高速公路企業資金結算中心的運作實踐與探索
——以贛粵高速為例

曾銘娟

（江西贛粵高速公路股份有限公司 ，江西 南昌 330025）

高速公路作為資金密集型行業，資金的管理和控制直接關系到企業的生存與發展。近幾年來，高速公路持續發揮在交通運輸發展中的先行作用，投資規模不斷擴大。2017年末，全國收費公路里程16.37萬公里，其中，高速公路13.26萬公里。2017年經營性公路累計建設投資40856.5億元，其中，經營性高速公路累計建設投資38342.4億。受高速公路里程增加和投資總額擴大的影響，收費公路債務余額持續上升。2017年末，全國收費公路債務余額52843.5億元，比上年末凈增4288.8億元。據wind統計，截至2018年9月底，高速公路集團平均資產負債率為59.75%，18家高速公路上市公司平均資產負債率為45.09%，其中中原高速資產負債率高達76%。受高速公路投資回收期長、投資金額大和高鐵分流等因素的影響，扣除上市的高速公路公司外，全國各省高速集團公司盈利能力普遍較差，凈資產收益率僅為3.31%。面對每年不斷上升的財務費用，如何通過整合資源挖掘資金潛力，強化資金管理與監督，提高資金使用效率、降低整體融資成本、規避資金風險，實現高速公路可持續滾動發展，是高速公路行業十分關注的一個重要問題。成立資金結算中心，對集團企業資金進行集中管理，不僅加強高速公路企業的資金管理和核算，而且有助于充分發揮資金效益，減少資金的沉淀和浪費。

一、資金結算中心在企業管理中的作用

資金結算中心是根據集團財務管理和風險控制的需要在集團內部設立的，為集團成員企業辦理資金融通和結算，以降低資金成本，提高資金使用效率的資金管理的職能部門，其性質類似內部銀行，主要著眼于為企業集團的整體和長遠利益服務。不以盈利為目的是資金結算中心和財務公司的本質區別。

(一)促進資金穩健運作，保障資金安全。

企業通過資金結算中心，利用資金系統構建扁平化資金池，實現資金集中管理，可以有效地控制和管理整個體系的現金流量，對系統內金融資源進行統一整合，實現重大經濟活動和關鍵環節的逐級審批，確保資金安全穩健運作。對于分子公司數量多、分布廣的企業集團，通過建立資金結算中心，實現集團內各企業的資金收、付、轉等各項業務的集中辦理，利用資金系統實現資金多級分層管控體系，固化資金流程，實現收支兩條線及逐級審批，進行過程控制，強化資金管控能力。此外結算中心可以實時掌握集團的資金狀況，結合企業的生產經營和投資計劃，可進行長、短期資金預測和資金調度，能夠對所有資金實現動態調控，讓資金使用計劃與企業的發展戰略計劃相符。

(二)實時掌握資金信息，實現資源的合理配置。

在資金分散管理的模式下，集團內各子公司只能以自身條件去爭取銀行資金支持，導致資金成本和外部融資的難易程度相差很大。往往不存在資金缺口、經營狀況好的子公司獲得較高的銀行授信額度，而資金總量不足的子公司卻無法獲得外部融資。商業銀行的信貸配給行為影響集團整體戰略的實施。通過加強各單位銀行賬戶的開立、變更和銷戶管理，實施賬戶集中管理，從而實現集團資金的集中管理。資金結算中心作為內部機構，可以在減少信息不對稱的前提下有效開展資金的統一調度，發展前景較好的子公司的資金需求可以用其他子企業的閑置資金來周轉，提高資金的配置效率和利用率，促進集團公司整體發展。

(三)提升整體融資能力，降低財務費用。

實行資金集中管理后，集團的整體資金實力大幅增加，增強了集團與金融機構的議價能力，提高銀行合作的積極性和主動性，擴大銀企合作的范圍和深度，擴大集團整體授信規模和貸款利率水平，集團融資能力實現“帕累托改進”。對于暫時閑置的資金，資金結算中心可從整體利益出發, 充分利用資金籌集上的時間差、空間差做適當的投資理財，利用銀行間的競爭機制，爭取較高的存款利率和現金管理收益，提高資金效益，提高集團整體財務成本優勢。

二、贛粵高速設立資金結算中心的必要性

（一）資金分散，加大管理風險。

高速公路項目具有投資額大、回收期長的特點。在2011年貨幣政策趨緊、信貸額度緊張的融資環境下，公司多措并舉，積極爭取銀行貸款，以確保項目資金安全，公司銀行賬戶大幅增加。此外，隨著公司多元化戰略轉型的推進，銀行賬號的數量隨著控股子公司和分公司數量而增加。過多的銀行賬號導致資金過于分散，無法形成支付能力，導致資金浪費與沉淀。資金分散的管理方式會造成公司下屬各單位資金被隨意自由的分配，增加資金管理風險。

（二）效率低下，資金流動性差。

由于處于不同行業，公司下屬8個子公司資金貧富不均衡。部分子公司實力雄厚，資金富余，長期沉淀在銀行賬上。部分子公司資金缺口較大、貸款需求持續旺盛。由于缺乏統一的資金管理、調度機構和統一的資金管理制度，資金無法在集團內部循環周轉，形成巨額資金滯留賬上獲取低息收益和支付巨額貸款利息并存的局面，導致公司整體資金使用不均衡，資金使用效率和利用率低下。

（三）分散融資，加大財務風險。

由于缺乏統一的資金調劑融資機制，各子公司只能通過對外融資解決資金需求。由于子公司資產規模、營業收入遠低于集團公司，造成主體信用等級偏低，對外融資成本普遍高于集團公司。這種分散融資模式，不僅抬高了集團公司整體融資成本，增加資金監控和管理的難度，還加劇了各子公司發展的不平衡。

作為江西省高速公路投融資主力軍，2013年以來贛粵高速承擔多個新建項目及改擴建項目。在公司投資規模不斷增加的情況下，為保障充足均衡的現金流，充分發揮整體優勢，降低資金成本，贛粵高速大力宣傳資金管理理念，組建資金結算中心，推進財務資金管理系統建設，探索資金集中管理模式。

三、贛粵高速資金結算中心設立與實踐

(一)健全組織體系，搭建資金管理架構體系。

1.構建資金管理組織架構

公司成立資金結算中心，負責資金管理、賬戶管理、資金計劃、資金籌集和資金調配。結算中心通過“現金池模式”進行資金管理，采用以總賬戶為一級賬戶、所有下屬各單位賬戶為二級子賬戶，二級賬戶的收支情況在一級賬戶聯動反映的“扁平化虛擬現金池+多層級管理控制”資金管理架構體系。

2.搭建資金管理操作平臺

為充分發揮資金結算中心功能，根據不相容職務嚴格分離原則，在資金結算中心下設8個崗位，分別負責賬戶管理、資金預算、資金結算、資金調撥、資金計劃、票據管理等具體業務，資金結算中心經理和副經理負責組織協調與統籌，齊力合作，共同完成資金管理工作。

(二)完善業務流程，加強資金精細化管理。

1.梳理制度流程，建立資金管理制度保障。全面梳理了資金管理制度，制定和修訂了《資金結算中心資金管理暫行辦法》、《銀行賬戶管理辦法（修訂版）》、《財務管理系統角色與權限設置規范》等相關配套制度，根據理清和分配財務人員權限，實現業務標準化和流程化，從而為確保整個資金管理工作有序、高效、安全地運行奠定了制度保障。

2.梳理賬戶體系，統一設置銀行賬戶體系。

在現金池管理模式下，只有公司下屬各單位在銀企直連賬戶資金才會集中到現金池總賬戶中來，因此資金歸集工作的第一要務是從賬戶管理抓起，公司對管理處、所站及子公司等司屬各單位進行摸底和清查，分步清理公司各單位銀行賬戶，完成了所站、管理處銀行賬戶清理工作。

3.開通銀企直連通道，實現資金分行歸集。

為保障資金安全，公司根據銀行賬戶開設情況和銀企直連技術成熟程度，選擇農行和建行為首期銀企合作銀行。公司與財務信息軟件供應商進行反復測試，直到系統測試結果準確和運行穩定后，按照“先試點后鋪開”的原則，穩步推進母公司范圍內所有單位、收費類子公司分批完成上線工作，實現了資金分行歸集。

(三)加強資金監控，實現資金分級管理。

為提高資金使用效率，降低資金使用成本和風險，公司規范了下屬單位資金計劃的編制、審批和執行的整體流程。各項經濟業務活動的發生，需經主控部門審核簽字認可后才可在資金計劃列支，確保資金計劃信息經過相關單位的領導和財務負責人的全面審批。管理處、直屬單位和項目辦的資金計劃必須經過公司批準后才能執行，子公司的資金計劃須向公司報備方可執行。

四、資金結算中心應用效果分析

(一)實現資金集中管理，提升整體資金優勢。

實行資金集中管理前，贛粵高速多頭開戶的情況十分突出，銀行賬戶高達225個，不僅增加財務人員的工作量，還蘊含巨大的資金風險。贛粵高速設立資金結算中心后，設立賬戶管理體系，通過清理銀行賬戶和統一賬戶管理工作，銀行賬戶減少了近30%，主要業務集中在農行、建行、招行、國開行。2018年資金結算中心歸集資金率為86%，公司的整體優勢進一步提升，為實現資金集中的綜合效益奠定了基礎。

(二)實現資金統一調度，提高資金使用收益。

資金結算中心通過虛擬資金池，實現了公司資金實時歸集。在確保流動性、安全性的前提下，利用資金池中歸集收費所站、控股子公司、在建項目暫時節余未用的資金，根據實際情況，以發放內部貸款的形式調劑給其他需要資金的成員單位。2018年資金結算中心通過內部資金調劑，減少外部貸款7.5億元，節約財務費用2137萬元。此外，資金結算中心在確保流動性管理頭寸及時調控的基礎上尋求提高資金效益，通過存款多元化期限組合盤活存量資金，累計獲得收益8000多萬元。

(三)實現優勢資源整合，降低整體財務費用。

資金結算中心通過銀企直連，存款集中在主要合作銀行，銀企關系進一步鞏固和加強，使公司本部與銀行機構的議價能力得以提升，公司整體授信總額由180億元增加至320億元。針對2017年貨幣政策趨緊、子公司銀行貸款利率普遍上浮的現狀，資金結算中心主動與部分合作銀行協商子公司貸款綜合授信額度與優惠費率，在增加子公司融資規模的同時，降低子公司整體融資成本和財務費用。