基于供應鏈視角下企業庫存控制研究
——以Z制造型企業為例

(贛南師范大學 江西 贛州 341000)

隨著知識經濟的到來和信息技術的深入發展，我國制造型企業間的競爭壓力越來越大，逐步由自身企業與同行業企業間的競爭，轉化為企業所在供應鏈間的競爭，其中對于庫存控制的要求也越來越高，庫存流動資金占有過多則會引起資金周轉率下降，庫存過時的產品則會帶來過多削價損失，所以企業為了獲得最大的利益并在資金流動性與運營風險之間取得平衡就需要保持快速的庫存周轉率和一定量的生產需求庫存量。因此如何科學地保持合理的庫存水平、實現企業低成本運營、實現供應鏈庫存控制，便成了企業界所關注的熱點問題。

本文選取Z制造型上市公司為研究對象，公司整體發展水平居于整個行業的前端，但庫存管理方法依然具有局限性，忽視了來自競爭對手所在供應鏈的競爭優勢。為了增強公司的競爭實力，提高庫存管理水平，跟上時代前進的步伐，基于供應鏈視角下的制造型企業的庫存控制研究顯得尤為重要。

一、庫存控制的相關概念

庫存控制，是指制造運營的整個流程或對生產業、第三產業的各種貨物、成品等物質進行控制與分配，讓它的庫存處于財務適當的標準。庫存控制也是關于知道所有的庫存是什么，并確保一切在任何給定的時間。而供應鏈管理系統是對企業內部的材料、監督和財務信息，等資源的整合管理系統。所有原材料的流向都是從供貨商、生產商、批發商、銷售商，最后流入到使用者。供應鏈管理涉及協調和整合所有資源在內部和企業之間的流動。企業在使用供應鏈管理系統得最終目標是減少庫存并有效整合和利用企業內外部的資源。

其中，供應商管理庫存(簡稱VMI)就是由供應鏈上游制造商對下游零售商和分銷商的庫存進行統一控制和管理，實現供應廠商一體化。這種供應鏈管理模式下，庫存的控制權掌握在上游企業中，下游企業的銷售數據一旦發生變化，上游供應商將根據銷售數據決定未來產品需求，對商鋪主動配發貨品，而不是按照終端的訂單配發貨品。這種方式既可以滿足終端零售商需求，又可以合理管理制造商庫存。供應商可以更加有效地進行產品計劃，快速響應市場變化和滿足終端客戶需求。方式體現了合作性和連續改進的特點，可以有效降低庫存，提高庫存周轉率。

二、Z制造公司的庫存管理存在的主要問題

Z制造公司于2005年4月成立，注冊資本452,694.06萬元。2010年6月在深圳證券交易所中小企業板上市，旗下擁有多家業務子公司并分布全國各地。Z公司主營業務方向為液晶電視、機頂盒、LED元器件及組件、網絡通訊終端和互聯網文娛等產品的設計、研發、生產和銷售，擁有完善的自主研發體系。

(一)存貨結構不合理

Z公司2019年半年主營業務收入約 57.82 億元，現有庫存總量約18.59億元，總資產為180.1億元，庫存總量占用總資產的10.32%，Z公司的存貨主要為原材料，在產品，庫存商品，半成品四種形式存在，如表1所示，通過2019年半年報的存貨分類的數據中，我們可以看到原材料和庫存商品的資金占據存貨資金總量的85.66%，其中原材料資金一項所占的比例已經達到58.56%，已經達到總量的一半以上，從比例上分析可以看出Z公司已經出現原材料不平衡，庫存結構不合理的現象。

表1 2019年半年報存貨分類 單位：元

(二)存貨周轉率低，存貨周轉天數長

如表2所示，Z公司2018年6月至2019年6月，平均存貨周轉率為3.85次，平均存貨周轉天數為58.42天，而以“零庫存”聞名的DELL公司與之對比，如表3所示，DELL公司平均存貨周轉率為11.91次，平均存貨周轉天數為18.67天，明顯存貨周轉速度更快，與DELL公司的庫存管理方式相對比，Z公司與DELL公司的理念是相同的——通過對供應商庫存充分利用來降低自己的庫存。但兩家公司卻有著不同的庫存管理方式，DELL公司有著完整且強大的信息渠道，且DELL公司的下游不是經銷商，而是專屬于DELL的客戶服務，整個完整的供應鏈系統能夠快速地將客戶需求反映給供應商，減少DELL的庫存，降低庫存周轉率，實現DELL“零庫存”。

表2 2018年至2019年每三個月的存貨周轉率對比 單位：次

表3 2018年至2019年每三個月的存貨周轉天數對比 單位：天

(三)顧客需求信息傳遞速度慢，容易出現牛鞭效應

Z企業與上游企業之間沒有實現較好的信息共享，不了解相互的生產計劃、需求計劃，屬于單純的買賣關系，銷售和庫存情況不能共享，利益關系大于合作關系，也就是供應鏈成員之間因為缺乏合作和信息共享，終端客戶的需求信息不能在供應商之間傳遞，很容易導致供應鏈上游相關企業生產和庫存控制針對需求的放大，供應鏈每個環節都為了應對需求提前準備大量庫存，易造成供應鏈中庫存積壓嚴重，擾亂生產、供應和營銷的正常進行。且顧客需求信息傳遞速度慢，會增加整個生產的時間成本，與DELL進行對比，DELL公司通過供應鏈平臺，在50秒內，將50%顧客需求通過互聯網傳遞給供應商，保證在最短的時間、最少的開支制造出更好的產品。而未實現與供應商信息共享的Z公司在傳遞客戶訂單這一方面就已經比DELL公司慢了許多。

三、Z公司庫存管理優化方案

(一)加強供應鏈管理意識

公司的管理層和員工都應該加強供應鏈管理意識，眼光不能局限在本公司的獨立發展，任何公司都是彼此間不僅只有相互競爭的關系，更有相互依存的關系。公司的發展求的是長期發展，目光要向遠處看，要看得到時代發展的速度，不能一直局限在傳統的管理方式上，要與時俱進，加強供應鏈管理意識，認識本公司所處的位置，明白企業的競爭不只有公司之間的競爭，更是供應鏈之間的競爭，自身所處的供應鏈可以長久的維持下去，自然公司的競爭力便會高于同行業企業的競爭力。

(二)應用科學的庫存分類方法

對庫存物資進行科學分類。一個行之有效的方法就是按照物資的重要程度、庫存周期、消耗數量、采購難易、資金的占用情況，利用庫存分類管理方法，實施對庫存物資的 ABC 分類管理。ABC 分類法中，A類是管理的重點項目，它占了公司 70% ～ 80% 的銷售額，這些型號產品的缺貨對整體銷售額影響很大，因此需要重點跟蹤庫存量以保證合理的庫存，應采用定量訂貨的方法。相反，B，C 類商品型號很多，銷售額卻很小，此型號貨品的庫存量應盡量控制在一個相對較低的水平，宜采用定期訂貨的方法加以解決。

(三)采用改進后的供應商管理庫存形式

Z公司可以針對公司自身情況，采用改進后的供應商管理模式，公司可以結合供應商管理庫存的優劣勢，根據自身發展情況制定一種新的供應商管理庫存的方法。公司可以引入一種簡單的數據提取轉換系統附著在主系統上，每月只將供應商需要的數據提取出來，轉換成Excel或者其他可以不需要運用到供應商系統中即可打開的格式，發送給供應商，這樣既解決了雙方公司系統不相符的問題，又可以實現信息共享，避免公司信息暴露過多。同時針對供應商權力可能過大的問題，公司與供應商之間可以以合同的方式約定彼此之間的約束力度。

(四)搭建供應鏈管理平臺，實現與供應商之間的信息共享

Z公司可以通過外包的方式，搭建一個供應鏈管理平臺，通過互聯網的方式，與企業自身的ODM業務相結合，將供應商、自身企業、客戶連接成一個整體，保證在最短的時間內將客戶需求、生產做需要的配件數量、規格、型號發送給供應商，增強Z公司的渠道能力，在功能設計和企業應用規范渠道行為、提升渠道業務協同效率，同時也將企業自身ODM業務的作用發揮到最大，從而打造一個強有力的供應鏈體系，加強企業間信息互換和協調，改善客戶服務水平，提高供應鏈的整體運作效率，降低庫存成本和風險，利用好供應鏈上的各個節點，為公司創造價值。

四、結論

本文主要是從制造業的代表Z公司的發展現狀出發，對其庫存分類現狀以及庫存控制方法和特點進行分析，發現Z公司的庫存結構不合理；存貨周轉率低，存貨周轉天數長；供應鏈管理意識不強；公司與供應商之間沒有實現信息共享，供應鏈成員之間缺乏協調和合作，很容易造成“牛鞭效應”現象出現；針對這些問題，本文結合庫存控制相關概念理論，提出將供應商的優劣勢和公司發展狀況相結合的一種新的供應商管理庫存模式，應用科學的庫存分類方法進行管理，并加強公司上下的供應鏈管理意識，搭建供應鏈管理平臺，實現與供應商之間的信息共享，打造企業所在供應鏈的競爭優勢，跟上時代發展的節奏。