高校教師績效管理計件工資化及其治理路徑研究

蔡連玉， 魯 虹

(浙江師范大學 教師教育學院，浙江 金華 321004)

對教師實施績效管理是高校走出“鄉村俱樂部式”[1]治理的基礎性制度供給，合理有效的績效管理是提升高校學術生產力、建設高等教育強國的基石。然而在當前高校治理實踐中，作為現代管理制度的績效管理卻在滑向簡單原始的計件工資制，高校績效管理計件工資化成了一種較為普遍的現象，這一現象對我國人才培養、科研產出，乃至整個高等教育的長遠發展均帶來了負面效應。從邏輯上厘清績效工資與計件工資的差異區分，梳理高校績效管理計件工資化的表現，并對其制度演化的誘因進行分析，進而提出高校績效管理計件工資化的治理路徑，具有重要的理論與實踐意義。

一、 計件工資與績效工資的內在邏輯比較

計件工資制(Piecework Wage System)是一種較為古老的薪資形式。早在西方資本主義手工工場時期，大部分以手工操作為主的企業都用之來支付勞動報酬。計件工資是以用人單位預先規定的計件單價即生產某一單位產品或完成某一單位作業量的工資支付標準，以及質量合格的產品量(作業量)作為計算基礎的[2]。直至如今，部分勞動消耗較大的企業依舊將計件工資作為支付報酬的重要方式之一。而且隨著生產方式的多樣化，計件工資也經過發展產生了多種模式，如直接計件工資制、超額計件工資制、累進計件工資制等，這主要取決于企業自身的生產特征與具體工作的需求[3]。計件工資的發放是以勞動所凝結的產品數量這一客觀指標為主要參考，這同時可以調動工人的工作熱情并使之產生公平感[4]62。據此可知，產品的數量(作業量)能單獨準確計量、質量易監測等是計件工資制得以實施的重要條件[5]。

績效管理(Performance Management)理論于20世紀70年代后期逐漸興起， 并于20世紀90年代初引入我國[6]。基于績效管理范式的績效工資制(Performance Related Pay System)起源于計件工資，其作為薪酬管理的有效手段已在國內外企業中得到廣泛運用。但國內外學界對績效工資的界定尚未達成共識。米爾科維奇(George T. Milkovich)等認為等級是績效評估的中樞，員工工資的增加與其休戚相關[7]。阿吉斯(Herman Aguinis)認為，在績效工資制度中，員工都被設有各自的績效目標，而其所獲報酬直接取決于該目標的完成度[8]。績效工資以“通過激勵個人提高績效促進組織的績效”[9]為基本原則，而組織文化和價值觀能夠對員工行為產生潛移默化的影響，從而使其產出對組織發展有價值[10]。大量實證研究發現，在私營企業管理中，績效工資的實施在提高企業員工個人生產效率的同時，也能對組織總的效率產生積極影響[11]。

古老的計件工資制演化到績效工資制有兩方面的原因。一是勞動的復雜化。早期工人的勞動較為簡單，對工人勞動成果的評價只要通過簡單的計件就可以實現。然而，隨著人類社會機器大生產的發展，工人勞動也日益復雜，對勞動成果進行簡單計件已經難以公正地評價工人的勞動貢獻，所以意蘊更豐富的“績效”概念被提出。二是管理思想的發展。計件工資制的理論基礎是“經濟人”人性假設，也就是假定工人只是在追求個人利益特別是物質利益的最大化，但是“霍桑實驗”和人本管理思想等都揭示了人性的復雜，以簡單計件為基礎的薪酬分配作為激勵機制經常失靈。正是在這樣的情景中，計件工資制向前演化出了績效工資制。

由上可知，作為制度的績效工資是在計件工資發展的基礎上形成的，兩者的共同之處在于員工所獲得的報酬取決于自身的勞動產出。然而，從內在邏輯來審視，績效工資與計件工資兩者具有較大差異。表1對兩者的異同作了簡潔的概括。

表1 計件工資與績效工資的比較

首先，計件工資與績效工資的制度目標客觀上存在差異。計件工資注重的是個人勞動效率的提高，致力于完成組織的短期目標。績效工資致力于“個人目標與企業目標的統一”，組織戰略目標的達成所依托的是員工的行為[12]。其次，兩種薪酬制度的關注重點也有異。計件工資是以勞動所凝結的最終產品數量為決定性指標來進行薪酬支付的，注重勞動結果[4]62。而根據現有企業的管理實踐，績效工資不僅關注結果產出，也重視員工勞動過程中的態度和具體行為等[13]。再次，從衡量指標來看，計件工資是以符合基本質量要求的勞動產出數量為薪酬支付標準，具有數量導向特征。出于能夠獲得更多收入的目的，員工主動學習改進操作技巧的方法來促進勞動生產效率的提高，這也體現了計件工資“多勞多得”的價值基礎。企業發放績效工資的主要依據為績效考核，而績效考核注重的是工作中的問題、差距以及如何改進等[14]。由此可見，績效工資以品質為導向，體現的是“績優多得”的價值基礎。最后，兩種薪酬制度所展現的管理風格也有所區別。實行計件工資的企業為了確保產品數量，一般設有勞動定額[15]，為了完成既定的工作量，工人只能埋頭苦干，與管理者的溝通較少。而績效工資的實施必須以充分的績效溝通為前提，只有充分溝通了，績效考核才能科學合理[16]，從而帶來更好的績效。此外，績效工資還強調績效輔導的重要性。

綜上所述，計件工資制的特征是在保證質量合格前提下的數量導向、結果導向、權威導向和短期導向，價值基礎是“多勞多得”；而績效工資制主要是品質導向、過程與結果并重導向、溝通導向和戰略導向，價值基礎是“績優多得”。兩種薪酬制度的共同點是勞動產出決定勞動報酬，績效工資是計件工資的發展與優化。

二、 高校績效管理計件工資化的表現與負面效應

(一) 高校績效管理計件工資化的表現

2009年9月，新一輪收入分配制度改革正式在我國高校啟動。高校開始進行績效管理并實行以薪級工資、崗位工資、績效工資以及津貼補貼為主要組成部分的績效工資制度。這一管理模式產生了諸多積極影響，如提升了教師學術生產的積極性、增加了高校科研產出等。但與此同時，一些高校在績效管理過程中卻逐漸滑向了相對簡單原始的計件工資制，我們稱這一現象為績效管理計件工資化。所謂高校績效管理計件工資化是指高校在實施績效管理的過程中脫離了績效管理質的規定性，而具有計件工資的特征。對照前文計件工資與績效工資的差異區分，當前高校績效管理計件工資化主要體現在以下四個方面。

一是績效管理突出追求短期效應。當前一些高校在績效管理過程中，“無意識”地逐漸偏離組織戰略軌道，部分高校甚至背離了辦學宗旨，片面追求科研的量化產出。這些量化產出追求往往是短期和片斷式的，即在一個較短的考核周期內對教師進行評價，爾后將這一周期的績效考核成績及時清零。這就要求教師必須在較短的考核周期內完成相應的績效目標。一般地，高校教師至少需要接受三類績效考核，分別為年度考核、聘期考核、職稱晉升考核[17]。這三類考核雖然在時間長度上有差異，但每一類考核的時間跨度都不是特別長，考核內容所關注的主要是科研的形式化產出，如在考核周期內至少要新主持何種級別的科研項目多少項、在何種級別的期刊雜志上公開發表學術論文多少篇等。根據現有績效管理制度，教師關注的多是應在每個較短的考核周期內“多出”“快出”成果，而少有考慮這些成果與高校戰略愿景的關聯性。如此只是在追求一種有利于學校排名和行政政績的短期效應。

二是績效考核指標被過度量化。管理者總是傾向于用量化的績效指標去衡量績效結果，并且認為這些量化結果是客觀和準確的[18]。同樣地，在對教師的績效管理過程中，高校大多以數字形式對教師在教學領域和科研領域所要完成的工作量進行明確規定。在教學領域，高校一般以授課課時數等為依據對教師進行考核。但是教學領域并不是考核的重點，對教師而言，教學的考核是較容易通過的。當前，高校更加注重的是對教師科研績效的考核。行政部門通過統計教師在規定時間內所發表論文的數量與等級、承擔科研項目的數量與層次等來評價教師的工作績效，以此作為主要依據判定教師在考核期內是否合格，或者能否晉升職稱。一般地，對未能完成年度績效目標的教師，學校將發放較少的績效工資；對未能完成聘期績效考核目標的教師，則實行“高職低聘”；而職稱晉升也是比拼科研產出的量化得分。在整個績效考核過程中，教師科研產出的品質與實質性影響則少有被考量，也就是用過度量化的形式化考核遮蔽了應有的實質性考核。

三是績效管理過程中缺乏溝通。教師作為高校績效的直接生產者卻對績效考核規則的制定幾乎沒有話語權。許多高校在制定績效考核辦法時并未真正咨詢全體教師的意見和建議，一般是由人事部門單獨制定或人事部門與科研管理部門共同制定，報學校領導審批通過后直接下發實行[19]。雖然有關部門在績效標準設定過程中考慮到了不同類型以及不同層級間教師的差異，但這些都是基于聘用類型和職稱等級的差異。根據這些差異所確定的績效標準則是“一刀切”式的，缺乏與教師間的充分溝通，以及通過溝通取得的共識。此外，很多高校績效考核的主要依據是教師最終產出是否達到預定標準，對于過程的考核幾乎沒有，僅用一系列量化數據代表教師考核期內的業績。在如上整體績效管理流程中，即使有關部門與教師進行了溝通，也往往只是形式性的簡單談話。這類談話對于被考評者績效的提升并沒有實質性幫助，也沒有將滿足教師的實際需求或解決教師實現績效目標過程中所遇到的困難作為績效管理的內容；在接下來新一輪的績效目標制定過程中，權力部門依舊在缺失有效溝通的情形下以較多的科研產出量為追求目標，如此循環反復。

四是績效考核結果應用單一化。在當前高校績效管理實踐中，主管部門往往只是將績效考核結果作為獎金發放、聘用和職稱評定等的依據。目前較多高校實行了二級學院績效管理模式，即主管部門根據學院教師總人數及校人均績效將總績效工資下發給學院，由學院自行依據教師各自的績效得分(結果)對總績效工資進行分配。在聘用和職稱評定過程中，有關部門也只是簡單地以該教師的績效產出特別是科研績效產出作為剛性標準。高校在績效管理中往往忽視績效反饋這一重要流程，甚至許多高校在績效考核中直接省略了這一環節。如此單一化應用績效考核結果，教師不能了解自身工作狀況，不能發現自己績效結果與組織目標之間的差距，其唯一要做的就是在上一周期的績效被清零后，努力完成下一考核周期的績效任務，以換取更高的待遇和積累聘用與職稱評定的資本。

(二) 高校績效管理計件工資化的負面效應

高校績效管理過程中追求短期量化科研產出、缺乏上下溝通、考核結果應用單一等現象都表征了其計件工資化。然而，高校不同于公司企業，采用短期量化導向的計件工資制度必定會帶來嚴重的負面效應，形成不良的學術生態。首先，高校教師績效管理過度追求短期內的科研量化產出，這將導致教師難以潛心科研，而是以一種投機的心態做“短、平、快”的研究，以追求更多的學術產出。在這一績效管理制度中，一些高校往往會壓低教師的基本工資，教師在基本工資之外的報酬收入主要靠“工分”來換取。這種追求短期內科研產出量的制度安排將導致教師個體甚至是作為教師組織的二級學院都以追求學術產出的形式等級和數量為旨趣，而較少關注那些對社會有重大影響、需要潛心多年的研究，這會對高校應有愿景的實現和國家社會的發展帶來一定的負面效應。其次，高校績效管理以短期量化為特征的計件工資化，也將導致教師難以全心全意培養人才。為了獲取更多的個人績效報酬，教師要么上更多的課、帶更多的研究生，這將難以保證課堂教學和研究生培養的質量；要么全身心投入在學術科研上，敷衍課堂教學和人才培養。這些都會導致大學難以履行自己應有的社會責任。最后，高校績效管理過程中上下溝通的缺乏、績效考核結果應用單一化，還會導致管理部門對教師績效目標的設定缺乏合理性，教師與學校難以達成績效共識，從而不能構建“上下同心”的組織氛圍，學校與教師之間事實上形成了一種交易關系，即教師用績效“工分”來換取物質待遇。此外，這一制度安排還缺少對教師的績效輔導，教師尤其是年輕教師難以在績效管理周期內獲得有效成長。

三、 高校績效管理計件工資化的誘因分析

高校績效管理計件工資化是制度演化的結果，在特定的制度環境中，其形成具有必然性。具體地，高校績效管理計件工資化不是單一因素影響所致，而是高校教師工作績效統計的復雜性、當前高校內部治理的權力格局和學術同行評議機制不成熟“共謀”的結果。

(一) 高校教師工作績效統計具有復雜性

一般認為，高校的職能包括人才培養、科學研究和社會服務三個維度，教師作為高校的核心人力資源，則是這三項職能的具體履行者。基于此，高校教師的工作產出理應包括培養的學生、創新的知識和提供的服務三個方面。與公司企業進行比較可以發現，高校教師的工作產出具有高度的復雜性，難以用簡單的量化數據來衡量。首先，高校教師的工作績效具有后效性。教師培養的學生在大學期間所積累的知識、氣質、技能等文化資本并不能在短時間內顯現效果，也不能簡單地通過外在形式成果去表征，其需要在學生畢業后的日常生活和工作中逐漸體現出來。教師的人才培養效果需要通過學生畢業后長時間的社會貢獻度和生活幸福度等來體現，具有后效性。同樣，教師科研績效的體現也具有后效性，特別是許多基礎性研究，其績效甚至要在多年后才能呈現出來。其次，高校教師工作績效具有發散性。學生在大學期間通過接受教育所獲取的文化資本、社會資本和符號資本等的積累[20]，以及對社會所作出的貢獻很難被簡單地追溯歸因和測量統計。同樣地，教師科研產出的績效也常常是發散地作用于整個社會，使社會文明進步。高校教師工作績效的后效性和發散性，使其在統計上具有復雜性。實踐中，高校行政管理部門為了能夠按時對教師的工作績效進行考核，面對教師工作績效統計的復雜性，其往往傾向于簡單地用教學時數特別是學術產出的量化件數和形式等級等量化數據來作為衡量教師績效產出的依據。

(二) 行政權力主導導致績效追求政績化

根據《中華人民共和國高等教育法》規定，我國高校內部治理普遍實行“黨委領導下的校長負責制”，高校是一個既具有學術屬性，又有行政屬性的機構[21]，其內部權力架構以行政權力與學術權力為主。對高校行政權力而言，其合法性基礎來源于政府任命和賦予，因此校內行政權力的擁有者需要有政績。這些政績主要體現在辦學狀況上，更直觀的就是教師工作績效的各項量化產出，以及由此所帶來的大學評估與排名結果等。長期以來，在行政管理模式的統領下，高校內部行政權力逐漸主導學術權力，學術權力在一定程度上被邊緣化。學術部門直接或間接依附于行政部門，有關學術事務的工作能否有效地開展常常受制于行政權力，教授與學者對學術領域內事務進行決策的權力和途徑有限[22]。由于行政權力在高校內部治理中具有剛性，而行政權力需要通過用短期政績來回應上級和外部權力，這就導致高校行政部門或行政人員具有強化教師績效考核的動力。但由于一方面高校本身是研究和傳授高深學問之所，行政權力對不同學科人才培養和科研產出不具備進行實質性績效判斷的能力，另一方面高校教師工作績效具有復雜性，而且當前高校評估與排名競爭的重要依據也是量化的科研產出，于是乎，高校行政部門將短期內教師科研的量化產出作為績效考核的抓手就成了一種必然。而且這種短期量化績效考核對行政人員而言便于掌控，從而能夠為其短期政績服務。

(三) 學術同行評議機制不成熟且被虛化

與科研產出的量化考核相對的是一種在國外已較為流行和相對成熟的機制——學術同行評議。同行評議是指專家學者按照一定的評價標準對相關領域內的活動進行評價的過程，主要為有關部門進行決策提供重要參考[23]。同行評議的對象涉及高校教師科研產出的方方面面，如學術論文、專著、研究報告等。當前，行政部門用高強度的績效考核來提升學校排名和積累政績，短期量化的考核方式廣受詬病，那么為什么不采用學術界公認更為科學合理的同行評議機制來開展績效考核？首先，國內同行評議作為評價高校教師學術成果品質的機制事實上還不夠成熟，缺乏保障學術成果價值得到合理評價的配套制度。一方面，高校一般由人事和科研管理部門組織對教師的學術成果進行評議，而同行評議的規范化管理往往不足，導致評議過程中存在送審不合理或評價不公允等現象。另一方面，在國內學術文化中，一些評審者難以把學術審閱作為其學術工作的一部分而認真對待，往往以不嚴謹甚至敷衍的態度力求以最少的時間完成這一份“額外工作”。因此，高校同行評議制度在制度安排和人員參與上都不夠成熟，因而難以在國內學界受到足夠的信任。其次，整體觀之，當前我國高校同行評議機制還存在被虛化的現象，同行評議的結果未能得到足夠的尊重，同行評議程序還有待進一步規范。此外，作為成熟的同行評議機制的一部分，外部評價應受到格外重視，外部同行評議的意見在學術評價中起著更為決定性的作用。但在當下很多高校，同行評議的相關機制被虛化主要是由于其會減弱行政權力的主導性和操控性，這是行政權力所不愿意看到的。

總而言之，高校教師的工作績效統計具有本質上的復雜性，高校治理在行政權力主導的格局下，行政部門更愿意采用量化的方式對教師進行績效考核。同行評議作為學術界科研產出的一種評價機制，在國內由于自身的不成熟并沒有得到應有的信任，且在行政權力主導的高校治理實踐中被有意或無意地虛化了。所以我們可以認為，如上三個方面的因素共同作用誘致了當前高校績效管理的計件工資化，而且在這三大誘因中，第一個是高校教師工作的特殊性因素，后兩者則是制度性誘因，相比而言，后兩者在制度演化中更具決定性。

四、 高校績效管理計件工資化的治理路徑

高校教師績效管理計件工資化的產生具有復雜的原因，這一現象的存在對我國高校的長遠發展產生了深遠的負面效應，導致高校人才培養和知識創新等功能難以彰顯，從而難以更好地為經濟社會發展注入強勁和持久的動力。在前文研究的基礎上，文章提出了應對高校教師績效管理計件工資化的治理路徑。

(一) 依據合理的組織發展戰略來確定績效目標

組織發展戰略是對組織未來所要達到狀態的合理設想，是組織績效管理的指南針。組織戰略目標達成的基礎是績效管理所確定的每一周期績效目標的實現，而高校在實施績效管理過程中教師績效目標設定的基礎是高校的長期發展戰略。一般地，學科建設、教學與科研等維度都是高校長期發展戰略的重要組成部分[24]。如果從宏觀的視角進行審視，高校發展戰略實際上是基于其辦學愿景的大學職能在人才培養、科學研究和社會服務三個維度上的延展。而問題的關鍵在于高校是分類和分層的，類層不一的高校在確定各自長遠發展戰略時不應在人才培養、科學研究和社會服務三個維度作同樣的延展，即設定類似和同等高度的目標。這里就涉及了各類層不一高校的戰略定位問題。相關地，當前高校治理實踐中存在兩個問題。一是高校戰略定位不合理，不同類層高校都傾向于以“高大上”的短期科研產出為追求目標，譬如應更多地重視人才培養和為地方經濟社會發展服務的高校，卻片面追求短期科研產出，在組織發展戰略上偏離了方向，導致高校戰略上的誤判。二是高校依據自身狀況設定了科學合理的戰略定位，但在績效管理實踐中卻偏離了戰略規劃，依然以“高大上”的短期科研產出為目標。所以，高校績效管理走出計件工資化的首要一環是高校應依據自身的類層和具體發展情景來制定合理的發展戰略，然后再依據既定發展戰略在人才培養、科學研究和社會服務三個維度上為教師設定科學合理、與戰略定位相匹配的績效目標。

在我國當前“雙一流”建設和高等教育強國建設的氛圍中，各高校無論類層，在行政部門政績邏輯的主導下，即使“反四唯”后有所改觀，但整體上還是傾向于脫離自身發展情景制定過高的發展戰略，或者即使確定了合理的發展戰略，但在績效管理中卻無視既定戰略，為教師設定過高的科研目標。而且這些績效目標往往是短期量化的，短期與行政邏輯有關，量化則易為行政部門所操控。基于以上，依據科學的組織發展戰略來為教師確定合理的績效目標是從源頭上抑制高校績效管理計件工資化的有效措施，也是各高校內涵式發展的基礎。

(二) 權力主體間溝通達成科學的績效管理共識

教師是高校績效的主要生產者，代表學術權力主體，行政管理部門作為績效管理的實施者，代表行政權力主體，兩者在績效管理過程中應擺脫科層管理的牽制，以尊重各權力主體間性的姿態，通過有效溝通達成績效管理核心共識。首先，高校績效管理中績效考核的重點應是通過學術產出的品質和文明影響力所表征的實質性績效，而非數量和期刊項目等級所表征的形式性績效[25]。當前，國家有關部門針對長期以來在人才評價、項目評估等過程中存在的“唯論文、唯職稱、唯學歷、唯獎項”問題，開展了清理“四唯”的專項行動[26]。這一專項行動的理論依據實際上是學術評價的常識，即發表和立項的數量與等級等看似客觀的數字無法表征復雜智力成果的所有價值，也無法體現出其所蘊含的意義。短期量化考核為基礎的績效考核并非高校內涵式發展的應有之義。如上對學術評價的認知應成為高校績效管理各權力主體的基本共識，由此行政管理部門應抑制短期量化管理的傾向，教師也需以踏實嚴謹的態度對待學術研究。其次，高校績效管理中不應被忽視的一個重點是人才培養的質量。作為人類知識生產的學術研究固然重要，但是不能由此遮蔽高校人才培養的重要性。對高校而言，“人才培養為本，本科教育是根”(1)http:∥www.cutech.edu.cn/cn/zcfg/zhgl/2018/10/1539771825172435.htm.。無論是哪一類層的高校，培養高素質人才都是其根本。行政管理部門和教師應就此通過溝通達成共識。由此，行政管理部門不應對教師實施短期量化的學術考核，從而解放教師人才培養的生產力，使其有足夠的時間、精力和熱情投身到教學中去；教師則應有更強烈的責任意識，重視教學和人才培養。行政權力與學術權力間達成如上兩個方面的共識，是高校績效管理走出計件工資化的思想基礎。

(三) 績效管理過程中加強上下溝通和績效輔導

高校教師的工作，無論是科學研究還是人才培養，都是相當復雜和專業的過程。行政管理部門在對教師績效進行考核時片面地以教師行為的短期量化結果作為評價依據不具合理性。注重對教師績效進行過程性管理是行政部門全面促進教師工作績效提升的有效手段。首先，在績效管理過程中，行政管理部門與教師間應加強有效溝通。這里的溝通并不是行政部門在績效考核后將考核結果向教師進行簡單的公示，而應是小范圍內甚至一對一地深入交流。深入交流的內容應包括個性化績效目標的設定、績效周期內基于存在問題或者關鍵信息的互動，以及考核結果的反饋與討論。行政管理部門尤其應通過有效的溝通機制及時與被考核者(教師)進行溝通以獲取績效信息，及時總結分析目前績效目標體系是否符合教師發展特征以及能否激發其潛力，并在此基礎上對下一階段的績效目標進行調整，在提高教師工作積極性的基礎上，促使其能夠順利完成績效。教師也有如實地將完成績效目標過程中所遇到的疑惑、困難進行反饋的職責，以獲取解決問題的途徑。其次，高校在績效管理過程中，管理部門包括二級學術機構應利用專業資源對教師提供必要的績效輔導。組織目標的實現有賴于個人績效目標的達成，因此管理者的職責應包含對教師的績效輔導[27]。教師在日常工作中難免會遇到瓶頸，管理者應通過溝通及時了解其所面臨的困難和疑惑，并在分析的基礎上采取積極有效的方法對教師進行專業的績效輔導，以幫助教師達成績效目標。高校績效管理過程中強調上下溝通和績效輔導是績效管理走出計件工資化的制度關鍵，也是使高校績效管理回歸制度本原的應有之舉。

(四) 完善同行評議制度并且強化實施外部評價機制

高校績效管理計件工資化的一個核心特征是績效考核建基于短期量化的形式性學術評價，所以走出計件工資化就應在達成共識的基礎上完善當前的學術同行評議制度，并且強化實施外部評價機制，使學術績效評價走向實質性評價[25]，以促進高校的內涵式發展。

同行評議作為一種學術界通用的學術評價制度，其重點不是關注形式化的、簡單的量化產出，而是根據學術邏輯聚焦學術產出的具體內容[28]，即進行實質性評價。當前我國高校實行的同行評議機制從整體上看存在諸多問題，沒有被充分信任。但是學術同行評價作為一種“最不壞”的學術評價機制在國外學術界被通用為績效考核的工具，績效管理去計件工資化需要做的不是拋棄或虛化同行評議，而應是完善當前的同行評議機制。學術評議機構應逐步替代高校行政管理部門行使學術成果評議權，并組織專家學者對其內容及質量進行評議。高校主管部門應出臺相應制度對學術評議機構成員的組成進行約束，使學術權力相對獨立。另外，針對目前同行評議過程中難以克服的如人情等主觀因素干擾問題，主管部門可統一將申請者的論文、專著、課題等學術成果交由外部權威學術評審機構進行評議[29]。外部學術評審機構應由學術共同體構成，而學術共同體應由各個領域內具有共同科學范式、價值判斷和道德規范的權威專家和學術研究者組成[30]。在實施同行評議與外部評價時，行政管理部門應從制度細節上進行完善，最大限度地確保學術評價的公允。