略論高校人才強校戰略的實施

曹藝凡，童 鋒

(暨南大學 1.新聞與傳播學院；2.馬克思主義學院；3.人力資源開發與管理處，廣東 廣州 510632)

一、高校人才強校戰略實施的緣起

實施人才強校戰略是建設世界一流大學的必由之路。世界一流大學沒有統一的標準，但一般公認包含一流的高校人才戰略、卓越的人才培養、引領創新的學術研究、追求卓越的機制體制。

匯聚世界一流人才是世界一流大學建設的必由之路。哈佛大學文理學院院長亨利·羅索夫斯基認為：“迄今為止，衡量大學狀況最可靠的指標，是該校人才隊伍的優秀程度，這幾乎能決定其余的一切。”[1]芝加哥大學學術遴選委員會的報告指出：對平庸候選人的聘用，使得后來對杰出候選人的聘用更為困難，使得學校難以招來優秀的學生[1]。這就是為什么世界一流大學要嚴格堅持高標準的聘用人才制度。世界一流大學內部人才晉升的障礙不是不可逾越的。一旦有內部晉升的候選人，需要花大力氣和外部優秀候選人進行比較，如果內部候選人在學術原創力明顯地優于外部競爭對手，不僅優于直接競爭對手，而且在其研究領域有望成長為杰出帶頭人，那么就可以從內部晉升。

建設國際化的人才隊伍是世界一流大學快速發展的重要法寶。根據英國泰晤士報評價，首爾大學被認為是發展最快的大學。首爾大學建立于1946年，培養了多任韓國總統和社會各界領軍人物，是公認的韓國最高學府。1999年，首爾大學提出建設世界一流大學的目標。學校聘請麥肯錫公司協助組成一流大學評估組，專家組指出，世界一流大學的三個必備特征是：國際標準的最優秀師生和嚴格的評估；充足資源以支持和鼓勵最優秀的項目和人才；職責明確，管理有效，決策準確及時。根據評估建議，首爾大學采取了必要的改革措施，按照世界一流標準招聘和激勵最優秀的師資：嚴格的外部評審、建立有影響的獎勵職位等；利用政府“BK21計劃”(類似于我國的985計劃)等資源，積極進行學科布局，鼓勵和支持最優秀的項目和人才。在教學方面，積極推進國際化，使講英語的學者能夠舒適地從事教學、在科研方面增加人才國際交流計劃、聘用更多外籍人才、支持英語學術出版等；在管理方面，建立完善的管理架構：成立校董會、延長關鍵管理崗位任期、增加人才參與民主管理機會[2]。

吸引和留住世界一流人才是世界一流大學迅速崛起的關鍵舉措。20世紀前半葉的約翰霍普金斯大學和20世紀后半葉的香港科技大學有效措施是：一是將吸引頂級師資作為學校關鍵優先事項；二是招聘和培養優秀師資方面是否成功是院長和科系主任年度業績考核的重要參數；三是成立多個研究機構和中心吸引高素質人才，優秀人才會被強烈的愿景和充滿活力的研究環境所吸引，使他們做出開創性的工作；四是定期進行人員薪酬的基準比對，以確保學校提供的綜合薪酬具備國際競爭力；五是培育本土人才同樣關鍵，為外來人和本地人才創造一個有利的環境能夠讓人才脫穎而出，創造學術影響，并找到學術生涯實現之路以留住人才。

近年來，學術界關于高校人才強校戰略相關研究，開始改變以往的“唯政策論”的研究路徑，逐漸將研究視野擴展至高校人事制度改革的個案及群體性研究，或考察與借鑒本土之外的一流高校經驗論。既往研究中較為突出的問題，表現為依賴“高校個案”和“群校鏡像”來討論教育改革，評鑒教育得失，而在一定程度上忽視整體性和規律性的研究。毋庸諱言，學術研究須適應時代發展需要，若調整研究視野，反思既往研究的視角和路徑，尤其是教育主管部門管控能力及其績效評估等，這是目前應值得深入討論的重大問題。

二、高校人才強校戰略實施的理念

高校人才強校戰略體系化建設與學校的發展規劃是一個有機的整體，需要從實然層面和應然層面協調推進。

(一)實然層面：高校人才強校戰略的實施存在諸多共性問題

實踐表明，目前高校實施人才強校戰略存在的共性問題，主要表現為：人員進來容易，退出困難；考核體系難以掌握；職稱評審矛盾多、壓力大；綜合性大學人員結構復雜，水平相差大；學科差異大，難以用同一標準衡量，學院領導對進人、考核、退出等問題處理不果斷。研究的初步對策是：將師資工作的各個層次、各個階段理順，形成體系；控制準入條件；按需設崗；高層次人才引進與內部培養結合；做好過程管理；厘清人才進校后各階段的發展需求；合理運用職稱評審杠桿；嚴格考核退出；加強聘期考核；考核結果與續聘、低聘、轉聘、緩聘掛鉤。新時代，如何從大學發展的一般規律出發，兼顧國情、社情和校情，不斷完善和有效實施高校人才強校戰略任重而道遠。

(二)應然層面：高校人才強校戰略的實施應樹立六種意識

從高校的角度看，人才強校戰略不存在認識上的問題。但是，在實際工作中存在著力度不夠、耐心不夠、方法不當的問題。原因有：人才的培養是一個長期工程，從投資的角度看當期投資、未來收益；人才能否成長為優秀拔尖人才具有不確定性，存在風險。有鑒于此，實施人才強校戰略是一個高度復雜的系統工程，應樹立特色、人本、規律、統籌、投入、均衡六個意識。

1.特色意識

樹立特色意識是實施人才強校戰略的靈魂。辦學定位和辦學特色決定人才強校戰略的內涵。學校的發展戰略要“有所為有所不為、有無先為有所后為”，同樣，人才強校戰略要體現這一重要的戰略管理思想。

2.人本意識

恪守人本意識是實施人才強校戰略的前提。把人才當成完整意義上的人，而非教課、寫文章的機器和工具。要把人才的成長當成就是學校發展的角度來認識人才強校戰略的價值。也只有把人才當成人，才有可能讓他們把學生當成完整意義上的人，更好地教書育人。以人性化為要求，思于仁、行于義，對人性的了解和尊重，細節和點滴之處體現對人的真正重視；面對惡劣外部環境和內部困境時的包容與妥協，不怨天尤人；永無止境的好奇心和不停反思的意識構成的健全人格；依靠積累、身份、淵源，借助家國情懷、情義，遵循情、理、法傳統邏輯維系的人際關系格局[3]。基于此，逐漸形成人才職業認同感，對于高層次人才而言，在專業能力上他們是一流的，所以必須在價值觀和使命上讓他們形成認同，這些才是真正重要的。不斷營造真正關心人才的良好氛圍，關注高層次人才個性而非共性的需求以及個人目標；切實實施人才的心智激勵，引導人才確立正確的心態，擯棄人才自滿和嫉妒、狹隘的心態。

3.規律意識

遵循規律意識是實施人才強校戰略的根本。充分尊重人才成長的規律，隊伍建設要充分尊重教育發展的規律，充分尊重人才成長的規律。在工作中要清醒認識到：內在動力比外在動力更重要；激勵而不是獎勵；師資來源的遠緣交雜即知識的互補與共享；教學與科研相長；硬的物質環境是基礎，但軟的文化環境具有決定性；高原上才會有高峰；規范學術活動，防止人才一念之差等規律性認識。

4.統籌意識

秉承統籌意識是實施人才強校戰略的關鍵。教育部、直屬高校和地方高校的聯動，學校與地方人事部門等的政策協調，為高校人事制度的改革提供良好的氛圍和支持。教育部從國家戰略的高度，統籌考慮并研制出臺關于高校人才退出相關規定。

5.投入意識

堅持投入意識是實施人才強校戰略的基礎。高校人才強校戰略實施的基礎是投入。教育的優先發展是現代社會發展的規律，4%的GDP主要用于隊伍建設。只有把人才的基本待遇提高到一個相當高的位置，才能將人才這個職業發展成為令人向往和尊敬的職業，也才能吸引最優秀的人來參與教育大計。

6.均衡意識

堅守均衡意識是實施人才強校戰略的保障。高校主要堅守以下幾種均衡意識：①外部人才與內部人才的均衡；②重點支持的人才和普通人才之間的均衡；③不同系列人才之間的均衡；④既有人才和新進人才之間的均衡；⑤變革與穩定的均衡；⑥人與事的均衡；⑦感性與理性的均衡。

總之，高校人才強校戰略實施存在實然與應然層面。從實然層面而言，高校人才強校戰略的實施存在諸多共性問題，為新時代高校人才強校戰略實施預留了一定的空間；從應然層面而言，高校人才強校戰略的實施應樹立六個意識為新時代高校人才強校戰略的實施提供了一定的指引。新時代高校必須抓住機遇，實現高校人才強校戰略實施的全方位創新。

三、高校實施人才強校戰略的框架

高校人才強校戰略是制度、人才、環境和諧統一體。制度的相對合理性與人的主觀能動性結合才能推動組織良性發展。制度、人才與環境之間的辯證關系在于，三者交互演化，導致系統螺旋上升，或者螺旋下降。好的制度和環境能使壞人變好，壞的制度和環境能把好人變壞，所以解決人才工作機制的問題要從改革制度入手。由于制度的時空性，組織發展階段決定了改革目標。思想統一是所有改革的艱難過程，制度是部分人參與設計和制定的，但需要所有人遵守。總之，辦好一座大學，三個關鍵因素，制度因素、人才因素和環境因素，三者同樣重要，三者相互影響[4]。

(一)制度是實施高校人才強校戰略之魂

狹義的制度因素是指大學內部治理結構。實踐表明，強化了聘期考核，“制度無法使人變得聰明，卻可使懶人變得勤快”。從這個意義而言，實施高校人才強校戰略的核心制度就是人才評價考核制度。

人才評價考核制度的基石在于校院兩級管理的實現。“院辦校”問題的系統解決，是從人事制度改起的。一是分類設定目標。分析學科發展現狀，制定5年到10年的發展規劃。二是明確二級機構獲取資源的規則。明確績效分配細則，依托本科教學、科研、研究生培養三個指標體系為業績績效核算辦法，建立不同學科差異化發展路徑和基礎研究學科、各學科差異化發展導向。三是協助建立完善二級機構管理運行體系，不斷向院級領導班子施加壓力，建構行政運行決策體系；學術委員、教育委員會評價體系包括各類人才招聘、引進、晉升；提升政策水平，包括人才引進、績效分配等方案設計要結合學科發展特色制定。

1.分類評價的主體

學術評估與學術委員會。學術委員會主要職責：評審擬引進學術崗位候選人并確定其職稱等級，評審學術人才的晉升申請和終身教職申請。

學術評估與教授會。加強辦學監督和學者自律的重要組織形式。堅持教授治學、學術自治、學者自律[5]。學校正式聘任的在職在崗的教學科研系列人才與其他系列長聘教授組成。選舉校學術委員會委員，并監督其履職情況；為學校發展規劃、重大發展項目等提供咨詢、建議和意見。監督評估學校管理與服務部門，提出意見和建議。

2.分類評價的客體

評價客體分為三個方面。首先，教學方面主要是教學工作量、教學效果、教學影響、教學著作發表。其次，科研方面主要是論文發表(本學科頂級期刊)與引用情況、專利申請、產學研情況、項目經費、大會邀請報告、學術影響等。最后，學校/社會服務方面主要是系、院、學校委員會，招生和書院導師工作，組織學術會議，擔任期刊編委等。學術分類設定評價考核標準與實施教學工作不達標、違反師德師風一票否決制是前提。

通過上述舉措，以期達到如下目標：一是扭轉重科研輕教學的現象，本科生課時數成為年度考核底線要求。二是院長關注業績發展指標。業績績效核算直接決定各院、部能從學校拿回多少人員經費，業績好的學院，人才待遇明顯提高。三是院長關注人才引進質量。高質量人才能夠提高學院業績均值，新增人才質量直接影響存量人才績效水平。四是二級財務分擔得以實現。通過實行多層次薪酬支持和分擔機制，進一步拉動學院自籌能力，增強學院主觀能動性，減少學校財務支付壓力。

(二)人才是實施人才強校戰略之本

首先，人才是創新組織最寶貴的資源。彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》一文中指出，21世紀，創新型組織中最有價值的資產將是知識工作者及其生產率[6]。決定知識工作者生產率有六大因素。一是提供優良的人才服務知識工作者要盡可能放棄其他事情，將精力集中于任務上。二是尊重人才的主體性。只有知識工作者自己才能確定他們應該干什么，必須自我管理。三是激勵人才的創新工作。知識工作者的工作、任務和責任必須包括不斷創新。四是支持人才可持續發展。知識工作者需要不斷受教育并不斷指導別人學習。五是樹立不斷追求卓越的目標。以在可能情況下能取得的最高質量來衡量生產率。六是建立全新的人才觀。組織應該把知識工作者看作資產而不是成本。

其次，有智慧的管理機制必須以人為本。在穩態和不穩態的交替、適度競爭、資源流動的大背景下，進一步激發干事創業活力、潛力。高校的人才政策所面臨的問題大同小異，只是不同階段凸顯不同的突出矛盾，政策必須做出相應調整。一要重貢獻。重在獎勵“五唯”以外持續為高校做出重要貢獻的教授，對學校人才隊伍培養起到引領作用。二要重培養。在目標定位、待遇支持、考核任務等方面加大對在校人才培養的重視。三要重梯度。在年齡條件、學術條件等方面進一步加強銜接，理順人才梯度培養，避免人才梯隊斷檔，推行全職業時空人才計劃。四要重分類。依據各學科發展生態、目標定位、差異特色，分類設置評價指標，進一步落實人才分類評價。五要重教學。教學項目將覆蓋全校所有學科從事本科教學的一線人才，并與各層級名師培養銜接，既對潛心一線教學的人才提供支持，也為學校儲備一批名師后備力量。六要重管理。加大對人才的師德培養、聘期管理，加大校院兩級管理力度。

充分尊重各類人才的獲得感、成就感、認同感、緊迫感、責任感、使命感。面向國家重大需求，著力打造一批師德高尚、學識淵博、愛生如子、敢想敢拼的優秀人才卓越高校人才隊伍建設；著力鑄造一支職業化、專業化、國際化且品行高尚、技能精湛、素質優良和具備持續發展空間的一流管理服務和支撐保障隊伍；著力培育一支理想信念過硬、政治理論扎實、育人能力突出的思政人才及專職輔導員隊伍。

再次，建設高水平大學是人才強校的目的與使命。中國大學與世界一流的主要差距，過去是資源，現在是人才，未來是文化。恪守“以平臺引人才、以事業聚人才、以文化留人才、以優酬待人才”的工作理念，協同各方資源，保障人才公平發展，構建有溫度的生態環境。雙一流五大建設首要任務就是高校人才隊伍建設。在個體層面，創新人才具有創新能力并能開創事業新局面，對人類和社會進步作出創造性貢獻的人。擁有創新人才是人才強校的前提和基礎。在組織層面，高水平大學進行文化繼承與發展、真理探索與發現、知識創新與服務的創新型學術組織。人才強校戰略的實施分為兩層含義：一是大學聚集大批優秀人才，二是用好人才推動大學發展。

另外，建設高水平大學，實施人才強校戰略要堅持分段推進策略。初始期，高校要引進高層次人才，促進學術組織的重構。高校主要解決有利于高層次人才引進的社會環境，成功引進和穩定高層次人才的關鍵因素，植入新的文化基因，促進組織變革。發展期，高校要引進和培養青年才俊，激發組織的創新活力。高校主要解決如何規劃拔尖創新人才的發展路徑，如何促進青年人才的全面發展、拔尖創新人才的評價和創新機制。成熟期，形成完備的人才梯隊，構建成熟的創新組織。

(三)環境是高校人才強校戰略之基

高校主要解決優化人才結構和大學內部治理結構，有利于釋放創新潛能的組織形態，有利于自主創新的組織文化和環境。

首先，人才強校戰略的實施路徑是設計一個具有可操作性的制度框架。使各要素在該框架下得以有機的整合，系統地解決人才強校面臨的實際問題，應從規律、實踐、制度、文化層面分步推進。

其次，人才優勢能否完全轉化為發展優勢，關鍵在于解決制度性缺陷。吸引、留住和服務最卓越的人才是知識創新為使命的組織管理的核心工作[7]。調查表明，待遇陷阱只是表因，其內因是人才更希望擁有發展平臺，更渴望獲得人文關懷。缺失人文關懷的是沒有靈魂的制度。學校制度中存在的問題：更多對接上層制度要求，較少對接基層現實問題；更多強調政策規范統一，較少針對人才需求差異；更多考慮政策執行便利，較少顧及人才辦事便利；更多重視人才工作需求，較少關注人才情感需求。要破除人才強校的制度障礙，把人才優勢轉化為發展優勢，必須把深化改革作為根本動力，破除阻礙人才優勢轉化的體制機制障礙。要持續保持一流大學地位必須持續提供一流的人才服務。在建設社會主義強國的新時代，人才強校戰略要實現螺旋上升。高校不僅關注學科人才，同時關注各系列人才；不僅關注當今的人才，同時關注未來的人才；不僅專注有能力的人才，同時關注有貢獻的人才。