如何提高國有商業銀行員工教育培訓的有效性
——以培訓管理者視角

張辰斌

一、命題的提出

美國諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多·舒爾茨在人力資本理論研究方面貢獻卓著，曾指出：“勞動者成為資本……是由于（他們）掌握了具有經濟價值的知識和技能。”①也正因如此，在當今知識經濟發展迅猛的時代，企業擁有高素質的人力資源將成為社會經濟增長和企業可持續發展的決定因素。而當代管理學認為，現代企業普遍存在的四大組織目標是：財務績效指標、顧客滿意指數、經營運作目標、學習創新目標②，而在實現上述目標的途徑中則需確定恰當的執行順序，如下圖所示：

由此可見，學習創新目標的實現是其他組織目標達成的前提和基礎，員工培訓作為實現學習創新目標的實現途徑，對企業的發展起著至關重要的作用。那么，如何提升培訓的價值和效益，從而實現組織管理的預期目標是值得研究的命題。

二、培訓有效性理論綜述

企業存在員工培訓的需求，一方面是企業要實現上述四個目標，另一方面是企業和員工雙方共同利益驅動的結果。從員工層面考慮，員工通過利用組織資源學習工作技能、知識，進一步提高自身能力，在組織中得到進一步發展；從企業經營運作層面來看，企業實現更高更優的商業目標，依賴于員工知識技能的優化和改善。因此，員工培訓是組織運作發展的必要環節，培訓有效性理論也相繼應運而生，因為沒有效益或者效益低下的培訓勢必會造成企業成本的浪費。本文從培訓管理者的視角，著重研究培訓有效性和培訓評估的有關理論。

（一）培訓有效性

根據百度百科的定義，“有效性”指完成策劃的活動和達到策劃結果的程度。具體到培訓而言，培訓有效性是對于策劃的培訓活動，經過適當的組織管理，期望輸出或達到培訓目標的程度。當然本文所研究的這種程度是正面的，即企業通過組織開發培訓活動，員工通過參加培訓實踐，能夠提高工作技能、思維水平，從而提升工作績效，達到企業戰略目標的實現和有利于員工個人職業規劃發展的效果。如何考察這種雙贏的實現程度就是評估培訓有效性的標準，這種標準貫穿于培訓各環節及過程。傳統的培訓模式一般由培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓課程設計、培訓實施、培訓評估等環節組成，其有效性須基于科學、規范的培訓體系來保障，基本原理如下圖所示：

由上圖可見，培訓實施基于企業的戰略、核心需求以及員工需要，因此，培訓的有效性應從各個環節對實現各層面目標的程度進行評價和衡量。

（二）培訓評估及方法

在培訓體系中，考察培訓的有效性離不開對培訓的評估，從培訓范疇上來看，培訓評估是對培訓項目、培訓實施、培訓效果進行評價；從培訓時間軸上來看，培訓評估分為培訓前評估、培訓中評估、培訓后評估。如前所述，培訓管理的全過程須形成一個閉環，而在實踐中往往忽視閉環的末端，而這個末端也恰是培訓評估最重要的部分——培訓效果的評估，也即培訓后評估。筆者分析原因，其一是培訓效果很難用經濟回報量化，難以被管理者直觀即期感知；其二是培訓效果評估環節缺乏行之有效的操作方法。在當代培訓評估理論中，最為著名也常被使用的當屬柯氏四級評估模型。該模型分別對受訓學員的反應、學習、行為和結果這四個層面進行評估，反映學習過程和行為轉變的過程，考量受訓學員由表及里、由觀念到行為直至結果的變化，具體內容如下表所示：

層次 評估重點 普遍的問題 評估方法 評估單位 階段時間反應層 受訓人員對培訓項目的喜好程度對培訓是否感興趣？對培訓項目有何改進建議？對培訓設施有何改進建議？問卷、面談、座談 培訓部門 課程中進行學習層 受訓人員對培訓內容的掌握了解吸收程度 知識技能獲得多大提升？ 學習測驗、工作模擬、技能操作 培訓部門 課程結束后

續表

三、國有商業銀行員工培訓管理存在的問題及成因分析——以某國有商業銀行S分行為例

國家自2003年首次召開全國人才工作會議將“人才強國”作為一項基本國策以來，一直高度重視人才工作。2016年習近平總書記在《關于深化人才發展體制機制改革的意見》中指出：“辦好中國的事情，關鍵在黨、關鍵在人、關鍵在人才，綜合國力競爭說到底是人才競爭。”總書記的批示進一步凸顯了人才素質在我國各項事業的重要地位，更加彰顯了教育培訓工作的重要意義。國家的高度重視為企業人力資源培訓創造了良好的政策環境，企業在員工培訓方面加大資金投入，建立現代培訓管理體制，但從總體上看，我國國有商業銀行員工的培訓工作與發達國家相比還有一定差距，以筆者曾經供職的某國有商業銀行S分行近三年的培訓管理實踐以及3500余份員工培訓調查問卷為案例分析如下：

一是對于建立“學習型組織”的認識不夠。在當前知識管理時代，企業對員工進行培訓重點是提升學習能力、工作技能、創新水平，最終的目的是形成自上而下的學習型組織。而在具體的培訓管理實踐中，工學矛盾較為突出，部分管理層對“學習型組織”的認識還存在盲區和誤區。根據S分行2017年員工培訓調查問卷結果數據顯示，有12.22%的員工反饋其直接領導對其參加學習培訓的態度是一般或不支持。

二是企業內部有限資源的競爭更為激烈。以S分行為例，人力資源部門掌握著職工教育經費的資源配置權，近些年按照財務規定計提出的教育經費有限，實踐中采取預算管理制，即項目數量與經費總額正相關，勢必會加重資源分配的壓力，其他培訓組織方對于有限的資源競爭較為激烈，這就需要有相對科學合理的資源分配方案，盡管如此，還是難以平衡各方利益。

三是培訓目標注重組織需求，考慮員工需求不夠。在培訓設計工作開始前，企業根據發展戰略規劃要求對培訓工作提出明確的目標，實現目標的第一步是進行培訓需求調查，所謂以需求驅動培訓。以S分行為例，由于員工眾多、崗位分工較細，在確定具體的培訓項目開展需求調研時主要依托各業務條線，實踐中往往缺乏有效需求調查對策及方法，最終呈現的培訓項目多考慮組織需求，對于員工需求的挖掘不夠充分。

四是培訓疏于計劃、規劃，行政推動色彩較濃。培訓計劃、規劃是企業培訓管理中極為重要的環節。以S分行為例，常態化的培訓規劃以中期規劃即年度計劃為主進行推進，但具體到某一個項目時，往往由于年初計劃相對粗放，在年中執行時會大打折扣，而且行政推動色彩較濃，經常以管理者的主觀推動意識而舉辦。

五是培訓內容注重技能培訓，員工素質培訓、潛能開發培訓不夠。企業以確定的培訓目標為出發點組織實施培訓，開發培訓課程。以S分行為例，從組織管理者角度而言，時常受實用主義的影響，往往培訓內容多設置技能提升類課程，相對而言，涉及員工個人職業生涯規劃、素質拓展、潛能開發類課程較少。

六是培訓形式以傳統集中授課為主，網絡培訓、“互聯網+”培訓形式創新不足。傳統集中授課固然有很多好處，也常被員工所喜愛，但是由于信息化社會高速發展，傳統培訓模式勢必會影響效率，而且個性化培訓效果較差。根據S分行調查問卷統計結果顯示，約45%的員工愿意接受網絡培訓、視頻培訓、通過移動終端的線上培訓，實踐中培訓形式創新能力亟須提升。

七是培訓分層分級分類培訓實施能力缺乏。培訓對象是培訓需求的源頭，對培訓對象進行細分是滿足不同層次員工培訓需求的基礎。以S分行為例，由于受資源、項目本身、師資、培訓方式、需求調研方法等的局限，對培訓對象區分層級不明顯，如客戶經理崗位，按層級可細分為高級客戶經理、中級客戶經理、普通客戶經理，按崗位模塊可細分為對公客戶經理、對私客戶經理，再細分可以有個貸、理財、黃金銷售、基金銷售客戶經理等等，不同等級、不同類別的客戶經理培訓需求會有差異，但實踐中往往不做細分，且需求驅動培訓制度落實得也不到位。

八是企業內部師資力量相對薄弱，缺乏完備的師資選用育退機制。培訓師資作為培訓資源的重要組成部分，對于培訓項目是否能達到預期效果起著關鍵作用。以S分行為例，考慮成本、效益、適用性等方面因素，大多數培訓依托企業內部培訓師完成，但是由于缺乏一套完備的內部師資開發以及選用育退機制，培訓工作可持續發展的能力明顯不足，尤其兼職師資力量相對薄弱，從而制約了培訓效果。

九是培訓效果評價體系及反饋機制不健全。培訓評估貫穿于培訓全過程，在現代培訓管理中占有非常重要的地位。如前所述，培訓作為一種人力資本投資，其投資效果往往很難通過直觀手段加以檢測判斷，因此，有效的培訓評估顯得格外重要。以S分行為例，對于培訓項目效果的評估主要依托企業內網絡培訓信息系統，僅停留在對學員學習層、反應層的評估，對于通過培訓項目帶來的員工和組織的績效改進，以及培訓的投資回報率考察不夠，缺少行為層、結果層的評估工作，而且實踐中對于評估數據庫的分析缺少技術方法，同時也未建立有效的培訓評估結果溝通反饋機制。

上述問題的存在使培訓難以達到良好的預期效果,培訓的有效性無法得到保障。

四、建立基于培訓有效性的培訓管理系統模型

在培訓管理系統方面，中國人民大學學者楊方方從三個階段闡述了企業如何對培訓管理工作進行系統規劃，包括：系統建設——搭建健全的培訓管理體系，實現培訓工作的全面管理；文化建設——塑造組織的學習型文化；效益優化——實現學習文化的價值轉化，達到文化和效益上的雙贏③。金招弟指出：培訓管理是企業培訓的重要環節，在通過案例分析的基礎上，通過系統思考整合出一種高效培訓的管理模式——SATE系統，包括領導支持機制、需求分析機制、成果轉化機制和效果評估機制④。筆者結合自己的人力資源培訓管理崗位實踐，通過對上述問題的思考研究，基于培訓有效性和培訓評估理論，分析如何能夠做好國有商業銀行員工培訓管理，試圖構建以培訓有效性為基礎的培訓管理系統模型。

（一）重視培訓，營造學習型組織的良好氛圍

國有商業銀行應提供動力機制，在企業內部營造鼓勵學習和強化教育培訓重要性的內在氛圍，以打造學習型組織為目標，牢固樹立“企業發展靠人才，人才素質提升靠學習培訓”的觀念，將教育培訓作為企業戰略目標實現的抓手以及員工職業素質提升的推手，從領導支持、組織重視、氛圍營造方面強化意識管理，筆者認為這是在當前企業管理實踐中必不可少，也極具現實意義。

（二）需求驅動，健全以需求為導向的計劃生成機制

培訓需求分析是培訓管理的第一環，是否能準確預測和把握員工真實需求直接決定了培訓的合理性和有效性。在管理實踐中，要站在企業戰略發展的高度，深度分析企業需求，能夠將培訓目標有效體現組織戰略意圖；要創新方式通過問卷調查、組織座談、績效談話、數據分析等多種手段摸底員工培訓需求和職業生涯設計；要梳理每一個崗位對應職責要求，細化量化崗位能力指標，科學規劃崗位培訓任務。

（三）做實方案，制定科學有效的培訓規劃、計劃

培訓方案制定是培訓規劃、計劃推進有序的基礎步驟，編制質量高、可行性強的培訓計劃對于整個培訓管理工作確實能起到事半功倍的效果。培訓規劃涉及企業在當前及未來一段時期內培訓工作要達到的預期目的和階段性任務安排，而培訓計劃是根據企業戰略要求逐年制定下發，企業應在全面分析培訓需求的基礎上，制定詳細的培訓計劃，包括培訓內容、時間、形式、參訓人員、授課師資、經費控制等。培訓內容要將員工專業性技能培訓與綜合素質開發類培訓相結合，要構建分級分類培訓體系。培訓方式要注重網絡培訓、互聯網+培訓新模式的開發運用，培訓計劃的實施更要注重立體化、多元化。

（四）完善制度，建立規范合理的管理運行評估機制

完備的制度是企業實施管理的有效保障，國有商業銀行要結合培訓管理實踐建章立制、完善規章制度，至少應涉及培訓經費管理、培訓項目的基礎管理、兼職培訓師資選用育退管理、培訓評估和考核管理等制度內容，培訓管理部門要全面梳理崗位職責和工作流程，對企業內其他培訓組織方宣講培訓流程制度到位，確保按照規章制度流程組織實施培訓。

五、結語

培訓如何給企業帶來效益，培訓管理的有效性是最重要的一環。筆者認為，企業對于員工培訓的有效管理應圍繞培訓需求、設計、實施、評估等各環節開展，基于上述對國有商業銀行員工培訓有效性的研究，本文擬構建的員工培訓管理系統模型示意圖如下：