集團企業財務轉型升級研究

付煥然　許婧　熊學華

[提要] 伴隨著信息技術的飛速發展，企業的財務轉型升級面臨著前所未有的機遇。在當前時代條件下，一些大型集團企業開始加緊推進財務共享服務中心建設，希望通過升級財務共享服務中心進一步推動企業集團財務轉型。本文基于財務共享服務中心建設，探討海爾集團財務轉型升級，希望引出有益的思考。

關鍵詞：財務管理;財務共享服務中心;企業財務轉型

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年1月9日

一、引言

在信息技術飛速發展的今天，信息技術人工智能已經成為當前社會所共同關注的重要領域。在這樣的條件之下，我國會計行業也發生了前所未有的變化，逐步開始走向智能化、移動化。會計行業的轉型升級，在很大程度上為企業的財務管理工作帶來全新的挑戰，為企業的財務管理方式革新提供一定的機遇。先進的管理方式以及互聯網絡技術，在企業財務管理過程當中的應用變得更加廣泛，這也使得會計部門的地位發生前所未有的變化，從基本的核算職能當中逐步的剖離出來，由此便釋放出財務人員更多的業務精力，開始將自身的業務內容更多的集中在一些高附加值的財務管理活動中，這為企業后續發展創造了更大的價值，成為支持企業整體發展的重要戰略。

二、海爾集團財務管理存在的問題

海爾集團是我國白色家電行業的領軍企業，隨著企業發展規模的不斷擴大，在財務管理，尤其是在財務信息共享平臺的建設與運營管理等方面正在面臨著諸多的挑戰。海爾集團規模龐大，涉及集團總部子公司分公司數量眾多，而且跨地域跨行業。這在很大程度上促使了傳統的財務管理模式、管理力度、管理效率以及風險控制等在企業財務共享服務中心的應用方面受到了諸多限制。

（一）制度體系僵化。在海爾集團內部，相關財務管理制度的建設過程中缺乏必要的靈活性，各個制度之間在銜接上存在著明顯的不暢通，只能夠按照各自的職能來進行制度的設置。形成了各個部門分管一段的現實局面。在制度具體實施的過程中，對于制度的設計重視程度較高，但是對于制度的落實以及制度的評價重視程度則并不是很高。由此在很大程度上直接導致了企業的會計政策，企業的內部控制制度以及企業相關的財務制度明顯存在著執行上的不同，導致很多的標準落實情況不一，效果無法得到保證，政策也無法根據實際情況來進行及時的調整，從而導致漏洞百出。

（二）財務規劃缺乏目標。對于一個大型的企業而言，企業的財務規劃是重中之重，應當是具備實踐性、前瞻性以及向導性的。而在當前海爾集團內部普遍存在著，只有預測沒有決策的實際情況，且預測沒有依據，預測的結果也并不準確，在這樣的條件之下，直接導致企業的關鍵績效指標持續惡化，持續流失。海爾集團的融資分配決策以及其他方面更多的流于形式，在這個過程當中博弈的思想明顯不足，管理的意識存在著明顯的缺陷。

（三）財務分析欠科學。在海爾集團財務管理模式當中，財務分析主要是依據財務報表進行事后的報告，更多的強調對于事件發生之后的經驗總結以及后續的預算決策。但是，這樣的一種財務報告式的財務分析方式，對于公司的總體管理而言并不是十分有用。尤其現在的企業在運營過程中，對于財務報告的質量其實很難監控，一旦發現了企業成員公司所存在的財務問題，以及背后的運營管理問題，很難進行及時的補救，所以財務報告在事前控制和事中管理中所起到的作用極為有限。

三、基于財務共享服務中心海爾集團財務轉型建議

建立財務共享服務中心，能夠最大限度地為企業集團的財務管理工作的轉型升級帶來便利。發揮財務共享服務中心的作用對于集團企業財務的轉型升級具有極為明顯的作用。在結合財務共享服務中心建設的基礎之上，海爾集團財務轉型升級需要把握一定的策略，具體而言，可以嘗試從以下四個方面入手：

（一）建立高效暢通的內部溝通機制。為了進一步的提高財務共享服務中心在海爾集團財務轉型升級過程中的作用，尤其是需要發揮財務共享服務中心在提升整個海爾集團財務運行效率，幫助海爾集團降低運營成本方面的作用。應當進一步實現服務中心與海爾集團之間的有效對接。這樣的一種對接是全方位的對接，不僅僅包括公司層面的對接，更要包括各個分公司與集團總部之間的對接，還需要實現相關從業人員之間的有效對接。通過這樣的方式來構建起更加暢通、更加高效的管理機制，進一步提高整個服務質量的時效性，提高整體業務處理的科學性，以此來最大限度地防范相關信息的泄露，不斷地提高財務信息共享的安全性以及合理性。溝通機制的構建是基礎中的基礎，只有建立起暢通高效的內部溝通機制，才能夠最大限度地發揮財務共享服務中心的作用。

（二）提高流程管理水平。需要進一步地加強整個企業流程的實際管理理論，將總體的企業流程管理工作滲透到每一個員工的心中，構建起海爾集團內部的流程管理文化。通過這樣的方式，讓企業員工能夠清楚地了解到流程管理在海爾集團發展過程當中的重要作用，清楚地了解到新技術的應用和實施能夠為個人生存和發展帶來的最大價值。此作為基礎不斷地實現共享，不斷地實現優化，讓總體的流程設計變得更加科學、更加合理，流程設計能夠真正成為海爾集團財務管理轉型升級的重要動力。逐步地將流程管理納入到企業文化的范疇當中，成為企業文化的重要組成部分。

（三）培養高級專業人才。從當前的現實情況來看，雖然財務共享服務中心具有相當的優勢，也能夠給海爾集團的財務管理工作帶來一定促進作用，但是共享服務中心不應僅僅局限于會計工廠的模式，在大數據蓬勃發展的背景下，參與財務共享服務中心的相關人員必須多層次、全方位。既要有相關的稅務專家，還要有基礎的會計人員，更加要有關于會計的專家。通過這樣的方式，才能夠最大限度地實現財務共享，服務中心職能的提升。因此，企業應當建立起多元化、多角色的人才梯隊，最大限度地發揮財務共享服務中心在企業財務管理轉型升級過程中的重要作用。

（四）提升戰略財務職能。對于企業集團而言，總部財務是屬于戰略財務范疇的，它的目標是明確企業的財務目標戰略，以此作為基礎來制定相關的稅收政策，來管理公司的相關預算決算，以及對相關的財務內容進行適當的分析。可以選擇一些財務價值較高的財務活動來進行處理，并且加強對于集團成員企業的業務指導，監督各個企業相關財務政策的實際執行情況。對于集團企業而言，成員企業的財務屬于業務財務，主要包括對于成員企業的財務預算管理、資產管理以及財務分析等方面的管理活動，進行全方位的分析。要一定程度的改變事后被動反應式的工作模式，使得財務工作變得更加主動、更加積極，以此作為基礎來不斷地引導公司相關業務的開展。主動地介入到公司總體業務的事前、事中、事后全過程當中，實現對全流程的管控和監督。

四、結語

在大數據背景之下，企業構建財務共享服務中心，能夠最大限度地實現會計核算與財務管理職能的剝離。海爾集團應當重視財務共享服務中心的構建，提出相關的策略來使得財務共享服務中心更好的完善，真正地為海爾集團財務管理工作的轉型升級服務。在當前的時代條件下，財務共享服務中心已經成為了集團企業財務職能的核心所在。通過基于流程再造和信息系統的整合，能夠全方位地改造傳統的職能式的財務管理方式，真正地將會計和財務管理的職能相區分，使得會計核算能夠成為一個獨立的財務共享服務中心，實現對會計核算的工業化改造。最終財務管理的職能則會向集團的總體財務方向以及總體財務目標層面進行分解。在這樣的條件下，企業的財務管理會更加側重于對戰略層面的管理，實現基層財務的下沉以及財務管理的上升，形成財務管理與企業經營戰略的一體化，使得企業的財務管理工作最終是依據企業戰略而制定，依據企業核算而共享，依據業務支持而預測，從而在整個集團內部呈現出三足鼎立的新局面。

主要參考文獻：

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