客觀評價(jià)考核各組織要素的執(zhí)行效果，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障[7]。

當(dāng)今時(shí)代越發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)越高。預(yù)算管理作為企事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，掌握著經(jīng)濟(jì)命脈，而高水準(zhǔn)的內(nèi)控制度有助于把控預(yù)算管理實(shí)施環(huán)節(jié)，確保資金合理使用。

2 全面預(yù)算管理與內(nèi)控制度之間緊密的融合關(guān)系

全面預(yù)算管理與內(nèi)控制度的協(xié)同，在企業(yè)運(yùn)營中發(fā)揮著不可磨滅的作用[8]。在目前我國企業(yè)倡導(dǎo)資源優(yōu)化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級的形勢下，特別是我國經(jīng)濟(jì)面臨新常態(tài)發(fā)展時(shí)期的新背景下，迫切要求改革管理模式，推行科學(xué)管理，提高經(jīng)營效益，改善管理活動。實(shí)踐證明：科學(xué)合理的企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)控管理，是順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)部需求，有助于節(jié)省交易成本，贏得豐厚的經(jīng)濟(jì)效益，明顯提升核心競爭力，具有重大現(xiàn)實(shí)價(jià)值[9]。

全面預(yù)算管理作為整合性管理系統(tǒng)，可指導(dǎo)公司經(jīng)營發(fā)展方向[10]，成為企業(yè)持續(xù)運(yùn)營的導(dǎo)向。企業(yè)日常經(jīng)營核算都是以預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向，應(yīng)充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵約束作用，客觀公正考核企業(yè)高管及其下屬的工作業(yè)績，并積極推進(jìn)獎懲機(jī)制的執(zhí)行[11]。預(yù)算為考核評價(jià)管理者和各部門員工的工作業(yè)績提供依據(jù)，如果缺少這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就很難提高公司內(nèi)部控制質(zhì)量，所有者與經(jīng)營者也缺少評價(jià)其各自應(yīng)得利益的依據(jù)。內(nèi)控體系全面把控管理者及其下屬的權(quán)力、責(zé)任和利益，同時(shí)制衡所有者與管理者之間的利益沖突，充分保證預(yù)算管理的實(shí)施效果[12]。

預(yù)算和內(nèi)控并不只是相關(guān)職能部門的活動，需注重企業(yè)總體效益的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)全體員工都是命運(yùn)共同體，需統(tǒng)籌分配全體人力、財(cái)力、物力等資源，優(yōu)化企業(yè)資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級[13]。內(nèi)控作為內(nèi)部整合系統(tǒng)，可保證預(yù)算管理實(shí)行過程中獲得可靠信息，促進(jìn)管理者高質(zhì)量決策，同時(shí)客觀考核管理者和下屬工作人員的執(zhí)行效果，杜絕或預(yù)防企業(yè)員工的行為違背法令規(guī)章，保證預(yù)算的順利執(zhí)行[14]。內(nèi)部控制體系評估鑒定結(jié)論構(gòu)成部分外部審計(jì)報(bào)告，是公司治理執(zhí)行效果的反映。假若缺少健全的內(nèi)控體系，其外部披露的財(cái)務(wù)報(bào)告信息必將遭到信息使用者的質(zhì)疑或問責(zé)。預(yù)算和內(nèi)控作為公司治理手段，預(yù)算把控總體目標(biāo)并將其細(xì)化，內(nèi)控保證預(yù)算的執(zhí)行效果，二者協(xié)調(diào)統(tǒng)一、相互促進(jìn)[15]。

全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制是企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)營發(fā)展的有力支撐，二者相互協(xié)同才更有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期組織目標(biāo)。如圖1所示，全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制體系主要體現(xiàn)為三大特征：一致性、相關(guān)性和互補(bǔ)性。

一致性是相對于總體目標(biāo)而言的，全面預(yù)算管理和內(nèi)控體系都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的管理制度。全面預(yù)算管理是以最終預(yù)算指標(biāo)為導(dǎo)向，監(jiān)督制約企業(yè)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營流程，使各個(gè)管理部門在實(shí)現(xiàn)各階段的預(yù)算指標(biāo)的前提下，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體預(yù)算水平。內(nèi)部控制制度是為保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理組織內(nèi)的日常經(jīng)營活動，采用相關(guān)的制度約束企業(yè)員工各司其職，積極自覺履行相應(yīng)責(zé)任義務(wù)，有效防范員工為謀取個(gè)人利益而有損公司整體利益，保障管理效力和治理效果。

圖1 全面預(yù)算與內(nèi)部控制融合的特征

相關(guān)性體現(xiàn)在二者的實(shí)施原理上，全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制制度協(xié)調(diào)一致，高度融合。二者的實(shí)施過程均體現(xiàn)在企業(yè)日常管理過程中，全面把控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)流程。一方面促進(jìn)企業(yè)績效的提高，指引總體發(fā)展方向。企業(yè)預(yù)算管理可對企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)籌管理，保障企業(yè)有充足的現(xiàn)金流應(yīng)對公司的日常危機(jī)，同時(shí)內(nèi)部控制制度可以有效監(jiān)管資金流入和流出的過程，把控資金流向從而保證企業(yè)資金的正常運(yùn)作，防范相關(guān)工作人員徇私舞弊的行為。

另一方面，二者的融合作用可監(jiān)督與激勵高層管理人員合理決策，運(yùn)用全面預(yù)算管理相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)對企業(yè)總體經(jīng)營狀況全面把控。熟知企業(yè)現(xiàn)階段存在的問題及與預(yù)算總目標(biāo)的差距，從而采取相應(yīng)措施及時(shí)補(bǔ)救財(cái)務(wù)管理缺陷。而內(nèi)部控制體系則是高層管理人員財(cái)務(wù)管理手段，內(nèi)控可使各部門形成相互促進(jìn)且相互制約的機(jī)制，有利于高級管理人員的監(jiān)督和管理。

互補(bǔ)性是基于工作機(jī)制的視角，全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制體系在實(shí)施過程中互相推動、互相彌補(bǔ)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理可定量評價(jià)相關(guān)指標(biāo)，將企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)量化，使其表現(xiàn)形式更加直觀，更有利于高管依據(jù)相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)了解企業(yè)運(yùn)營過程中存在的問題，針對現(xiàn)階段經(jīng)營狀況及時(shí)決策并采取有效措施。內(nèi)部控制則彌補(bǔ)了企業(yè)運(yùn)營過程中部分績效指標(biāo)無法量化的不足，遵循相關(guān)內(nèi)控制度的約束可監(jiān)督管理企業(yè)運(yùn)作過程，使企業(yè)日常經(jīng)營有法可依，有章可循，從而促進(jìn)企業(yè)總體績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 透析企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理和內(nèi)控制度中的現(xiàn)實(shí)困境

目前大部分企業(yè)內(nèi)控和預(yù)算制度不健全，高管責(zé)任意識低下，沒有充分履行相應(yīng)職責(zé)，內(nèi)控體系對高管的約束不足，公司治理體系和治理能力有待改善。

3.1 高管內(nèi)控意識薄弱，企業(yè)預(yù)算水平低下

企事業(yè)單位良好內(nèi)部控制環(huán)境的營造離不開管理當(dāng)局較高的內(nèi)控意識，然而內(nèi)控意識薄弱是企業(yè)普遍存在的問題。部分高管不重視內(nèi)控制度的實(shí)行，導(dǎo)致管理體制錯位，使披露的財(cái)務(wù)信息無法保證真實(shí)可靠。預(yù)算作為內(nèi)控指標(biāo)的組成部分，與內(nèi)控息息相關(guān)。然而預(yù)算編制主觀性較強(qiáng)，繁雜的審批程序使企業(yè)審批效率低下，審批預(yù)算在執(zhí)行中未能整合預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)最終效益。通常是“重預(yù)算，輕執(zhí)行”，鮮有相應(yīng)的協(xié)同效應(yīng)，無法保障資金的監(jiān)管安全及其運(yùn)營效益。全面預(yù)算管理和內(nèi)控體系作為公司治理的重要手段，被高管誤認(rèn)為擁有健全的制度體系就能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，而未意識到監(jiān)督和執(zhí)行并非等同，完善的制度體系并非能保證政策的有效落實(shí)。

3.2 經(jīng)理人“逆向選擇”導(dǎo)致管理制度失效

大部分企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，所有者和管理者產(chǎn)生代理關(guān)系，導(dǎo)致信息不對稱、剩余控制權(quán)及剩余索取權(quán)的配置不對稱等問題的存在。而所有者與管理者利益不一致，管理者為謀求自身利益，會依據(jù)自己的職位優(yōu)勢，采取高風(fēng)險(xiǎn)、高個(gè)人回報(bào)的決策，置企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展于不顧，損害其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益。高管趨向個(gè)人利益的弊端損害了企業(yè)整體組織環(huán)境。若沒有有效健全的防控監(jiān)管機(jī)制，內(nèi)部控制與預(yù)算管理形同虛設(shè)，利用管理體制的空白，將其演變?yōu)槠髽I(yè)高管謀求個(gè)人利益的工具。無法對管理者起到約束作用，監(jiān)督制約高管行為，高管的逆向選擇將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)利益。

3.3 預(yù)算執(zhí)行有失規(guī)范，績效考核不嚴(yán)謹(jǐn)

全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制體系與高管業(yè)績評價(jià)、激勵機(jī)制相互背離，難以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)社會的迫切需要是企事業(yè)單位預(yù)算管理中面臨的現(xiàn)實(shí)困境。預(yù)算是以企業(yè)績效為總體發(fā)展目標(biāo)，并將目標(biāo)細(xì)化，依據(jù)內(nèi)部控制體系保證其實(shí)施。然而企業(yè)在執(zhí)行過程中并未能充分發(fā)揮預(yù)算管理的效力，執(zhí)行過程不規(guī)范，對于業(yè)績指標(biāo)的考核未能與內(nèi)控目標(biāo)緊密結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算管理、內(nèi)部控制與業(yè)績評價(jià)相脫節(jié)，無法充分發(fā)揮其作用。企業(yè)高管績效考核標(biāo)準(zhǔn)不合理，無法準(zhǔn)確考察員工績效并對其評估，歷年指標(biāo)與今年指標(biāo)錯位混亂，喪失指標(biāo)評價(jià)的準(zhǔn)確性。在對員工整體的評價(jià)中，預(yù)算管理考核業(yè)績時(shí)所占比重較小，因未受重視而造成員工消極懈怠。因此需要規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過程，細(xì)化績效考核指標(biāo)，才可促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.4 缺乏合理的治理結(jié)構(gòu)，管理體系主體缺位

部分企業(yè)存在高管“一枝獨(dú)大”的現(xiàn)象，企業(yè)管理者控制企業(yè)運(yùn)營。受舊制度的束縛，高層管理人員作為企業(yè)內(nèi)部體系及機(jī)制的制定者，高管權(quán)力高于一切，導(dǎo)致內(nèi)控制度與預(yù)算管理體系對高管的制約作用大大削弱，喪失管理體系的絕對地位。公司內(nèi)部治理在高管權(quán)力執(zhí)行過程中無法發(fā)揮充分作用，治理結(jié)構(gòu)不合理，未形成各級各部門相互約束又相互促進(jìn)的體制。高管以權(quán)謀私，下屬擅離職守的現(xiàn)象屢禁不止，公司治理體系未能實(shí)現(xiàn)對各部門的有效監(jiān)管，公司治理能力較弱。尤其是在企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控方面，未能有效制定風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。當(dāng)企業(yè)遇到財(cái)務(wù)危機(jī)或資金無法周轉(zhuǎn)等情況時(shí)，高管無法提前依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制識別相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，而在危機(jī)發(fā)生時(shí)因沒有完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致高管為逃避責(zé)任互相推脫。

4 協(xié)調(diào)企業(yè)全面預(yù)算管理與內(nèi)控制度關(guān)系的策略抉擇

通過深入分析企事業(yè)單位預(yù)算管理與內(nèi)部控制制度協(xié)同關(guān)系及其在執(zhí)行過程中存在的問題及其成因，本文提出以下對策建議：

4.1 加強(qiáng)預(yù)算管理認(rèn)知，提高內(nèi)控體系意識

預(yù)算與內(nèi)控制度密不可分，應(yīng)深化高管對預(yù)算與內(nèi)控制度的認(rèn)知，增強(qiáng)內(nèi)部控制與預(yù)算管理意識，促進(jìn)預(yù)算與內(nèi)控的政策協(xié)同，營造良好的內(nèi)部管理環(huán)境。提高管理者的內(nèi)控意識，可督促高管的組織行為與企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)相一致，遵循內(nèi)控體系建設(shè)總目標(biāo)，嚴(yán)格把控預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行。充分發(fā)揮預(yù)算管理的目標(biāo)作用及內(nèi)部控制體系的監(jiān)督約束職能，推動制度體系的有效實(shí)施，完善預(yù)算管理體制。管理者及其下屬應(yīng)充分認(rèn)識到全面預(yù)算與內(nèi)控制度的協(xié)同效應(yīng)，不要讓制度體系束之高閣，充分發(fā)揮其在公司治理中的效應(yīng)，營造良好的制度環(huán)境。如提高企業(yè)精神管理水準(zhǔn)，規(guī)范企業(yè)管理理念，創(chuàng)新授權(quán)管理方式，深化落實(shí)管理制度等軟實(shí)力方面的約束機(jī)制，為企業(yè)運(yùn)營創(chuàng)造良好的制度環(huán)境，推進(jìn)管理體系和內(nèi)控機(jī)制的實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)企業(yè)管理者的內(nèi)控意識，還需身體力行，將內(nèi)控與預(yù)算落實(shí)到實(shí)踐中，充分發(fā)揮體系的監(jiān)督和管理作用。內(nèi)控可強(qiáng)化預(yù)算的管理職能，預(yù)算管理可改進(jìn)內(nèi)控操作機(jī)理，二者協(xié)力服務(wù)總體發(fā)展目標(biāo)。

4.2 建立完善獎懲機(jī)制，落實(shí)執(zhí)行體系制度

以企業(yè)財(cái)務(wù)績效為最終考核目標(biāo)，強(qiáng)化預(yù)算管理的指標(biāo)監(jiān)督職能，促進(jìn)預(yù)算管理的執(zhí)行，并對其采取定期風(fēng)險(xiǎn)評估的舉措，深化落實(shí)管理制度。借助科學(xué)合理的內(nèi)控制度可保證預(yù)算管理的有效實(shí)施，推動實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。完善制度體系的制定與獎懲機(jī)制的落實(shí)均是企事業(yè)單位預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度取得成效的關(guān)鍵。完善的制度體系可約束高管及公司職工的日常活動不與公司總體目標(biāo)相背離，靈活的獎懲機(jī)制可激勵和監(jiān)督企業(yè)員工努力促成企業(yè)價(jià)值的提高，明確員工的工作目標(biāo)，防范其為謀求個(gè)人利益而有損公司長遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)將公司管理的不同職能分別授權(quán)不同的部門，即不相容職務(wù)相分離，落實(shí)層級銜接責(zé)任制，促成相互制約又相互促進(jìn)管理體制的實(shí)現(xiàn)。

4.3 構(gòu)建完善預(yù)算制度，強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)考核

完善的預(yù)算管理制度有助于高管依據(jù)預(yù)算信息合理決策，對公司經(jīng)營狀況實(shí)施宏觀調(diào)控，在內(nèi)部控制制度的約束下，合理分配企業(yè)資源，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)預(yù)算管理的總體方向，保證預(yù)算制度的執(zhí)行效果，應(yīng)強(qiáng)化目標(biāo)考核，規(guī)范預(yù)算行為。加強(qiáng)企業(yè)信息化管理，借助大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等先進(jìn)技術(shù)宏觀分析公司日常財(cái)務(wù)指標(biāo)，制定合理可行的預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)數(shù)據(jù)化、可視化。同時(shí)在制度落實(shí)過程中，精簡審批流程，完善審批程序，優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的協(xié)同作用，提高企業(yè)管理效率。

4.4 優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，改善內(nèi)部管理體系

完善的公司內(nèi)部及外部治理結(jié)構(gòu)可營造良好的預(yù)算和內(nèi)控組織實(shí)施環(huán)境。公司監(jiān)事會應(yīng)充分發(fā)揮其監(jiān)督作用，防止出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。全面預(yù)算和內(nèi)控制度的著眼點(diǎn)都是企業(yè)總體利益，努力創(chuàng)造良好的內(nèi)部制度約束機(jī)制，改善公司治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)經(jīng)營效率。借助預(yù)算平臺創(chuàng)建內(nèi)控報(bào)告與考核機(jī)制，將全面預(yù)算納入業(yè)績評估與獎懲約束機(jī)制中，貫徹落實(shí)全面預(yù)算管理。同時(shí)在全面預(yù)算執(zhí)行過程中運(yùn)用內(nèi)部控制體系實(shí)施審計(jì)和監(jiān)督，做到事前預(yù)防、事中控制，使企業(yè)在管理決策過程中可遵循相關(guān)規(guī)章，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。