躍競思維，創造企業持續成功的關鍵

陳茜

價值型企業是經得起時間和環境考驗的企業。當下，中國很多成功企業仍是在“一代”創業家帶領下建立發展。要實現基業長青，應對全球化、數字化、產業轉型方面挑戰，依然需要不斷進化。他山之石，可以攻玉。來自瑞士洛桑國籍管理發展學院（以下簡稱IMD商學院）的Howard Yu教授以國際視角來為我們解讀中國成功企業的特點，以及如何博采眾長，跨躍發展。

緊迫感催生出長遠戰略愿景

得益于在IMD商學院開設的高管課程（AMP），Howard教授經常能夠直接觀察到西方企業與中國企業家，以及中國“前沿企業”高管之間的碰撞。

最近，他帶領一群來自德國博世（Bosch）的高管參觀深圳華為，與華為高層領導團隊進行交流。這些德國學員們注意到，中國同行們常展露出長遠的眼光，他們愿意犧牲短期盈利來追求戰略愿景——無論是5G、AI還是物聯網。

他發現，實際上不僅是華為，微信、比亞迪、中芯國際、螞蟻金服以及海爾的情況也是如此。而來自歐洲各地的學員們都觀察并得到了類似的結論。

“這些‘前沿企業都有著一種緊迫感。”Howard教授分析，“盡管從市場份額、銷量增長、產品創新的角度來說，他們現在很成功，但他們擔心自己的領導地位會被輕易地動搖。英特爾的傳奇CEO Andy Grove會贊同這種態度。他會說，只有偏執狂才能生存。”

中國企業展現出的“居安思危”特點是否主要是文化差異而產生的？

他認為，這種普遍存在于中國成功企業中的情緒，不僅與文化有關，更與巨大的市場壓力有關。“巨大的市場增長不僅催生了各個領域的全國冠軍企業，也催生了大量的模仿者。”

據報道，曾一度有近500個社交媒體APP試圖做微信在做的事情。“任何行動不那么迅速的人，任何不進行激烈競爭的人，他們的財富將頃刻間煙消云散。在這樣的市場環境中，你又如何能沒有緊迫感？”

創始人驅動型企業要面對基業長青和全球化挑戰

與歐洲悠久而完善的市場經濟制度不同，中國商業在近40年才有了快速發展。相比很多百年企業，中國企業特別是民營公司還都非常年輕。在急速發展過程中，管理上遇到的問題還需要積極向西方國家的優秀企業學習。

Howard教授認為，衡量企業成功與否，不僅要看市場規模和業務量的增長，還要看企業的壽命、公司在高層領導換屆期間的穩定性以及對員工福利的管理。

這不但是實現基業長青的基礎，還關乎中國企業的全球化問題。“一旦中國企業尋求國際擴張，他們需要的恰恰是借鑒這些歐洲公司的成功經驗。”

他指出，現在，每一家中國行業領軍企業基本上還是由其創始人在管理和領導，還沒有系統地考慮“繼任計劃”。這些公司的情況很像當年那些已積累巨大影響力，但仍由第一代創始人領導著的硅谷巨頭。

“事實證明，對這些公司的發展來說，其創始人的魅力能一直激勵著普通員工去實現那些看似不可能的想法，因為他們的戰略洞察力不可或缺。他們是能夠在面對懷疑和反對的時候，仍能夠提出獨特又有價值的構想并將其完美實現的建設者。”Howard教授說。

但是，這些創始人魅力驅動的企業要實現基業長青，發展邏輯需要博采眾長。Howard教授認為，歐洲和美國所能提供的是，建立能延續幾個世紀的公司的方法。諾華、強生、輝瑞等有著數百年歷史的老公司，以及樂高和馬士基等家族企業，則提供了另外一種可以借鑒的方式。通用電氣的Jack Welch和IBM的Lou Gerstner都是偉大的領導者。他們不必像喬布斯或馬云那樣富有創造力。”

當中國企業進行全球化布局時，這種借鑒學習也尤為重要。

Howard教授解釋，公司的海外業務將讓中國高管們面臨截然不同的現實情況以及來自客戶、股東、供應商等利益攸關方新的期待。要想利用全球的人才資源并且不斷獲得新的增長點，這些公司必然要調整自身從而向全球化的方向發展。

這些公司將不再是在全球開展業務的中國公司，而是調整成為一家總部在中國的全球性公司。

對于中國消費者來說，很多時候他們從未想過很多西方品牌是哪個國家的。肯德基、好奇和吉列等就是這樣的例子。對這些品牌來說，公眾對他們的品牌認知與其產品聯系密切，卻與其來自哪個國家無關。這將成為中國出海企業要克服的下一個挑戰。

以數字化轉型應對不確定性

技術在不斷推動管理變革。在數字化時代，平臺公司的管理模式與工業化時代相比，更加扁平化，去中心化。

面對如此瞬息萬變的世界，Howard教授指出，企業需要做的是只要看到改變發生的證據就快速做出決策。

傳統的官僚作風顯然無法適應這種快速決策。組織的邊界需要更加靈活。很多曾經外包出去的工作需要拿回公司內部完成（比如特斯拉建立自己的電池廠），而很多以往在公司內部完成的工作則可能需要引入外部競爭（比如海爾的供應鏈）。管理決策的數字化是在企業活動中實現這種流動性并避免混亂的關鍵。

在金融領域的程序化交易就是一個例子。如今，大型對沖基金公司要想在金融市場上立足，僅僅依靠交易員每天盯著股市走向已經遠遠不夠。與人類相比，機器可以更有效地將這些信息串聯起來，并通過算法執行被編碼的決策過程，且決策過程不會受情緒或疲憊所干擾。與此同時，創建該系統的投資經理小組會監控系統做出的判斷并且分析產生意外結論的原因。機器完成了大部分工作，因此組織不必依靠會犯錯的人類來執行日常工作。

但在金融領域之外，多數組織還是依靠人的直覺來做決定。這種方法的問題在于，組織將永遠無法對以往決策經驗進行匯編，或建立統一的決策標準。

然而，通過將工作流程數字化，前沿組織們開始積累自己獨有的數據庫。這些數據庫能夠對決策質量和決策者進行客觀評估，并將這些信息編碼成規則手冊。這樣，員工在實際執行過程中能夠有系統地對這些經過提煉的工作原則進行質疑從而不斷提升決策過程。例如，橋水基金的CEO Ray Dalio借用交易算法的邏輯構建了“點收集器”，該APP可以在決策過程中實時收集決策者的信息，并對結果進行三角化，從而讓員工清楚知道每一項工作背后的思考，養成良好的習慣并改善思維方式。

實際上，這種方法與70年代的TQM（全面質量管理）運動并無大的差別。TQM運動鼓勵工廠工人鑒別導致產品缺陷的原因，并且匯總成生產原則從而讓更多人了解。

橋水基金以及包括螞蟻金服、微信在內的其他中國領先企業，對于TQM的應用通常是在知識性工作方面，包括雇用、解雇、績效評估、業務審查、合同談判和內部資本分配。

將大部分決策數字化的公司和使用人工智能來解析員工決策及其相應結果的公司，最有可能成為在21世紀下半葉的真正的學習型公司。

跨躍發展，走出復制，開放透明

當下國際環境越來越復雜，逆全球化浪潮興起，中國市場和人力優勢在減少，勞動密集型制造業逐漸在向越南、孟加拉等國家轉移。

正如Howard教授所著的《躍競思維：一切都會被快速模仿的世界，創造持續成功的關鍵》（LEAP： How to Thrive In a World Where Everything Can Be copy）一書中，他曾提出，企業尋求能保證可持續競爭優勢的獨特地位本身就是一種幻覺。

他解釋，知識產權、市場定位、品牌認知度、制造規模，甚至分銷網絡都無法承受長期的競爭。盡管任何價值主張都有其獨特性，但挑戰也都是不可避免的。雖然有專利法和商業秘密，但好的設計和偉大的想法都會遭到復制。

在這種情況之下，實現長期繁榮的唯一途徑是跨躍——先鋒企業必須跨越多個知識領域來利用或創造有關產品的生產或服務交付方式的新知識。沒有這樣的努力，后來者遲早會居上。

這就是為什么投資基礎科學研究對增強中國工業的基礎來說是必需的。不僅要對半導體和人工智能進行投資，還要對材料、藥物和生物信息進行預先投資。作為合同制造商追逐短期利潤或從事資源開采行業卻不具備更高水平的能力，將注定毀滅一個公司的發展前景，限制一個國家的繁榮。

這也倒逼中國企業必須進行轉型升級。

產業轉移趨勢依然存在，但是中國市場始終吸引著西方投資者和跨國公司，這不僅是因為它規模龐大，還因其數字生態系統所帶來的獨特環境。加強國際合作至關重要，這樣，中國企業才能繼續在挑戰中接受新思想。

除了政府治理的透明度，尋求一個更好的方式來解釋對西方普通觀察者來說仍然神秘的社會和經濟體系也至關重要。

或許，中國企業可以從平安集團的CEO馬明哲那里得到啟發。馬明哲曾表示，他的企業必須接納“外部人才”，并堅持將來自美國、新加坡和歐洲的海外人才納入自己的高層管理團隊。

重新理解“股東至上”

當下很多優秀企業價值觀體系中，會強調社會責任，重視“利益相關者”需求導向，定位長遠發展，遠離“股東價值至上”。

Howard教授認為，將“股東至上”的理念解讀為對短期盈利的不懈追求，不僅過時而且是一種徹底的誤導。

具體來看，如今聰明的高管明白社會責任已不再是一種選擇。相反，當一家公司將其社會使命置于公司使命的核心時，就能夠吸引人才，獲得客戶，并自然而然地選出目光可能更長遠的投資者。這些投資者更關注的是成功創新的早期跡象，而非傳統的財務結果。

正如，特斯拉的使命是“加速世界向可持續能源的轉變”，這幾乎就是汽車公司的楷模。埃隆·馬斯克抗擊氣候變化的狂熱熱情，以及他的其他項目Space X、SolarCity和Hyperloop，都讓人們對特斯拉產生了欽佩之情，這是其他汽車制造商所無法做到的。

盡管與其他制造商相比，特斯拉生產的汽車數量較少，但Model 3交付量的飆升以及大量的預售訂單都能夠證明這款車的巨大吸引力。而現在，特斯拉的估值已經超過了通用汽車和大眾汽車。五年前購買了特斯拉股票的人大概會得到一筆不錯的投資回報。

所以，重新理解“股東價值至上”在今天也很有必要。