運用全面質量管理構建血管神經病學高級人才管理平臺

徐夢佳

伴隨智能醫療、遠程醫療的到來，醫院發展面臨全新挑戰，吸引高端人才聚集，構成全新模式、全新機制的醫療服務機構，關鍵是核心人才的管理與開發。PDCA循環是將全面質量管理分為4個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）和處理（action）。醫院運用PDCA循環對高級人才進行規范化、流程化管理，通過制訂高級人才管理規劃，建立高級人才管理系統，實施人才科學化管理，做到因才用人、因才育人，實現醫院人才整體戰略規劃。本研究以血管神經病學高級人才為例，運用PDCA循環構建血管神經病學高級人才管理體系，優化管理流程，規范培養機制，搭建互聯網管理平臺，實現醫院科學化、系統化、人文化、精細化、智能化管理，提升醫院人才整體管理水平。

1 研究對象與方法

1．1 資料來源 利用醫院人才管理信息系統架構，對2014-2018年首都醫科大學附屬北京天壇醫院血管神經病學科人員信息、科研成果、培養方式等相關數據進行收集與歸納。

1．2 方法 在分析調研數據的基礎上，結合血管神經病學高級人才特征，運用PDCA循環對人才培養進行質量管理[1]，同時建立醫院人才網絡管理平臺，實現醫院人員基本信息的集中管理，為信息積累和分析提供依據。

1．2．1 運用PDCA循環建立高級人才管理流程天壇醫院于2017年3月運用PDCA循環對血管神經病學中心高級人才進行管理。PDCA循環下血管神經學高級人才管理流程包含制訂高級人才管理平臺、實施血管神經病學高級人才科學化管理、系統實施與評估和建立多元化人才培養機制4個階段，每個階段相互影響而又相互獨立（圖1）[2-3]。

1．2．2 利用互聯網構建高級人才管理平臺 血管神經病學高級人才管理平臺架構：通過在醫院人事網絡系統平臺中建立高級人才管理信息系統，收集、統計、分析、共享人員基本信息，將指標、代碼、表格、公式、流程等靈活設置，實現對高級人才的集中管理（圖2）[4-5]。

血管神經病學科醫師平臺設置了高級人才信息庫、后備人才信息庫和人員信息庫3類人員庫；建立了績效考核、人員評估、培訓發展等23個信息集；區分了人才調出、人才內部調動、人才晉升3類異動業務，對于進入高級人才管理平臺的人員進行信息直接導入，實現報表、花名冊、登記表在線上傳和審核。高級人才管理平臺已實現與辦公系統集成，與科研系統、臨床系統完成接口對接。開通人員自助功能，實現自助查詢、審批各類申請，高級人才可以通過自助平臺在線學習和交流，促進個人能力提升，實現個人發展。通過打造共享網絡平臺，醫院大幅度提升了管理效率，形成了動態業務管理，可以隨時掌握人員在院期間各項目進展情況，使管理更加清晰化、規范化。

圖1 血管神經病學高級人才管理PDCA循環基本模型

圖2 血管神經病學高級人才管理平臺架構

2 結果

首都醫科大學附屬北京天壇醫院于2018年8月由神經內科亞科室調整為神經病學中心二級科室，并結合神經外科、神經介入、神經康復、神經影像等優勢學科的診療資源，整合成“天壇腦血管病中心”[6-7]。截至2018年底，血管神經病學科醫師共有34人，其中博士學歷4人，碩士學歷14人，分別占總人數的12%和41%；專業技術職務級別分別為正高級10人，副高級19人，分別占總人數的29%和56%[4]。近5年，醫院加大對高級人才培養力度，支持高級人才到國外參加學術會議、學習進修等多元化學習，其中出國進修、參加學術會議數量為之前的5倍。通過加大人才資源建設投入為高級人才創造“軟環境”，最終使人員創新能力、實踐能力明顯提升。血管神經病中心國家級與省部級課題由2014年立項4個到2018年立項8個，獲得經費支持由212．5萬元到2240．6萬元。5年累計課題項目占全院課題的項目的10%。

3 討論

對比國內外醫療機構運用全面質量管理搭建人才管理平臺，其中美國醫院對高級人才的管理過程，要求高級人才能夠迅速應對復雜多變的現實情況，既需要專業知識，更需要實踐經驗的積累，因此在制訂階段通過需求分析、實施目標等內容上體現對高級人才管理的引領作用與導向性。美國醫療機構注重人才管理專業素養與實踐能力的培養，領導力、評價分析能力、溝通能力、法律知識、倫理意識等，都是形成應用型人才的必備條件；在執行階段通過量化指標，將倫理決策、道德責任、科研能力、執教能力、協作能力、勝任力等指標在評價體系中體現。通過嚴格落實高級人才的量化考核，使全面質量管理層層推進。

人才建設是醫院發展的根本動力，血管神經病學科作為北京天壇醫院神經病學中心的優勢學科，已逐漸發展成為國家級重點學科和臨床重點專科，并成為首批科技部優秀創新團隊[8]。人才管理不是單純的自上而下的管理方式，是在確保計劃和目標得以貫徹執行的基礎上，實施全員全過程質量化管理。醫院通過量化指標，對政治思想、職業道德、業務能力、綜合素質等進行考核與業務評估，根據考核與評估結果，有針對性地為高級人才舉辦大量學術活動，根據培養內容與方向的不同，醫院提供到國外開展合作研究、參加國際學術會議、進修學習或進行短期學術交流的機會，通過交流、學習和討論創新了思維、開拓了研究思路。通過系統化流程給予的幫助，醫院建立了可持續的高級人才培養機制，對研究領域取得創新成果，有重大科技發明，具有顯著經濟效益和社會效益的人員，醫院給予表彰和獎勵[9]。醫院通過評估培訓與開發項目結果為高級人才進行職業規劃，做到有計劃的、連續性的提升人員綜合能力與工作業績。運用科學化的管理流程，建立多元化人才培養機制，提高人才滿意度，實現個人職業生涯規劃，同時醫院學科建設也得以發展。

在醫院戰略管理的指導下，結合管理流程設計與平臺搭建，創新了人才管理模式。醫院原有人才管理信息系統結構單一、各系統沒有實現接口兼容，形成信息孤島，無法滿足人才管理與培養的要求。近幾年由于考核項目的多樣化，對于科研成果的要求越來越高，為了減少重復勞動和降低差錯率，數據的網絡信息化尤為關鍵。依據血管神經病學科現有人員基本信息，以目標為導向，以人為核心，以成果為標準，通過搭建高級人才網絡管理平臺，實現了人才信息的集中管理，解決了目前高級人才管理分散的現狀，為數據分析和人才規劃提供依據。通過數據兼容與共享簡化了業務流程，實現管理信息化，通過對管理者各權限進行明確劃分，保證了信息數據的安全性，實現管理系統化、規范化；通過網絡上傳材料，驅動業務線上處理，實現數據共享，大幅提升了管理工作效率；員工自助隨時隨地進行信息查閱、在線學習、資料上報與在線申請等多方面的業務，實現了高級人才管理與培養的網絡化、便捷化[10]。

伴隨醫院信息化發展，全面質量管理在高級人才管理中實現了更好的應用。醫院運用科學化的管理流程，通過對高級人才實施計劃、執行、檢查、處理等4個步驟，體現質量管理全過程層層遞進，缺一不可，實現了管理的全面性。醫院通過細化分解質量管理過程，建立有效的質量體系，推動全面質量管理的高效運行。全面質量管理的實施為醫院持續培養高級人才創造了“軟環境”，通過人力、物力與資金的投入，增強臨床、教學、科研能力，實現高級醫學人才帶動整體人才隊伍建設。

綜上所述，運用全面質量管理構建血管神經病學高級人才管理平臺，不僅簡化了醫院管理流程、實現人才信息數據共享，更使高級人才得到培養，實現個人職業發展，也為今后醫院不斷更新管理方式實現人才戰略管理，提供了有價值的管理理念。