民企“子承父業(yè)”：“中國式接班”還能持續(xù)多久？

對于民營經(jīng)濟這片廣袤藍海最早的開拓者們來說，不同的交接模式所對應的，是企業(yè)未來的不同命運。出于種種考量，他們中的大部分，最終還是選擇了將產(chǎn)業(yè)托付給自己的子女。

與此同時，伴隨著這種家族式的傳承，社會上也開始響起了褒貶不一的聲音。贊同者說，他們相信這些富豪的子女們普遍擁有較好的教育背景和國際化視野，能夠繼往開來創(chuàng)造新的局面。反對者則說，他們所憂慮的，不僅僅是這一兩個企業(yè)的前景，而是這背后隱含的種種令人不安的因素。

家族傳承是主流

商界的家族傳承并不是什么稀罕的事情，從世界范圍來看，不少創(chuàng)一代都在自己的子女之中擇人承繼家業(yè)，其中不乏業(yè)界巨擘。

在中國，即使是離土離鄉(xiāng)最為頻繁的浙商，家族繼承仍不失為一種不錯的傳承舉措。這一現(xiàn)象在一貫安土重遷的蘇商中則達到頂峰。

據(jù)統(tǒng)計，所有知名蘇商中，除去三分之一還沒有接班決策的，剩下的企業(yè)里，有將近一半最終選擇了以自己的后代作為傳承方式，隨手一數(shù)，就能舉出很多案例：紅豆集團、沙鋼集團、太平洋建設……

不同于人們對于這類家族企業(yè)一貫保守和落后的刻板印象，數(shù)據(jù)表明，這一傳承方式在某種程度上可能具備難以比擬的優(yōu)越性。數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，按10年平均值計算，家族企業(yè)的股票投資回報率為15.6%，而非家族企業(yè)的股票投資回報率則只有11.2%;在資產(chǎn)回報率、年度收入增幅兩項重要指標當中，家族企業(yè)分別達到了5.4%和23.4%，非家族企業(yè)則為4.1%和10.8%。

數(shù)據(jù)的優(yōu)勢背后，關于家族企業(yè)這一傳承方式的優(yōu)勢也吸引了眾多學者的研究。然而研究的結(jié)果，大多只停留于責任感和經(jīng)驗這兩個層面。

一方面，作為家族企業(yè)的繼承人，自身的責任感自然要顯著高于外來戶，另一方面，這些被當作接班人培養(yǎng)的繼承者們大多教育背景深厚，并在集團的多數(shù)基層崗位上有所歷練，其獲得的企業(yè)信息和經(jīng)驗資源也是空降戶們難以比擬的。

以紅豆集團為例，其接班人周海江在接班之前，一度只是集團的一個普通銷售員，此后才陸續(xù)擔任了車間主任、廠長、集團副總裁等職。而為了防止任人唯親，董事長周耀庭還曾經(jīng)使用“賽馬策略”，將紅豆集團分為8塊，集團副總、副董事長等8個企業(yè)元老各掌一塊，在資源相同的情況下展開競賽，“10年干下來，看誰發(fā)展得好，就由這個人接班” 。

最終，2004年9月，在周耀庭突然宣布的集團內(nèi)部海選總裁中，周海江從20名候選人中以49票的絕對優(yōu)勢脫穎而出，當選新一任總裁。

對外，周耀庭和著名浙商魯冠球都曾經(jīng)揚言稱，如果有人比自己的兒子更強，會選擇前者管理企業(yè)。

然而拋開諸多因素，有當董事長的父親耳提面命、言傳身教，和獨自摸爬滾打、自學成才，何者的成長更為迅猛，結(jié)果自不必多說。

無形的人脈財富

然而對于亟需尋找接班人的企業(yè)來說，責任感和經(jīng)驗的優(yōu)勢并不足以使他們完全放棄職業(yè)經(jīng)理人這一選項。

拋開這二者，細數(shù)家族企業(yè)所廣泛分布的領域和地域，這一繼承制度相比于職業(yè)經(jīng)理人制度的真正優(yōu)勢或許在于另一個方面：對人脈資源最大化的保留。數(shù)據(jù)表明，數(shù)量繁多的家族企業(yè)中，真正占據(jù)了多數(shù)的不是壟斷財閥，而是（下轉(zhuǎn)第19頁）（上接第17頁）中小型的制造類企業(yè)，其中，又以亞太地區(qū)的比例最為集中。

在社會關系相對更為緊密的東亞大陸上，家族企業(yè)所傳承的，更多的是一種無形的人脈財富。

在他們看來，老板換成自己的孩子，就跟老板自己沒什么區(qū)別，以前那些來往的朋友還是一家人，并不耽誤接著做生意。

這也就不難理解，為什么各位富豪老爹都這般不遺余力地傳位給自己的子女，甚至為此八仙過海，各顯神通。

比如福耀玻璃的曹德旺，這位玻璃大王為了讓自己醉心創(chuàng)業(yè)的兒子接班，甚至不惜發(fā)動金錢攻勢，兒子創(chuàng)一個公司他收購一個，逼得兒子“走投無路”，只能回來當老板。

弊端不容小覷

然而對于商業(yè)經(jīng)營來說，子承父業(yè)這一模式也非絕對的一勞永逸。

優(yōu)勢之外，家族傳承的弊端同樣不容小覷，一方面，各國普遍推行的高額遺產(chǎn)稅制度，也讓家族企業(yè)無形中增加了成本。這意味著，倘若繼承者是個庸庸碌碌之徒，那么代代傳承之下，家族的企業(yè)只能愈發(fā)縮水。

另一方面，企業(yè)之中，決策權力的過度集中也帶來了一言堂、人心離散的現(xiàn)象，相較于隨時需要搶占風口的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和以“穩(wěn)”字當頭的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，家族陰影的存在都無形中扼制著企業(yè)發(fā)展的方向。

知名服裝品牌“海瀾之家”就是一個例子。2017年的時候，海瀾集團宣布，創(chuàng)始人周建平之子周立宸出任海瀾集團總裁。彼時，這位年僅29歲的“少帥”，成為“蘇商”二代接班的典型。

在所有人都期待著他的上任所帶來的新局面時，后續(xù)的一系列事實表明，這位年輕的少帥的履職之路并不是那么的一帆風順。一心想要擺脫父輩的傳奇并證明自己的他，試圖通過不斷擴張做出成績，結(jié)果卻是公司增速連續(xù)放緩，而其凈利潤更是在2018年首次出現(xiàn)了下滑的態(tài)勢。

與此同時，數(shù)據(jù)也表明，在全球范圍內(nèi)，所有的家族企業(yè)，一旦接班以后，業(yè)績多多少少都會有所下降，養(yǎng)尊處優(yōu)的二代們雖然文化素質(zhì)普遍較高，但同他們篳路藍縷歷經(jīng)歲月磨洗的父輩們相比，個人心性的差距，是不容忽視的。