縣域醫共體背景下人力資源統籌管理初探

■應 練

（蘭溪市人民醫院）

引 言

為了貫徹落實“以人民健康為中心”的理念，推動分級診療制度和健康中國建設，明確要在縣域組建醫療共同體，逐步實現區域內醫療資源共享，進一步提升基層服務能力，推動形成基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯動的分級診療模式。浙江省在深入推進城市醫院和醫學人才下學沉，促進縣域醫療服務能力和群眾滿意度提升的基礎上，提出“三統一、三統籌、三強化”的總體布局和要求，整體規劃、系統推進縣域醫共體建設。

2019年蘭溪市提出建設健康蘭溪的主線，以讓群眾“就近看得上病、看得好病”為目標，全面推進縣域醫共體建設，成立以2家縣級公立醫院為牽頭醫院的醫共體。它們分別是蘭溪市人民醫院與10家衛生院組成的醫共體和蘭溪市中醫院與4家衛生院組成的醫共體。醫共體下設政黨清廉文化、質量、人力、公衛、財務、醫保、信息、采購八大管理中心對成員單位進行管理。在人力資源統籌管理中，積極探索、大膽創新，以全員統籌管理的為基石，實行“管理偏平化、人員同質化、崗位競爭化、調配統一化、薪酬差異化”，緊緊圍繞“一家人”的理念，不斷促進內部緊密融合，著力破除單位、身份束縛，激勵基層醫療機構自我革新、自我提升，調動醫療機構自身活力，服務能力和提高縣域就診率。

1 醫共體背景下人力資源統籌管理舉措

1.1 統一崗位設置聘任

根據“總編控制、按需設崗、競聘上崗、人崗相適、職能整合、專兼結合、一人多責”原則，結合醫共體發展需求，制定三年遠瞻性崗位設置實施方案。將編內編外人員統一設崗，突破人員身份編制多重化壁壘，統一根據服務人口、醫療業務、公共衛生要求、服務站點、病區設置等因素設置崗位。成員單位總編制數1289個，按總編制數的95%設崗，崗位設置數較編制數少64個崗，專業技術崗占比90%以上。通過職能合并，將牽頭醫院與成員單位間同類崗位進行有效整合，減少采購、財務、消毒、供應人員。成員單位建立全員兼職制，在工作任務中設置“主崗+兼崗”職責，將工作量不飽和的崗位進行合理整合，推動一崗多能，一人多證，培養復合型人才，提高人力資源利用效率。在崗位聘任中突破單位、科室限制，通過統一公布崗位名稱、崗位職責、競聘條件、崗位量化考核細則，進行公開競聘，量化考核，考評組評議，鼓勵牽頭醫院專家到成員單位聘任。通過崗位設置與聘任，實現了從“身份管理”向“崗位管理”轉變。

1.2 統一公開招聘

采取縣招鄉用和鄉鎮衛生院人才周轉池制度，由牽頭醫院統一編制管理并進行人員招聘[1]。醫共體根據學科建設和醫院發展的實際情況[2]，以及編制空缺數、崗位設置、崗位任職條件，確定招聘崗位人數，統一招聘條件，由牽頭醫院統一發布招聘公告，組織招聘活動。借助牽頭醫院招聘平臺和優勢拓展招聘渠道，從赴院校招聘為主向多元化招聘發展，通過牽頭醫院網站、微信公眾號、專職招聘平臺、邀請招聘等方式擴大招聘范圍和影響力，招聘計劃完成率提升15%。建立醫共體人才周轉池，將新招聘的臨床醫生統一放在人才池培養，戶籍關系放在城區衛生服務中心，兩年規范化培訓結束，按各成員單位工作需要進行分配和輪轉。通過統一招聘，實現了從“各自為營”向“集團招聘”轉變。

1.3 統一人員配置

為提升基層服務能力，實現分級診療和雙向轉診，緩解基層患者看病難問題，優化醫共體內人力資源配置。主要措施：一是建立垂直排班制。根據“一院一品”建設要求，牽頭醫院對應科室與成員單位“結對子”，在內網實行垂直排班，每周臨床專家到成員單位坐專家門診，開展教學查房、學科建設指導、專科手術等，通過傳、幫、帶的形式[3]，努力提高基層就診率。二是建立干部任免機制。醫共體內各成員單位作為牽頭醫院的科室來管理，成員單位班子成員、中層干部任免可由牽頭醫院提名或公開競聘產生。為促進管理人員流動，牽頭醫院選拔專業骨干到成員單位任管理職務，成員單位選送優秀人才到牽頭醫院管理崗位掛職提升。三是建立輪訓進修機制。成員單位根據自身發展需要，選派專業技術人員到牽頭醫院進行3-6個月的輪訓或進修，掌握一些常見病、多發病、慢性病的診療規范。通過人員統一調配，實現了從“單向流動”向“雙向流動”轉變。

1.4 統一職稱評聘

成員單位專技高級崗位比例設置從11%提至18%，實行統籌使用，有效解決部分成員單位高級崗比例不足問題。制訂醫共體內衛生高級職稱自主評聘方案，并經職代會表決通過。在評聘中樹立“重醫德醫風、重業績、重一線、重基層”的導向，建立多維度、多層次評價體系，規定一級準入和否決指標，消職稱考試分數占比，提高職業道德、醫療業績、質量管理的評價權重。評聘向一線、向基層傾斜，將服務基層、參與急救經歷作為高級職稱評聘的條件之一。并在牽頭醫院設立下沉專家高級崗，建立牽頭醫院職工到成員單位評聘和服務年限機制，明確參評人員在成員單位承諾服務5年以上，量化考核分不低于100分（滿分150分），即可聘任。通過高級職稱自主評聘，實現了從“論資排輩”向“按績競聘”轉變。

1.5 人員同質化培訓

成員單位因缺少專業帶教老師、優質培訓課程、培訓所需要的場地和設施等因素，醫療專業人員的培訓不到位，后繼專業教育不完善，專業技術提升受到限制。為提升全員整體素質，醫共體內部實行培訓同質化管理，建立連貫性培訓體系，明確崗前培訓、科室培訓以及繼續教育培訓三大塊。醫共體新入職員工在三個月內完成各項理論和專業技能考核，經考核合格方能繼續聘用。入科前三天進行科室相關制度、流程、技能培訓，成員單位進修人員需進行牽頭醫院入科培訓。繼續教育分為學歷、專業技能、公需科等，專業技能培訓采用模塊化管理主要以三基能力模塊、常見慢性病模塊為主。培訓采用上門培訓、集中培訓的模式外，市人民醫院醫共體創新醫共體培訓模式，通過云會議平臺，在金華地區率先開展“縣域醫共體視頻遠程培訓模式”，解決了多點、多人同時培訓難題。通過建立系統的、同質化培訓，將原來“單一培訓”向“系統培訓”轉變，全面提升醫療服務能力。

1.6 薪資分配由“按人分配”向“按勞分配”轉變

堅持公益性為導向，體現知識價值，建立“5+4”考核分配機制，明確員工年薪與崗位職能、醫療質量、服務效能、工作業績、滿意度等5個方面掛鉤，建立費用控制、運行效率、成本控制、醫保支付等4個考核指標，加強調控和監管，規范考核機制。探索工資結構“三個一”模式。“保一塊”：即保留原工資結構中的二資四貼（崗位工資、薪級工資、生活補貼、崗位津貼、工齡補貼、護理津貼）；“買一塊”：即通過激發市場機制，把政府出資購買服務部分，按標準當量進行標化，依照服務數量和質量進行考核后按協定當量價格進行購買，允許各成員單位綜合考量，合理確定標化工作當量；“創一塊”：即落實“兩個允許”，將醫療服務增加值、家庭醫生簽約服務和農民健康體檢作為創一塊的范疇。還探索“3+1”模式下成員單位執行院長薪酬改革：按服務人口數，人員配置、服務能力，結合院長年度目標責任書達成情況制訂不同的年薪數額。薪資制度分配改革，將“按人分配”向“按勞分配”轉變，調動了廣大醫護人員的工作積極性和創造性。

2 主要成效

2.1 資源整合使人員配置更合理

通過崗位設置、一崗多能、競聘上崗的推動，使全員崗位管理工作做到有序、平穩推進，在崗位聘任過程中清理清退21人，低聘一級4人，待崗培訓3人，人崗不相適的情況基本杜絕。通過職能合并、內部潛力挖掘、推動一人多崗制等舉措節省崗位28個，提高了人力資源利用率，實現了減員增效的目標。2019年兩家醫共體將委培生人數從30位增加到50位，將專科學歷提高至本科學歷，醫共體內衛技人員統一招聘完成率在85%，比之前提高近10個百分點，基層衛生人才“招不進、下不來、留不住”的難題開始破局[4]。

2.2 流通機制促成人力資源下沉

醫共體成立以來，牽頭醫院共有58人赴成員單位上班，工作人次1600余人，累計工作天數1315天，服務于成員單位門診1萬余人。新技術新項目在各成員單位開展，如游埠衛生院開展胃鏡檢查等。靈活的中層干部任免，使牽頭醫院4位專業骨干在成員單位擔任領導職務，3位基層優秀人才到牽頭醫院管理中心任職。通過職稱撬動使3位副高人員到成員單位服務5年。

2.3 同質化管理提升服務能力

開展同質化培訓，2019年醫共體崗前培訓330人次，成員單位93人次。開展視頻遠程培訓61場，6000余人次，舉辦專業技能培訓188場，14000多人次。成員單位人員到牽頭醫院輪訓與進修32人。1例心梗患者經梅江院區院前急救團隊的識別，啟動應急流程，完成32分鐘開通冠脈，這是規范化、同質化培訓的顯著成效。

2.4 薪酬改革激發內在動力

薪酬制度改革初顯成效，醫療技術人員主動性增加，四家成員單位扭虧為盈，內部分配更加合理，成員單位內人均收入相差3.3萬元，成員單位院長年薪最高可達30萬元。同時2019年醫療收入增長32.8%，中草藥增長18.3%，門急診人次增長18.1%。患者就醫滿意度達到96.6%。

3 建 議

（1）統一縣域醫共體機構編制，使牽頭醫院和各成員單位真正成為“一家人”，成員單位按科室設置，真正做到同質化管理，簡化審批流程，使人員流動更自由、更快捷。理清行政主管部門與醫共體的權責關系，按照“放管服”改革要求，明確各自權利義務關系，轉變職能、下放權限、科學管理，將人事招聘權下放到醫共體，簡化招聘審批流程，在核定的編制總量內，根據崗位設置，自行招聘人員，打破事業單位招聘重理論，輕技能的考核體系，招得到可用之人。

（2）醫共體人事改革推進具有長期性，需要加強行政推進力度,從省級政府到地方政府、醫療機構,由上至下逐步推進;政策替代應采取漸進式改革模式，避免“模式照搬，強制推開”，難以實現真正體系整合，可能出現消極抵制而導致效果打折[5]。只有牽頭醫院與成員單位堅持“共贏、共生、共長”原則[6]，尋求并建立起利益分享、風險分擔的長期合作機制，實行民主管理和科學決策，最大限度地釋放醫院 的活力，提高醫院的運行效率[7]。

（3）要充分利用人才流動、職稱撬動、薪酬驅動，充分調動醫務人員的積極性、主動性、創造性，真正實現強基層，實現成員單位服務能力從“輸血”至“造血”的轉變，并形成可持續發展機制。 統籌人員配置，合理布局，建立人才儲備，打造一支高質量的居民信賴的服務團隊。通過職稱評聘讓一部分優秀專科人才扎根基層，服務好基層，帶動一批青年人才的成長。落實“兩個允許”政策，突破原有工資總額限制，收入分配向重要崗位、工作難度和工作量大的崗位傾斜，改變以往“人頭飯”、“大鍋飯”的狀況，體現多勞多得、優質優酬。