獨家探訪百麗轉型現場：鞋王的“黑天鵝革命”

高若瀛

深圳南山區蘭香一街與蘭桂二路交匯處的淡藍色大廈，23層兩個特殊的房間，是每個女孩的夢想之地。

一間朝南的辦公室，入門兩側的空地上放了四十多雙女款老爹鞋。這并非是在彰顯這間屋子主人的品味收藏，相反，他要從這堆外貌神似的自家品牌舊款鞋子中找到迭代靈感，設計出新的鞋子賣出去。

鞋子的主人此刻正坐在小板凳上，單手托腮、皺著眉，盯著一個年輕姑娘的腳。他和姑娘之間，還隔著近百只鋪滿五六平米地板的春夏款女鞋。三四秒后，他搖搖頭，指了另一雙。姑娘踩了踩鞋，轉身走了兩步。主人使勁眨眨眼，又指向另外一雙。

事實上，地板上這片“鞋海”，已經是從另一個特殊房間海選出來的佼佼者。那里更像是線下的品牌門店，擺臺、鞋架、收銀臺、燈光裝飾一應俱全。全國幾千家線下直營門店，不過是這里的精準復刻。

這兩個房間，是胡兵改造百麗集團同名主品牌百麗的起點。作為百麗集團副總裁、百麗品牌總經理，胡兵是隱藏在這個時尚女鞋品牌背后的男性操盤手。

從市場到設計：暗黑馬丁的算法

時間拉回到2019年9月，當通體黑色、沒有多余裝飾的定制版馬丁靴“黑天鵝”，在旗艦店運營黃德斌的辦公桌上放了三天后，毫無靈感的他，內心極度抓狂。并非他沒有才華，此前爆款老爹鞋“小虎牙”之名，正是出自他的手筆。

“小果凍？”盯著膠質鞋底，黃德斌腦中閃現出這個稍顯可愛的名字，但隨即在小組討論中被否定掉了，因為這不符合“黑天鵝”的定位。

“黑天鵝”是百麗品牌2019秋冬暗黑風馬丁靴系列的名稱，取靴身形似天鵝優雅脖頸之意，也寓意優雅、神秘、特立獨行。

設計本身無處下手，電商中心百麗品牌運營總監顏潔兒，最后還是在不同數量的鞋孔上找到了發揮空間，而最能代表007的那個神秘男人，可謂耍酷界的鼻祖。

如果說“007”是靈光乍現的結果，“黑天鵝”及其所代表的暗黑系列，其靈感來源更像一套數學算法。

這套算法的基本邏輯是：每個季初，在線上或私域流量，用小批量的新品測量消費者的反饋，銷量不好的鞋子隨后就會下架。這只是單款鞋的小趨勢驗證，而結合行業趨勢、競品研究以及國內外強帶貨能力KOL的意見，設計團隊會在消費大數據的輔助下，預測出3個月后冬季潮流的新主題。

“暗黑風馬丁靴”的出爐，背后除了設計師對于潮流的把握，此前不斷測款得到的數據，也起到了驗證把關的作用。

“2018年能力還不行時就要不斷測;2019年能力提高了，數據可以讓我們走得更穩。”胡兵解釋這背后還有很多套算法，像當前要測算某個春款或涼鞋，前期的購買量雖然會很小，但是配合單獨一套算法，反復驗證，可以得出更精準的結論。

基于大數據分析，為線上定制爆款的打法，此前已被多次驗證。

2018年利用聚劃算的大數據推出了樂福鞋，當年雙十一也是算出了消費者的偏好，主推的定制款冬季長靴禮盒，1.8萬件庫存被“秒空”。

2019年年初，電商中心想著和聚劃算再推出一款網紅級的春夏單鞋。在兩個月的溝通過程中，聚劃算根據平臺大數據，預測出了爆款元素“一字帶”。而百麗這邊則聯動研發設計和市場開發新品。618期間，這雙馬卡龍色的一字帶涼鞋，7天時間賣了1.2萬多雙。

“黑天鵝”系列以及其中的爆款007，不過是這套系列打法的如法炮制。對于線上爆款，胡兵給出了“符合百麗品牌定位，能為消費者提供極致性價比”的定義。

或許在部分消費者眼中，極致性價比就是價格足夠低。但在這位百麗品牌操盤者的理解中，過低的價格會損害品牌價值。

爆款的定價原則，也是基于品牌調性、產品品質和用戶認知。胡兵需要做的就是在全線產品中，找到這款鞋的位置。

“我們將‘黑天鵝007定位在中等偏上的位置，這款鞋采用了百麗經典款鞋楦，鞋底很舒服，買還送品牌定制手袋，所有這些加在一起，（2019年雙11）預售到手價458元，這才是我說的極致性價比。”通過復盤2018年長靴禮盒的操作，團隊最終將2019年雙11爆款的備貨量定在了1.5萬雙（“黑天鵝007”僅雙11預售就超過1.5萬雙，備貨量后期有追加）。

“迭代是我們的工作方法。”胡兵說，這個從互聯網企業學習來的思維，顛覆了他的認知，包括對商業乃至對周圍所有事物的理解。如此一來，很多事情就有了新的可能。

于是，在11月10日傍晚，很多網友驚訝發現，一身黑衣黑褲的集團老總，跑到直播間給自家鞋子站臺。直播時段觀看量，甚至超過了此前的品牌代言人馬思純。

從設計到產品：靴子的落地

如果說那兩個特殊的房間是“黑天鵝”靈感的源頭，從那里出發沿著南海大道一路向北，驅車30公里來到位于深圳龍華區的新百麗工業園，后者就是讓這雙黑靴子落地的地方。

在園區德氏風格的樓宇間穿梭，暗紅色磚墻和隨處可見的橫幅，讓人仿佛置身校園。與初進園區安靜的氛圍形成強烈反差的是，走進6號樓3樓CD1-7百麗品牌的生產車間，機器巨大的轟鳴，讓人忍不住抬高說話聲調。

一同進來的孫福春，習慣性瞄了眼墻上的電子屏，一個扎眼的紅色數字讓他眉峰一蹙。他顧不上跟記者打招呼，先一個健步左轉，走到了第一小組的工作區。紅色數字顯示該組在上午9點到10點段的半成品完成率只有80%：原本計劃完成15雙鞋面，到時間只有12雙錄入了系統，“肯定哪里出了問題”。

和小組長溝通半分鐘后，孫福春發現問題不大：這個小組做的春款休閑女鞋，皮料比較硬，工人在磨毛時頗費力氣。磨毛作為一道制鞋的基本工藝，是將皮料四邊磨薄，以便折邊和皮料更美觀地拼接在一起。這個小組還存在對新款鞋工藝不熟的問題。小組長調整了組員配置，看能否在接下來幾個時段追平產量，如果不行，就接著調整。

作為百麗品牌生產經理，孫福舂每天的工作就是穿梭在三層樓、十多條精益生產線之間。2008年龍華區新百麗工業園建成投產，從熟練工到一線管理者，孫福春一路見證著這里的變化。

最直觀的感受是，同樣是在這個巨大空曠的生產車間，以前這里是一眼望不到頭的流水線。

一通到底的長條桌案旁，工人坐在各自的工位上，左右兩邊都是同一道工序：走車工劈平的產線前，就是一排縫紉機;貼合鞋面的產線前，就是一排膠水瓶。所有人都是一雙鞋近百道工序中的小小一環，他們要做的就是機械地重復動作。

如今，生產車間半側被分隔成一個個“U”型工作臺。

三四個U型區域里的十幾名工人，構成了這個偌大車間新的生產單位——小組。電路軌道懸掛在頭頂，設備像模塊可以按照不同款鞋的生產工序，隨意安插調動。車間另一半，分區打包放置著備用材料、不同款式的半成品鞋面。

從裁斷、片皮、貼合鞋面、走車工劈平、補強、拉模烤膠、壓模貼楦，再到粘合鞋底、放鞋墊、拋光打磨、裝進鞋盒，粗略估計，一雙皮鞋需要50多道大工序、100多道小工序。

以前，要想了解所有工序，需要從車間一邊的大門，走到數百米之外的另外一個門。如今，走過4個U型區、不過二三十米的距離，就能見證一雙鞋的出爐。

這樣改變帶來的好處是，原先在大流水作業中，一旦發現哪道工序出現問題，很可能此前一批材料都用不了了，造成極大浪費，工序也容易出現積壓。如今調整生產方式后，“組員發現問題隨時可以停下來，組長必須迅速解決。”孫福舂說。

伴隨著生產流程的打破重組，原本坐著的工作方式也被顛覆。即使放眼全國，全員站崗作業的場景，在鞋類生產車間仍不多見。顯然坐著的時候，車間里全是“埋頭苦干”的場景。如今，員工可以交流、走動。

工序卡在車工劈平這里，隨時可以調同組的其他人過來一起加工。剛開始，的確有很多人因不適應站立式操作而腿腳腫脹，一雙正常的鞋都穿不進去。如今的員工甚至會調侃：“適應后腿不腫了，連頸椎問題也治好了”。

生產方式、組織方式的變化，也決定了績效考核不同于以往的個人計件。在這條精益管理的生產線上，沒有個人績效，只有全組工分。

對于一個小組單小時產量，孫福春并不能很快給出具體數字，但他卻能快速按照全組工分，均算出每個人的產能。而工分對應著標準單位時間里的產能，這是在精益管理上線之初就已經設定好的數值，“每個人必須為提高全組工分努力，不然平均下來，收入會受到影響。”孫福舂說。

薪酬統計方式的變化，逐漸拉動著員工參與優化生產的積極性。常為百麗內部津津樂道的一個例子是，為了能又快又準貼合拉鏈，一個組員自己發明了一把工具尺，全員共享，整組產能得以提升。

作為直接管理者，孫福舂的工作也變得更加充滿挑戰。上游采購皮料的到貨日期，新訂單、補貨單需要的機動產能，單小組全天完成率，每個小組全體的工分績效……越來越多流動的數字涌入了他的工作，他需要快速找到每個異常數字背后的問題源頭，及時給出解決指令，并將進度反饋給上一層。

盡管在公開報道中，精益管理改造生產線，經常出現在百麗數字化轉型的大背景中。但令人意外的是，這里并沒有令人驚嘆的機器人軍團，那個想象中的全線自動化場景。

比如制鞋最初的工序——裁斷皮料，仍需人工利用刀模，借助機器巨大的壓力，手動壓出一塊塊鞋料。在孫福春看來，機器無法有效識別皮料上的微小瑕疵，即使達到人眼識別的效率和精準度，這樣的投入占比相比產出并不劃算。

鞋子是一種非標品，生產工藝的復雜之處在于，從車工縫制皮料、加固里襯到粘貼縫制拉鏈，機器遠達不到人手對鞋型弧度的把控，更不要說粘合皮料和中底這種高依靠手感的工藝。

操作工人需手動調整模具的角度夾住皮料，最大程度使皮料貼合鞋楦，一瞬間熱壓貼合，稍有偏移，鞋子就廢掉了。百麗每個季度上百個SKU，涉及方形、圓形、尖頭鞋等各種模型，孫福舂說，依靠機器替代并不現實。

這似乎也呼應了高瓴CEO張磊選中百麗的初衷。他曾在公開場合表示，“社會不能發展到最后變成高科技1%的人掙了大多數的錢，最后讓百分之七八十的普通人，分點錢做轉移支付，天天在家玩游戲。不能因為高科技就剝奪掉這些工作，更好的辦法是用高科技，讓更多傳統企業人參與到產業創新過程中。”

從產品到終端：鏈式反應

毫無疑問，供應鏈的優化升級，是為產品設計研發端應對快速變化的消費市場，做出的必選題。而后者無疑正將壓力源源不斷傳導到孫福舂們所管理的生產一線。

“爆款都急，我這里對技術中心催得急，需要他們提供標準化的刀模;對皮料供應商催得更急。”此前一雙爆款訂單，為節省時間，孫福舂需要供應商提供走好車線的鞋底。走車線是道十分麻煩的工序。以前時間充裕，孫福舂會拿來鞋底自行加工。

在反復跟對方溝通了好幾天，孫福舂趕在交期前拿到貨。而他的5個小組10天加急生產了1萬雙鞋。聽似焦慮，孫福舂說話間卻滿臉笑意。他回憶兩年前，這里還是另外一番景象：車間工作環境不好，越到后來產線也開始時常空置，總感覺看不到未來。

“你看現在，地面重新翻修過，車間也不像以前擁擠雜亂，還能騰出專門給員工的休息區。”孫福舂總在驚嘆管理的神奇，車間80%還是原來的設備，不過是調整了生產流程，單位產能就提高了，浪費也減少了。如今，孫福舂正在思考提高總體產能，“過段時間必須再招聘培訓些新人進來，現在有點跟不上訂單了”。

從迭代引發的鏈式反應如此之快，以至于在過去兩年間，百麗自己還沒有沉淀梳理。但從高層對外不多的發聲中，外界仍能窺見這場變革的方向：小步快跑、精益管理、數字化轉型，是其中不可忽視的三個關鍵詞。

早在2009年，百麗集團CEO盛百椒曾將企業是否成功，總結為如何占據“價值鏈中能夠持續獲得可觀的利潤的優勢位置”。彼時百麗“縱向一體化”的體系，使其把控住了產業鏈每一個環節的利潤。

繼而，百麗高速擴張后期的故事也為大眾所熟知：經歷2012年至2013年百貨業關店潮、錯失應對購物中心的門店調整、消費場景的轉移與電商試水的失利……

早在2017年退市轉型之前，作為集團主品牌的百麗，已經捕捉到了危險信號：快速變化的消費市場，直接沖擊了原有的新品開發和銷售體系。

以往，百麗的“縱向一體化”曾經引以為傲，集團會組織一年四季四次訂貨會，零售大區過來選貨，訂單確認后，集團再同意組織生產，進行分銷。

“每個季度季初就把所有鞋子設計出來了，后三個月好多變化出來怎么辦？有消費需求在這里怎么辦？你不做，可能別人在做。”胡兵當時的判斷是：原來的老路走不通了。在轉型試水中，除了設計研發和供應鏈，迭代思維直接顛覆的就是生產組織的強計劃性。

具體到每季400-500個SKU的開發，傳統做法是按照休閑鞋、上班鞋、優雅鞋等品類算好比例、做好規劃，設計師再設計。

而迭代的做法是，仍按計劃總量先開發100個SKU，剩下的每周通過測算、捕捉潮流趨勢再設計，小批量投產測算后，剔除反響平平的產品接著重新設計，如此迭代往復。

多年來，百麗有一個“50%的秘訣”，即在計劃、開發、生產、銷售等各環節重點設計防錯機制。每次推出新品用50%的市場投放量測款，根據市場反應調整產品，通過不停補單、不斷完善的模式，緩解庫存風險。

透過百麗國際執行董事李良的公開發言，不難發現這個數字正在不斷減少，“比如第一批訂單30%-40%，一個季100天按照上千個SKU的變化，可以補兩三次貨，這個能力說起來很容易，但做起來不容易。”

實際上，這種小步快跑的工作方式，不僅僅只對前端設計研發和生產線提出要求。

“百麗國際的未來以品牌和零售為雙核驅動。”百麗國際鞋類事業部總裁、新業務事業部總裁盛放這句總結的背后，是供應鏈改造引發的產品銷售體系的轉變。

此前，百麗的產品銷售體系是由地區零售渠道為主的單核驅動模式，如今變成以品牌驅動為主導的雙核模式。盡管決策權始終被總部把控，但終端主導權，一改由零售大區在訂貨會上選貨這樣相對“分權”的狀態，變成總部品牌大腦為主導，根據消費者需求，聚焦投放這種更加“集權”的模式。

而在胡兵看來，只有集權才能快速迭代，才能整合資源快速響應。但在供應鏈管理中，“快”似乎并不是唯一指標。過去百麗依靠強大的供應鏈，可以保證一款鞋20天出貨。如今這個數字，并沒有因為這場升級改造變得更小。

精益管理優化了生產的具體環節，節省出來的時間需要回到更本質的問題上，“鞋子好不好穿，質量好不好？如果能節省更多時間，原來加固皮面敲50下，現在就可以敲100下。我們需要的是生產周期與前端設計和市場需求的匹配，而不是生產出足夠多的鞋。”

胡兵認為，以前的供需關系，地區零售渠道的主導模式可以快速打江山，但今后，企業需要通過提高內部管理，才能獲得長遠發展。

以大數據為抓手，制造爆款的模式正在線上經歷市場考驗，線下門店的數字化改造仍是繞不開的話題。目前，百麗仍堅持直營門店銷售。

面對總部的聚焦投放，線下零售網絡如何有的放矢？

李良將其總結為“全流程化的數據改造”。

“賦能門店、賦能店員”，提供數據化的工具包，讓門店找到更適合自己的服務模式。這套打法在李良看來，與互聯網行業中“去中心化”的邏輯是相通的。很多具體的做法像利用RFID技術為鞋子配備智能芯片，根據試穿頻次、時間等數據，監測顧客的偏好，也都是在迭代嘗試中。

以品牌為大腦的模式，百麗正在實現線上線下打通貨品、會員和服務，實現“三通”、“一盤貨”。2019年雙11期間，百麗在全國300余座城市、八個零售地區8000多家門店，與線上打通聯動，實現線上線下均獲得超過25%的同比增長。

盛放對此的總結是，在品牌、產品和線下門店體驗保證的前提下，線上才能獲得成功，線上是線下能力的延伸，“線上線下融合，才能讓產品以最短的路徑到達消費者。在新的時代，特別需要在數字化、智能化的賦能下完成融合的變化。”

面對轉型這樣一個系統性工程，李良說他們沒有“尋寶圖”，只有清楚的大方向。“什么都想清楚都算好，算清盈虧平衡點才開始做，那是工業化思維，不是互聯網思維。百麗要做的是拋棄工業化思維，不斷試錯直到找到一個方法。”胡兵說。

就在11月1日，百麗品牌還做了一件勇氣十足的事情：拋棄使用二十多年的logo百麗紅。如果說曾經那個“百變所以美麗”的BELLE，更多傳達出的是柔美與時尚，如今全黑的BELLE，預示著這個品牌，將在彰顯個性與酷的道路上越走越遠。

而其身后更為龐大的百麗集團，正像一只浮在湖面的黑天鵝：水面優雅、水下緊動。