EPC總承包工程項目風險管理及應對措施

劉戰鋒，劉 龍，董聯杰，佘進發，陳永祥

（中國電建華東勘測設計研究院有限公司，浙江 杭州 310014）

1 EPC總承包工程項目風險管理重要性

EPC是一種較為先進的工程承包模式，能夠最大化地保證工程建設各參與方的利益。但是該模式在實踐應用中，加重了總承包方的任務和所承擔的責任。例如，項目設計、施工材料調配、設備供應等事項，都需要總承包方負責實施和完成。在此過程中，必然存在大量的風險，如果不能做好風險管理和應對，總承包方將受到嚴重的利益損失，從而不利于工程項目建設的順利合格完成。因此，總承包方必須加強對EPC模式下的風險管理，做好施工建設中的所有因素進行周密細致的分析和應對，確保相關資源得到最大化的利用和配置，從而讓工程項目在質量合格的基礎上，獲得最大化的經濟收益。由此可以看出，EPC工程承包模式下，加強風險管理工作，對總承包方以及其他工程建設參與主體的利益息息相關，必須扎實有效地開展此項工作。

2 EPC總承包工程項目中的風險

2.1 投標風險

在傳統工程承包模式的應用下，施工所需的技術圖紙以及工程工程任務清單由招標單位負責提供，投標方依據其提供的工程任務報價清單，承攬相關工程事項，兩者之間的職責任務劃分是非常清晰的。而應用EPC總承包工程模式時，建設單位僅提出技術標準、項目用途等事項的宏觀要求，卻不再提供具體的施工圖紙方案、工程任務清單等，從而導致投標方無法準確獲得并掌握工程任務量等數據信息，無法對人工費、設備費、材料費等成本核算問題做出準確的核算和把控。另外，在日常施工中會經常出現諸多不確定的因素，對施工進度和質量等產生影響和干擾，從而為招標方的準確報價造成嚴重的影響。

2.2 設計風險

在以往的工程承包模式中，建設單位負責解決設計失誤的問題及后續的風險管控。由于不涉及設計方的責任，因此設計人員未秉承科學嚴謹的態度提升項目設計的質量，從而大幅度提高了設計出錯的概率。甚至部分工程總承包人對設計錯誤的問題持主觀故意的態度，以此人為提升工程造價。而應用EPC工程模式，則可以將設計風險的責任交由總承包人負責處理，但這就意味著總承包人存在的風險因素顯著增加。

2.3 合同風險

EPC工程承包模式的應用，使總承包方所負責管理的合同更加復雜，包括EPC總承包合同以及施工專業領域內的各類合同等。在進行合同簽訂和管理的過程中，合同約定事項存在歧義、責任劃分不明確存在糾紛隱患等問題很難實現完全的控制。與此同時，我國各行業在合同管理方面的水平依然較低，合同管理的精細化質量和效果不足，從而導致在履行合同過程中，由于承包人合同管理意識和能力的缺陷等，丟失相關證據資料或出現不符合法律法規要求的情況，為后續索賠爭議問題的出現埋下了隱患。

2.4 現場管理風險

管理風險指在施工現場管理活動中所涉及的成本、質量、進度、安全等事項的風險管控。應用EPC承包模式，對項目承包方的專業水平提出了更高的要求，包括承包方的施工專業管理能力、資源利用能力等。我國目前所采用的EPC承包模式包括施工分承包單位、設計單位、施工總承包單位等多種模式，但無論采用哪種具體的承包模式，都沒有突破以往過于依靠傳統管理的經驗，參與施工管理的單位互相之間不能形成有效的支持配合，往往是“閉門造車”做自己的事情，無法對施工現場進行統一協調的管理。另外，廣大從業人員由于受傳統工程管理思維的影響，對EPC管理知識的應用持抵觸心理，不具備將該管理模式的優勢應用于施工管理各個環節的能力經驗，導致各項施工管理工作無法形成統一高效的整體，設計院在此過程中發揮的監理作用也非常有限。沒有完善規范的施工管理機制，各參與單位不能實現暢通、高效的信息交流和共享，無法對參與單位的利益進行合理的平衡等。總之，由于總承包人專業水平的不足以及組織架構、制度設計的不合理等因素，EPC模式的優勢很難得到理想的發揮。

2.5 建設單位指令性風險

在傳統的工程承包模式中，建設單位是最關鍵、最核心的部門，承包方需要接受建設單位的領導和安排。由于承包方僅對傳統的工程承包模式較為熟悉，在接到建設單位的任務安排后，只是被動地執行，不會考慮任務安排的合理性，這其中的風險主要由建設單位承擔。而在EPC工程承包模式的應用指導下，不管是建設單位還是承包方，不可避免地會將傳統的理念方法帶入項目建設活動中，但是由于受EPC模式的約束和影響，建設單位已經無力對各類風險進行責任承擔和協調處理，風險向承包方轉移。針對此問題，承包方必須克服以往的思維習慣，對建設單位發出的指令安排的合理性、風險性進行充分的分析研判，對于不利于項目建設和自身利益的指令安排，應與建設單位進行積極的溝通協調，必要時可以拒絕建設單位的不合理指令安排，從源頭上有效預防各類風險和隱患的發生。

2.6 政策風險

目前，EPC工程總承包模式在我國推廣實施的時間較短，國家對其的政策支持和規范還存在較多的不足，各地所實施的政策也存在一定的差異；特別是在EPC招標資質、項目建設審核辦理流程等方面制定的標準各有不同，從而為EPC承包方帶來無法獲知的風險隱患，使其高質量、高標準完成項目建設的難度增大。

3 EPC總承包工程項目風險管理優化策略

3.1 投標風險的策略優化

在應用EPC模式從事投標之前，承包方必須對招標文件、項目用途等相關要求和標準進行充分的熟悉和了解，并且要親自到項目建設現場進行考察，對工程建設任務完成的難點等因素進行全面周密的考慮。承包方也要積極與建設單位溝通協調，聽取后者在項目建設方面的意見，盡量按照后者的要求和意見開展施工，以確保施工方案盡快審核通過。在報價環節，要邀請具備優秀能力和經驗的設計單位給予指導和幫助，切實提升工程報價的準確度。

3.2 設計風險的策略優化

（1）要加大對設計失誤的管控力度，盡量減少失誤的出現。應積極采用BIM等先進設計理念和方法，有效保證設計質量和效果，對后期成本增加問題進行有效的把控。（2）完善設計效果。在建設單位滿意的基礎上，加強對設計效果經濟性的提升和優化，并且要確保設計效果的專業性，避免出現重復設計、二次設計等不良現象的出現，以免對成本管控工作帶來不利影響。（3）邀請具有豐富經驗的施工管理人員參與設計工作，最大程度地確保設計方案與施工實際情況相貼合，確保施工方案能夠為施工實踐提供專業權威的指導。

3.3 合同風險的策略優化

合同內容直接關系著承包方的利益。EPC工程模式的應用決定了合同將在規范雙方行為、解決爭議糾紛中發揮更加重要的作用。因此，承包方在簽訂合同之前，必須扎實做好前期的調查研究，通過現場考察、邀請專業律師審核把關等多種方式和渠道，對合同內容條款進行全面準確的理解，這樣才能在合同商談和簽訂中占據主動地位，最大化地發揮合同的規范約束作用。與此同時，在施工開展過程中，要將合同的相關內容事項明確告知項目管理人員，督促其要嚴格按照合同的要求從事項目施工。另外，還要定期對項目管理人員進行培訓，促進其能夠牢固樹立合同履行意識，按照合同管理的專業知識進行相關資料的收集和保存，為維護承包方的權益提供完整的資料依據。

3.4 管理風險的策略優化

EPC承包模式的本質在于能夠對所有參與項目建設的資源進行高效合理的整合。工程的總承包方要建立專業高效的組織體系，積極提升自身的管理水平，具備高質量完成項目建設任務的優秀能力。例如，要擁有足夠的能夠處理工程總承包相關事宜的人才以及一流的設計人才，確保施工設計的圖紙能夠順利通過審核。另外，還要擁有一支靈活高效溝通協調的工作團隊，能夠處理好內部外部的各類關系，取得最大化的支持資源等。因此，我國從事工程總承包活動的企業必須加強對國外先進技術經驗的學習借鑒，注重對綜合型工程管理人才的培養，建立完善規范的組織體系和制度體系，為項目建設的高質量、高效率開展提供根本保障。

3.5 建設單位指令風險的策略優化

EPC工程承包模式強調總承包方在項目建設中所發揮的核心作用，要通過總承包方的能力、責任順利完成項目建設。在施工管理實踐中，承包方必須完全執行建設單位發出的合理性指令安排，但是如果后者發出的指令安排存在不合理之處，承包方應予以拒絕。對于建設單位指令安排的合理性，應從以下四方面進行分析與判斷：（1）該指令對設計工作帶來的改變是否與招標文件的要求一致。如果一致，則判斷是否提高了施工標準，如果提高了標準，那么會不會對施工成本、施工進度等造成負面影響；（2）指令安排會不會對施工質量和施工安全造成負面影響；（3）會不會造成合同違約、合同糾紛等不良問題的出現；（4）會不會造成違法的風險。對于承包方認為不合理的指令安排，其應以書面方式對建設單位說明拒絕的原因，爭取建設單位的理解和支持。

3.6 政策風險的策略優化

承包方在決定投標之前，必須對當地的政策進行全面充分的熟悉和了解，從而細致周密地分析考慮政策對自身利益可能帶來的影響，然后將政策帶來的優勢和風險納入投標方案的制定中，從而有效防范和應對因政策問題而帶來的風險和隱患。

4 結束語

文章對EPC總承包工程項目中存在的風險進行了詳細的查找和梳理，就如何提升和優化EPC總承包工程項目風險管理水平提出了相應的對策和建議。需要強調的是，EPC總承包模式的應用雖然使項目承包方的利益得到了更好的保障，但是由于其職責任務的更加繁重，如果不采取專業嚴格的風險管理，反而會造成承包方利益的嚴重受損，因此承包方必須切實認識到加強EPC風險管控的重要性，為順利合格地完成項目建設，獲得可觀的經濟效益打下堅實基礎。