基于績效考核的企業人力資源管理工作

陶 小

(烽火通信科技股份有限公司 湖北 武漢 430205)

前言

雖然企業的人力資源管理工作是企業經營管理的重要部分，但是多數管理者把工作重心放在人才的招聘，員工的培訓等方面，對于其中績效考核的部分并不重視，在績效考核的工作開展上也多數處于表面水平，對員工的了解并不深入，只依靠員工表面的績效來評價員工的工作，因此企業的人力資源管理工作應該基于績效考核，發揮績效考核的重要作用。

一、績效考核概述

績效考核是企業績效管理中的一個環節，指考核主體根據工作目標和績效標準，利用科學合理的考核方式，評價員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工發展狀況，最終將評價結果上報給管理層以及反饋給員工。其中較為常用績效考核方法包括BSC、KPI以及360度考核等。開展績效考核應該公平，公平是推行考核制度的前提；擁有明確的考核標準，嚴肅對待考核，具備完備的考核制度以及科學的考核方式；績效考核的結果必須公開透明，使被考核者了解自身的真實情況和優缺點；應根據考核的結果制定一定的獎懲指標，根據結果對員工實施獎懲，達到績效考核的真正目的；對于考核標準應明確規定，評價客觀的考核資料，切勿摻雜個人感情；對于考核的結果應及時反饋，同時向被考核者解釋原因，提出相關建議；針對不同的考核結果應給予有差別的獎懲，形成有效的激勵機制[1]。

二、企業績效考核現存問題

(一)形式化嚴重。企業績效考核的形式化主要來源于上級管理者的人力資源管理意識薄弱，對于績效管理關注度不足，缺乏較為完善的績效管理體制機制，員工不能按照相關標準開展績效考核，導致績效考核流于形式，不能起到實質性的作用，使企業中的相關管理工作效率和質量降低，影響企業發展。另一方面，管理者對于績效考核沒有較為明確的目標，在開展績效考核時多數按照其他企業的模板照搬照抄考核內容，但是對于企業自身的實際情況并不適用，導致績效考核沒有發揮應有的效果。最后，績效考核指標難以量化。在多數企業當中，績效考核指標過分強調德行和考勤，對于考核重點中的績效不加以重視，導致在具體的考核過程中，主觀評價占比過大，不能突出績效的優勢，使績效考核淪為形式

(二)考核結果反饋不科學。一方面是考核結果的反饋力度不足，對于根據結果進行獎懲或者升降沒有體現。這是由于企業進行績效考核就是為了完成上級下發的任務，在考核過程中態度不認真，草草了事，匆匆填好考核結果或者考核評價之后便將考核結果放置一邊，不去處理。這種考核不會影響被考核者的薪酬或者崗位水平，獎懲的力度較小，對于績效優異的員工不能給予相應的物質或者精神上的獎勵，對于沒有達到目標或者犯錯的員工沒有給予相應的懲罰。另一方面，考核結果主觀性過強。績效考核結果應該客觀反映被考核者的實際績效，根據多方因素評價被考核者，但是由于上級直接評價下級，這就容易在考核中摻雜較多的主觀因素，使考核結果不公平，不能真實的反映出考核者的工作績效或者工作態度等指標情況，這種考核結果反饋不存在意義，同時還會激發上下級或者同級之間的矛盾[2]。以上問題長此以往，必將削弱員工的工作積極性，使績效考核喪失效果

(三)考核方式單一。考核方式單一主要體現在考核指標的設定上，一般企業在開展績效考核時多數都會采取一種考核方式，選取綜合性的考核指標，不會根據企業的實際情況以及崗位職責去分配具體的考試方式或者設置考核指標。具體表現為設置較為統一的考核指標，所有部門、所有崗位均選擇個人德行或者工作態度等這些綜合指標，缺乏明確的績效指標。沒有體現出不同部門的工作重點，導致考核結果難以展示出差異性。另一方面，考核周期較長。多數企業一年進行一次考核，缺乏對員工短期工作的記錄，使考核工作只能依據近期結果或者主觀判斷，影響考核效果和員工積極性

三、績效考核在企業人力資源管理工作中的應用

(一)深入分析績效考核。首先，健全績效考核制度。績效考核是客觀真實的評價員工工作的優勢和劣勢、長處和不足，達到突出優勢、長期優化、提升績效的目的，實現企業和員工的長期發展和提升。建立不同部門、不同崗位，消除同部門、同崗位標準的差異，進一步優化原有的指標體系。在健全績效考核制度過程中，應全面考慮企業實際狀況，圍繞企業的中心工作，抓住各個部門的重點工作的指標和關鍵環節，量化、細化落實到每一位員工的績效考核之中。其次，制定客觀明確的考核標準。企業在經營管理工作中應對績效考核有充分的認識，結合企業發展的需要，制定科學客觀的考核目標，才能保證企業績效考核的順利開展。同時還應該明確績效考核的標準，促進企業績效考核工作有開展依據，為其具體的工作內容形成導向作用，提高績效考核工作的針對性，用以滿足企業績效考核的實際需要。因此，企業管理者在開展績效考核之前應對其內容具有充分明確的認知，樹立工作目標，落實工作內容，促進績效考核順利開展，加強企業發展動力[3]

(二)采取有效的考核反饋。開展有效的考核反饋之前應該明確考核的周期，確保考核周期能夠靈活有效。結合企業運營管理的實際狀況，在開展績效考核過程中，應建立健全績效考核制度[4]。在績效考核開展的過程中，對員工采取離散的方式進行績效考核，具體表現為，當員工在同部門工作滿一個評價周期之后就對員工開展績效考核，將年末實施的長期績效考核分散至日常工作當中，減輕年度考核的工作壓力，提升考核的科學有效性。在保證考核結果的公正合理之后采取有效的考核反饋，根據員工的績效制定員工的獎懲，并提升獎懲力度，使員工得到相應的獎勵或者懲罰，同時向員工解釋考核結果的原因和依據，使員工明確自身的真實情況，使員工尊重考核結果，提升考核的有效性，避免矛盾

(三)科學設計考核方式。本文主要講解PBC和KCP[5]這兩種績效考核方式。每位員工在年初制定自己的PBC，并列舉未來一年為了實現目標而即將采取的行動。在制定PBC時，需要與上級進行溝通，使個人計劃符合部門計劃，保證計劃的可行性和有效性。在一年中，上級會根據員工PBC達成情況以及工作表現開展績效考核，考核結果將影響員工的獎金、薪酬、崗位變更等情況。確定KCP時應明確各個部門的關鍵點，在流程的關鍵點應該明確相應的崗位、職責、責任人，并建立相應的責任機制，預警機制，對工作進程實時跟蹤，跟蹤結果與績效相關，落實KCP管理

結束語

基于績效考核的人力資源管理應該深入分析績效考核，采取有效的考核反饋，科學設計績效考核方式，采取PBC方式時應注意與整體目標相協調，采取KCP方式時應抓住部門工作的關鍵點，落實管理工作。