水泥行業營運資金結構分析
——以葛洲壩集團B公司為例

(武漢輕工大學 湖北 武漢 430023)

一、營運資金理論

營運資金亦稱“運用資金”，是合營企業流動資產總額減流動負債總額后的凈額，即企業在經營中可供運用、周轉的流動資金凈額。由于營運資金是流動資產減去流動負債后的凈額，因此，流動資產和流動負債的變化，都會引起營運資金的增減變化。

一個企業要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，并對其進行合理的管理，也就是說，良好的營運資金結構是企業正常運轉不可或缺的條件。

二、葛洲壩水泥企業概況

水泥行業在日常運營管理中，企業集團營運資金主要以貨幣資金、應收票據、應收賬款、存貨等形態反映或存在，且貫穿在運營管理的各環節中，營運資金管理已成為水泥企業集團面臨的核心問題之一，直接關系到水泥企業集團運營效率與效益的提高。

對于葛洲壩水泥企業集團來說，營運資金結構科學管理有利于優化財務管理環境，有效控制資金收支和融資過程中的各類風險，并防止內部營運資金大量外流，將融資成本控制在預算范圍內，促使日常的各項經營活動有重要的資金保障，持續增加經營利潤，有效提升運營與盈利能力。另一方面，營運資金科學管理有利于葛洲壩水泥企業集團從源頭上提高財務管理水平，防范財務和資金風險。資金是企業的“血液”，加強營運資金全流程管理能夠保障水泥生產、增加市場銷售量，提升市場核心競爭能力，使企業更好地朝著可持續方向發展，促進水泥行業乃至社會經濟持續發展。

三、葛洲壩水泥集團及B公司營運資金結構分析

葛洲壩旗下8家水泥分公司的各項數據平均值與葛洲壩集團B企業分公司的各項數據匯總如下：

表一 葛洲壩旗下8家水泥公司16-17年數據

表二 葛洲壩旗下B公司16-17年數據

(一)流動比率。從表一中我們可以發現，行業平均流動比率偏低，尤其在2016年甚至還不到1，雖然水泥行業的流動比率一般在2以下，但過低的流動比率也可以說明大部分葛洲壩水泥分公司的短期償債能力較弱；而表二中，B公司流動比率明顯偏低，連續兩年比值遠低于2，且都在行業平均水平之下，因此，其流動資產對流動負債保障程度較小，短期償債能力弱。

(二)流動資產比。表一中的數據顯示，行業平均流動資產比不符合營運資本結構理論中，對流動資產占總資產60%左右的一般要求。這表明，企業的資產變現水平差，但企業可能比較偏向于進行長期資產的投資，以此來增加資產的盈利能力；而表二中，B公司的流動資產占比相比較行業平均來講更低，且連續兩年都是樣本中的最小值，說明B公司短期償債風險相比較可能更大，但有可能資產盈利水平較高。

(三)流動負債比。表一中，除了少數樣本外，這些樣本基本都沒有長期負債，由此得知，葛洲壩水泥的分公司在籌資時更偏向于使用流動負債，而不是長期負債；通過表一與表二的對比，發現B公司的流動負債比率和樣本均值基本一致，在這里，B公司的負債都是由流動負債構成。相比較使用長期負債來進行融資而言，其融資成本更低，但過多使用流動負債可能會影響企業的短期利益，可能造成財務報表外部信息使用者對公司運營情況的誤解。

(四)流動資產內部結構。在行業平均水平下，應收賬款占比最大，貨幣資金其次，最后是存貨占比，基本符合正常的流動資產內部結構組成。這也說明企業的流動資金管理情況較好。由應收款項占比大得知，企業的銷售情況一般是以賒銷為主，由于水泥行業存貨保存困難，因此造成存貨比重略低。反觀表二，B公司貨幣資金在2017年金額和所占比重明顯大于2016年，且應收款項總額變化不大，猜想可能是在銷售狀況持平的情況下收回了大量的上年度應收款項，而貨幣的增長也表明了企業能更好地滿足貨幣資金持有的需求。另一方面存貨和行業平均水平相比差別不大，這應該是行業所固有的特征導致的。

(五)流動負債內部結構。分析表一中的樣本，應付款項占短期負債兩年的均值達到95%左右，而且有些樣本的短期負債完全是由應付款項組成，這表明，比起用短期借款來進行融資，企業更加偏向于使用應付款項。而且考慮到水泥行業的采購業務金額之龐大，所以在進行采購時，可能更多的采用賒購的方式。

B公司與其他分公司一樣，都沒有短期借款余額，說明在進行短期融資時，B公司與其他分公司所采用的融資決策是類似的，即這兩年間沒有選擇從銀行或其他金融機構借入短期借款。在應付款項中，應付賬款所占比重最大，也再次印證了企業采購是以賒購為主，但是，應付賬款的大量存在可能會給企業的聲譽造成負面的影響，會給企業的經營帶來損失。預付賬款增多，企業需要用貨物或勞務償還的負債增多，企業的產品物資可能較為緊張，供貨能力有待增強。應付賬款減少，可能是企業償還了大量應付款項，也可能是因為上文分析出企業收回部分應收款項，因此有充足的資金償還應付賬款。應交稅費在兩年間差別不是很大，由此可以初步判斷2017年企業的收入情況可能與2016年基本持平。

四、關于B公司優化營運資金結構的建議

B公司要結合水泥企業集團特殊的營銷模式、區域市場、季節性生產等因素，采用適合水泥行業的最新運營資金管理理念，優化營運資金管理目標，為其營運資金的優化提供明確的方向，指導結構更趨于明確化、規范化。

同時，B公司要結合自身情況，全面實施預算管理，重點強化資金預算工作，客觀預測營運資金的各項指標，以現金預算為媒介，全面優化水泥企業集團全面預算管理，指導企業集團年度生產經營。并在此基礎上，注重全員、全過程、全方位、全要素的管控，從采購、生產和銷售等環節入手，解決管理過程中存在的各類問題，全面優化B公司全面預算管理，有效管控企業集團的營運資金，指導企業集團年度生產經營。