新任年輕干部如何帶好隊伍

洪 翊

（作者單位：中國工商銀行廣東汕頭分行）

編者按：領導力新干線專欄旨在為管理人員提供業界最新動態、管理智慧分享、杭院領導力團隊最新成果等系列內容。緊跟前沿趨勢，致力領域新突破，為讀者擴展視野；圍繞工行發展戰略，匯聚“千人千面的優秀管理經驗”，為全行增添豐富樣本；覆蓋各層級各階段管理人員群體，逐步搭建全周期成長體系內容，為人才提供成長支撐。本期主人公為汕頭分行金湖支行行長助理洪翊。

一、管理情況簡介

我生于1990年，入行工作年限7年，于2020年8月從對公客戶經理崗位轉崗為二級分行轄內一級支行行長助理，主管專業為公司、機構專業，是一名新任基層管理人員，分管條線員工共計7名，學歷及年齡結構如下頁表。

員工 學歷 年齡A大專 56 B大專 55 C大專 49 D大專 46 E本科 34 F大專 30 G本科 26

從表中可以看出，我分管員工年齡結構偏大，且大多數員工較我工作年限長、工作經驗豐富，故管理存在一定難度。年長員工是否服從年輕管理者的管理、年輕員工是否肯定新任管理者的能力是擺在我面前的難題。另外，我屬于在原單位就地提拔，與同事由原來同級團隊成員轉變為上下級關系，也加大了我的管理難度。

二、案例實施過程

管理是一個相互作用的過程，管理對象不同，所采取的管理方式也應當有所不同。我認為，管理者猶如師者，應該對員工做到“因齡施教”及“因材施教”，需按照一定的標準劃分為不同的群體，并根據不同群體的特征選擇相應的管理辦法。根據團隊成員的年齡結構，我劃分為50歲以上的老齡員工、40～50歲的中齡員工及40歲以下的青年員工進行“因齡施教”及“因材施教”：

（一）老齡員工需要被尊重、認可及贊揚

如團隊中員工A、B年齡均在55歲以上，均為退伍轉業軍人，屬于老齡員工，職業生涯已處于尾期。職業生涯長期在本支行就職，對支行運作及存量客戶有較深的了解，多年來與支行大部分客戶建立了良好的私交，也善于維護客戶關系。但員工A、B因接近退休年齡，且長期不熟悉辦公設備操作，已產生了一定的工作惰性。在日常與該兩名員工的交流中，我行認為他們的優點明顯：一是在工作生活中仍保持軍人作風，有較好的執行力；二是能洞悉客戶需求，營銷能力較強。對于此類員工，我認為他們的需求是在工作中被認同、被贊揚及肯定，因此我在對A、B員工的管理上以尊重及肯定為主，首先是肯定他們在過去工作中的成就和付出，同時鼓勵引導他們繼續發光發熱，為本單位做出貢獻。我認為，在工作中該類員工往往因不熟悉行內產品、政策而畏懼新興業務的推介工作，營銷范圍通常局限于流貸、E抵快貸、存取轉賬等傳統業務，對新興業務的營銷存在畏難心理，不利于提升客戶對我行的整體貢獻度。因此，我單獨將近期主推產品提煉成簡單的文字介紹，并以案例的方式面對面形象闡述產品邏輯、要求及收益情況，將復雜的產品管理辦法向該兩名老員工做簡化介紹，消除他們對新業務的畏難心理，從而更好地向客戶做好推介工作。

（二）中齡員工需要加強激勵及重新煥發工作熱情

該年齡段員工經驗和閱歷比較豐富，對公司也有較為深刻的認識，忠誠度較高，但出現的問題是有工作懈怠、觀念守舊、心理自大的現象，如我團隊成員的C、D員工，對新分配的工作存在一定的抗拒心理，不愿意加大手頭的工作量。從客觀上看，該年齡層員工面臨著“上有老，下有小”的現實生活壓力，在職場上面臨著后浪的沖擊，認為自己已達到了職場天花板，轉而對工作薪酬待遇較為看重。我認為對于該部分員工應加強激勵：一是加強績效考核機制的傳導，“以多勞多得”的工作機制激勵工作熱情；二是采取崗位輪換的方式，重新激發他們對工作的熱情。另外該部分員工普遍存在對支行發展目標、經營考核方針不清晰的現象，作為管理者應加強傳導，明確工作要求和任務，讓他們知道現階段需要重點做什么、怎么做，以此協助提高該部分員工的工作積極性及效率。

（三）青年員工需要給予關愛及職業發展反饋

本支行目前有40歲以下青年員工3名，分別為E、F、G，均處于職業生涯上升階段，其中同事E、同事G從事信貸專業時間較短，特別是同事G剛從客服經理崗位轉崗至對公客戶經理序列，處于崗位適應期，有較高的工作熱情；同事F從事對公客戶經理崗位5年，但專業能力仍有待提升，做事缺乏謹慎性，因日常差錯較多導致對工作缺乏信心，暫時難以勝任專業性強及工作量大的工作。青年員工是企業發展的中堅力量，我認為如何用好青年員工，同時讓他們在工作中有成就感及歸屬感是管理人員需要解決的問題。我認為，任何人從事任何崗位，在初期都應該做到嚴于律己，規范自己的職業操守。因此，對待剛轉崗的青年員工E、G，我在業務上對他們嚴加要求，強調其自身專業知識、技能的訓練，幫助明確員工當前存在的不足及需要提升的方向，也要及時給予其職業發展方面的反饋、建議。同時，給予更大的工作自主性，可以適當授權，允許犯錯，多給予認可。對于已從事該崗位有一定年限的員工F，針對其工作中不自信的特點，我認為需要因材施教，與其做好溝通工作，了解其日常工作流程及習慣，幫助其建立工作邏輯，提高業務處理效率及工作的穩定性，最終實現自我的提升。

三、案例分析

以上是我作為基層管理者的日常管理經驗分析，作為新任職管理人員，我需要學習的還有很多，對于管理工作也是在實踐中進行摸索。作為基層管理人員，特別是年輕管理者，我認為應該具備以下技能：一是業務能力。業務能力是管理者的立身之本，作為團隊負責人，你需要是個業務能手或多面手，協助下屬處理各種業務難題，通過業務能力樹立自己的權威，以此慢慢地滲透你的管理工作。二是執行力。我認為，作為一線管理人員，對執行能力的要求往往大于管理能力的要求。一線人員作為最貼近“戰場”的人員，是企業戰略落地的“最后一公里”。作為基層管理人員必須充分貫徹落實上級行相關戰略部署，并進行高效落地。三是要有學習及溝通能力。學習能力決定成長速度，特別是基層管理者更應該不斷學習，使自己始終保有競爭力。同時，作為基層管理者也要做好下屬和上級單位之間的溝通橋梁，避免因溝通不暢導致事倍功半。四是要有忍耐力。作為一個管理者要有很好的忍耐力，或情緒的控制力。凡事做到臨危不懼，遇事不慌不忙，妥善地把管理中遇到的人和事處理好。五是要有號召力。管理者要有激勵團隊的能力，應該多做讓同事認可的事情，給團隊成員信心，讓團隊成員有成就感。