淺析航空公司成本管理中的問題及對(duì)策
——以東方航空公司為例

(長(zhǎng)春工業(yè)大學(xué) 吉林 長(zhǎng)春 130000)

一、東方航空公司成本管理現(xiàn)狀

(一)成本管理理念處于變革期。長(zhǎng)期以來(lái)，航空公司對(duì)成本管理的理解不深入，對(duì)其與戰(zhàn)略管理、價(jià)值管理、作業(yè)驅(qū)動(dòng)之間的關(guān)系沒有系統(tǒng)認(rèn)知，制約了成本管理水平的提升。基于航空公司規(guī)模迅速擴(kuò)大、競(jìng)爭(zhēng)加劇以及內(nèi)涵式、可持續(xù)發(fā)展的要求，航空公司成本管理理念逐漸完善。成本管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向、作業(yè)成本意識(shí)淡薄以及成本體系薄弱的局面有所改善。

(二)成本管控舉措比較粗放。集中體現(xiàn)在：一是資產(chǎn)利用效率不高。航空公司資產(chǎn)通用性差，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低；在核心資源如飛機(jī)、機(jī)組方面的利用效率弱于世界先進(jìn)航空公司。二是成本精細(xì)化管理程度低。成本管理尚未與生產(chǎn)業(yè)務(wù)融合，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中精細(xì)化管理程度不夠，存在投入虛耗現(xiàn)象。

(三)成本管理實(shí)踐創(chuàng)新面臨巨大挑戰(zhàn)。隨著航空業(yè)快速發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境更趨不確定，尤其是跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)加劇、天空開放提速、互聯(lián)網(wǎng)+的深入應(yīng)用等導(dǎo)致成本管理壓力不斷升級(jí)。傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之間的矛盾凸顯。

二、東方航空公司成本管理存在的問題

(一)重視成本管理過程中的成本控制，決策前成本控制環(huán)節(jié)薄弱。東方航空公司在成本管理中片面的認(rèn)為控制成本的有效方式即是減少成本支出，也就是減少資金流出企業(yè)。以東方航空公司租用費(fèi)用高的停機(jī)位為例，過高的費(fèi)用支出給東方航空公司帶來(lái)巨大壓力，從而導(dǎo)致其巨額虧損局面的形成。與此同時(shí)，它又不得不降低成本，導(dǎo)致公司服務(wù)質(zhì)量下降，更不必說(shuō)還有拖車、飛機(jī)這些大量閑置的固定資產(chǎn)，在無(wú)法帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益流入的同時(shí)造成成本的大額支出。

(二)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)不合理，設(shè)點(diǎn)盲目，建設(shè)重復(fù)。東方航空公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置較國(guó)際上先進(jìn)的航空公司而言，還有許多需要改進(jìn)之處。國(guó)際上先進(jìn)高效的航空公司大多是扁平型的組織結(jié)構(gòu)，層次分明；而東方航空公司層次設(shè)置較多，大多有重復(fù)疊加之處，導(dǎo)致工作效率低下，損害了航空公司的利益。此外，由于航空行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，東方航空公司為了擴(kuò)大自身的市場(chǎng)份額，往往在各地設(shè)立多個(gè)營(yíng)業(yè)部，重復(fù)建設(shè)的現(xiàn)象屢見不鮮，導(dǎo)致公司實(shí)務(wù)操作成本不斷增加，從而導(dǎo)致成本支出擴(kuò)大。

(三)成本管理方法及手段有待提高

1)成本管理分析體系不健全。東方航空公司往往重視事后分析，對(duì)于事中、事前的分析不到位；注重生產(chǎn)成本分析，忽視決策前成本控制；對(duì)于計(jì)劃執(zhí)行情況的分析往往重于成本效益分析。由于分析體系的不完善從而限制了各種可降低成本的可能性。

2)信息共享程度低下。雖然我國(guó)航空公司對(duì)于利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的集中化管理給予一定的重視，因此也在一定程度上降低了相應(yīng)的運(yùn)行成本，但是就目前而言，這些系統(tǒng)無(wú)法與合作伙伴共享，在某種意義上限制了成本進(jìn)一步降低的可能性。

3)成本管理制度不完善。近十年來(lái)，雖然航空公司在成本管控方面取得了一定的成效，但是在成本管理的過程當(dāng)中，“成本管理意識(shí)淡化”、“成本管理行為弱化”等現(xiàn)象仍然存在。目前，許多高層管理者對(duì)于成本管理仍然沒有予以重視，甚至于大多數(shù)人認(rèn)為成本控制是財(cái)政部和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的事。例如，經(jīng)常會(huì)有機(jī)組成員將航班上剩余的飲料、食物帶走；飛機(jī)維修人員在維修飛機(jī)時(shí)將應(yīng)被回收的可使用零件帶走自己使用，此類事件屢見不鮮。

三、東方航空公司管理成本對(duì)策

(一)樹立現(xiàn)代成本管理觀念。東方航空公司原有的傳統(tǒng)成本管理觀念，即強(qiáng)調(diào)“節(jié)約”以降低成本，減少成本支出。這種觀念與其自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不相適應(yīng)，必定會(huì)導(dǎo)致其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。因此，東方航空公司應(yīng)當(dāng)樹立現(xiàn)代成本管理理念，著眼于全局，統(tǒng)籌安排，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，不能被眼前的短暫利益所迷惑。例如，東方航空公司為了擴(kuò)大直銷，必然會(huì)增加對(duì)客票銷售網(wǎng)站、電話銷售中心等下屬機(jī)構(gòu)的資金投入。再如為了控制東方航空公司的燃油成本，需要投入較高費(fèi)用來(lái)給飛機(jī)安裝翼梢小翼。諸如此類高額支出，因其會(huì)給航空公司帶來(lái)長(zhǎng)期成本降低的效果，并且有利于航空公司自身競(jìng)爭(zhēng)力的提高，因此不得不投入。

(二)重視事前決策成本控制。東方航空公司應(yīng)當(dāng)重視事前決策成本控制，加強(qiáng)事前決策控制就是從源頭上控制成本，從而達(dá)到降低成本的目的。例如管理層在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)從自身實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合市場(chǎng)需求，根據(jù)科學(xué)的管理原則和手段，針對(duì)目前狀況積極分析未來(lái)影響因素從而做出判斷，繼而提高決策收益。通過減少?zèng)Q策失誤帶來(lái)的損失來(lái)提高東方航空公司的整體運(yùn)營(yíng)效益。

(三)優(yōu)化組織管理結(jié)構(gòu)建設(shè)。不合理的組織管理結(jié)構(gòu)會(huì)造成層次不清、責(zé)任不明的局面，而盲目設(shè)點(diǎn)和重復(fù)建設(shè)又會(huì)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、資源浪費(fèi)以及效率低下等許多問題的產(chǎn)生。因此，東方航空公司理應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際，進(jìn)行管理體制的整改。通過取消無(wú)用工序和相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化組織管理結(jié)構(gòu)，避免無(wú)效作業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)成本的有效管控。例如，東方航空公司在借助傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷、電話銷售的同時(shí)，還應(yīng)順應(yīng)科技的發(fā)展，積極開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等電子商務(wù)模式的業(yè)務(wù)，減少代理費(fèi)用以削除其帶來(lái)的不利影響，最大程度上降低成本支出。

(四)利用現(xiàn)代管理方法和手段進(jìn)行成本管理。東方航空公司應(yīng)當(dāng)運(yùn)用先進(jìn)的現(xiàn)代成本管理方法和手段來(lái)進(jìn)行成本分析，完善成本分析體系。例如通過要求財(cái)政部門對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)變動(dòng)進(jìn)行跟蹤式的研究分析，并將其分析報(bào)告定期及時(shí)、主動(dòng)的反饋于公司領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)，從而為決策者提供行之有效的成本管理消息。

四、結(jié)論

成本管理對(duì)于航空公司而言是一個(gè)不斷探索、不斷完善的過程。在激烈的航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，東航的成本管理系統(tǒng)仍不夠完善，且其對(duì)于成本的控制水平也有待提高。東方航空公司只有跳出傳統(tǒng)的成本管理觀念，樹立現(xiàn)代的成本管理理念，重視事前決策成本控制，優(yōu)化組織管理結(jié)構(gòu)的建設(shè)，利用現(xiàn)代管理方法和手段進(jìn)行成本管理。只有實(shí)施低成本管理戰(zhàn)略，東航才能真正的做到基業(yè)長(zhǎng)青，才能獲得長(zhǎng)期的發(fā)展。