國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策探討

姚英

摘要：當(dāng)前我國已經(jīng)進(jìn)入了一個新的時期，隨著市場的逐漸擴(kuò)大，我國經(jīng)濟(jì)以及需求也在不斷擴(kuò)大，國內(nèi)市場中的競爭也越發(fā)激烈，在這種情況下為了保持我國國有企業(yè)的優(yōu)勢，加快國有企業(yè)改革的步伐，全面預(yù)算管理是非常重要的手段，要促進(jìn)國有企業(yè)在市場中的競爭力，增強(qiáng)國有企業(yè)綜合實力，必須加強(qiáng)全面預(yù)算管理在國有企業(yè)中的實施。因此本文主要對A國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的對策，希望對相關(guān)從業(yè)者有一定的參考作用。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對策

一、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國市場也在不斷的完善之中，在這個過程中，市場中的競爭也會越發(fā)的激烈，競爭手段也逐漸變得多樣化，再加上全球化的步伐不斷加快，國企資源方面的優(yōu)勢也不再突出，因此為了加強(qiáng)自身的競爭力，為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，提高公司管理水平，推行和有效實施全面預(yù)算管理，是確保公司順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，科學(xué)管理有效控制日常業(yè)務(wù)的必要手段。在全面預(yù)算管理中，其核心就是全員參與、全業(yè)務(wù)實施以及全過程跟蹤，只有做到這幾方面，才能夠突出全面預(yù)算管理的優(yōu)勢，讓國有企業(yè)具備更強(qiáng)的發(fā)展能力，從而促進(jìn)國有企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)[1]。

（一）有效實現(xiàn)國有企業(yè)短期戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，預(yù)測資金需求及利潤、期末財務(wù)狀況等。在A國企，全面預(yù)算對企業(yè)短期的經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)有著非常重要的意義，主要在兩個方面體現(xiàn)出來，第一是全面預(yù)算能夠?qū)⑵髽I(yè)的短期經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行量化，將短期內(nèi)的經(jīng)營總目標(biāo)通過量化的方式進(jìn)行分解，并根據(jù)量化的指標(biāo)制定任務(wù)，例如在編制2017年預(yù)算，A企業(yè)根據(jù)上年同行業(yè)平均銷售增長率和本企業(yè)實際情況，制定本年度銷售目標(biāo)為5億元，利潤目標(biāo)2000萬元，費(fèi)銷比為1.8%。第二則是在全面預(yù)算管理實施的時候，將制定的 3 年發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行量化，因此在進(jìn)行職責(zé)劃分的過程中，能夠更好保證企業(yè)的職責(zé)被履行，并且通過將職責(zé)進(jìn)行劃分，能夠為企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門規(guī)劃發(fā)展提供方向，通過全面預(yù)算管理，能夠有效促進(jìn)A企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）有效加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作

全面預(yù)算管理必須在企業(yè)內(nèi)部全面實施，遍及所有的部門以及所有的員工，因此在企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程中，各部門之間的聯(lián)系以及溝通都會被有效的加強(qiáng)。比如：A企業(yè)的銷售部負(fù)責(zé)商品的銷售，采購部負(fù)責(zé)商品采購，但由于A企業(yè)經(jīng)營的特殊性，采購部在采購商品的同時，也有一部分銷售（行業(yè)內(nèi)稱為換貨），這樣，在實際操作過程中，采購部和銷售部的業(yè)務(wù)就有可能重疊，A企業(yè)將企業(yè)總目標(biāo)和部門子目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，部門之間的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌，企業(yè)各部門之間的協(xié)作得以加強(qiáng)，讓各個部門能夠心往一處想，勁往一處使，企業(yè)整體運(yùn)營能力增強(qiáng)，從而促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

（三）促進(jìn)國有企業(yè)工作效率提升

A企業(yè)全面預(yù)算管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)就是對預(yù)算進(jìn)行控制，結(jié)合績效管理對企業(yè)各部門的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行控制，對員工工作以及部門的成果進(jìn)行詳細(xì)的分解，因此全面預(yù)算管理的優(yōu)勢就是能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的問題進(jìn)行充分分析，并且提出解決的方案，與之相匹配的績效管理考核則能夠激發(fā)部門和員工的工作積極性，績效管理與業(yè)績、獎懲掛鉤，具體的獎懲方案由公司在年初確定預(yù)算目標(biāo)時制定，這樣部門和員工就能夠充分發(fā)揮自身的積極性，提升工作的效率和效果。除此之外，實施全面預(yù)算管理能夠在企業(yè)發(fā)展的全過程中，對企業(yè)內(nèi)部的工作進(jìn)行優(yōu)化，這樣企業(yè)能夠充分對內(nèi)部工作進(jìn)行提升，并且全面預(yù)算管理更加重要的作用是對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，經(jīng)過規(guī)劃的企業(yè)能夠找準(zhǔn)自身的發(fā)展方向，因此在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，使用更加有效率的方式完成對發(fā)展目標(biāo)，從而保證企業(yè)長期的發(fā)展效率，是企業(yè)提升工作效率的有效途徑。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）國有企業(yè)員工對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足

全面預(yù)算管理是較為專業(yè)的管理方法，因此非財務(wù)管理人員，對這方面的認(rèn)識自然存在一定的缺陷，在A企業(yè)中，這樣的現(xiàn)象比較明顯，由于全面預(yù)算管理主要運(yùn)用財務(wù)管理方面的知識，管理層對這方面缺乏足夠的認(rèn)識，實施的過程中出現(xiàn)了重視程度不足的現(xiàn)象，全面預(yù)算管理工作中制定的制度等缺乏有效的執(zhí)行，導(dǎo)致全面預(yù)算管理難以進(jìn)行。由于認(rèn)識不足會存在以下的情況：第一，全面預(yù)算管理流于表面，部分員工對全面預(yù)算管理只是機(jī)械性的執(zhí)行，不能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的問題進(jìn)行分析，導(dǎo)致預(yù)算不能及時進(jìn)行調(diào)整和修改，可能造成全面預(yù)算無效的情況出現(xiàn)。第二，在實施全面預(yù)算管理的過程中，部分員工認(rèn)為這是財務(wù)部門的事情，導(dǎo)致全面預(yù)算管理在具體實施的過程中，遵守人數(shù)較少，無法徹底進(jìn)行開展，無法做到“全面”，導(dǎo)致全面預(yù)算工作陷入僵局。第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對于全面預(yù)算管理的關(guān)注不足，全面預(yù)算管理工作想要執(zhí)行，必須有強(qiáng)有力的權(quán)力為其保駕護(hù)航，但是在A企業(yè)中，高層管理人員由于事務(wù)繁忙，無法對全面預(yù)算進(jìn)行全程監(jiān)督，而且對全面預(yù)算管理工作的重視不足，沒有親自抓，親自管，所以全面預(yù)算管理很難取得預(yù)期效果，這就造成了全面預(yù)算管理在實施的過程中，權(quán)威性不足，工作展開也較為困難。

（二）全面預(yù)算管理工作缺乏專業(yè)性人才

在當(dāng)前的時代中，人才是非常寶貴的資源，國有企業(yè)一般有著較大的體量，其中涉及到預(yù)算管理方面的工作也較多，因此，在全面預(yù)算實施的時候，需要大量的專業(yè)人才進(jìn)行協(xié)助，這樣才能夠有效促進(jìn)全面預(yù)算工作的進(jìn)行。然而A企業(yè)中，全面預(yù)算管理工作主要是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，導(dǎo)致財務(wù)人員壓力較大，同時財務(wù)人員在企業(yè)中是人數(shù)較少的部門，導(dǎo)致在實施的過程中缺乏足夠的人才支持，也導(dǎo)致了全面預(yù)算管理難以達(dá)到預(yù)期的效果。此外，企業(yè)為了降低全面預(yù)算管理工作的強(qiáng)度，讓部分業(yè)務(wù)不熟練的員工參與，使全面預(yù)算不管是在編制還是在執(zhí)行的過程中，嚴(yán)重缺乏科學(xué)性，主觀意識較強(qiáng)，導(dǎo)致了全面預(yù)算管理工作難以進(jìn)行，造成了A企業(yè)全面預(yù)算管理還停留在較為初級的階段，無法對企業(yè)發(fā)展做出較大的貢獻(xiàn)。

（三）企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力不足

執(zhí)行力是一項制度能否在企業(yè)內(nèi)實施的保證，目前國有企業(yè)中，對于全面預(yù)算管理執(zhí)行力嚴(yán)重不足，A企業(yè)就有以下情況出現(xiàn)：第一，在全面預(yù)算事前階段，依據(jù)的往往是歷史數(shù)據(jù)和資料，而在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的情況經(jīng)常發(fā)生變化，歷史數(shù)據(jù)和資料本身的科學(xué)性、合理性和準(zhǔn)確性也難以保證，這就導(dǎo)致了預(yù)算編制存在嚴(yán)重失準(zhǔn)的情況。第二，在預(yù)算執(zhí)行階段，由于缺乏全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)和健全的體制，預(yù)算管理的開展還是以財務(wù)部門為主導(dǎo)，日常的會計核算和繁雜的財務(wù)管理事項使財務(wù)部門不能夠?qū)θ骖A(yù)算管理進(jìn)行全程監(jiān)督，同時財務(wù)部門人員對各部門業(yè)務(wù)了解不足，因此在預(yù)算出現(xiàn)問題的時候，不能夠及時提出整改意見，影響企業(yè)業(yè)務(wù)的進(jìn)程。第三，在事后階段，不能夠?qū)θ骖A(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行有效收集記錄，導(dǎo)致在下一年度的全面預(yù)算制定時，缺乏足夠的參考資料，全面預(yù)算編制自然存在科學(xué)性不足的情況，就會存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。第四，除了全面預(yù)算編制中存在的問題，企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境較為穩(wěn)定，員工思想方面較為保守，在預(yù)算目標(biāo)制定方面，部門與領(lǐng)導(dǎo)之間互相推諉現(xiàn)象較為突出，但是在解決方面，又很少提出解決思路，為了推卸責(zé)任，將難題交給上級部門，由于上級部門對基層情況了解不夠，解決方法不適用，“來來回回踢皮球”的現(xiàn)象嚴(yán)重影響了各部門執(zhí)行能力，預(yù)算目標(biāo)在這樣的環(huán)境下就難以實現(xiàn)。

（四）缺乏完善的預(yù)算績效考核制度

全面預(yù)算管理是需要完善的考核機(jī)制來配合實施的，但是在A企業(yè)中，績效管理考核制度不夠完善，與全面預(yù)算管理機(jī)制之間的契合性也不足。在A企業(yè)績效考核中，主要存在以下幾個方面的問題：

第一，考核無法順利展開，造成這種情況的原因是多樣的，首先，考核指標(biāo)的制定不夠科學(xué)，考核指標(biāo)的制定應(yīng)該根據(jù)收入、支出、成本以及利潤等方面綜合考慮形成，但是由于制定的標(biāo)準(zhǔn)過于主觀，在具體的實施過程中會遇到障礙。其次是缺乏有效的監(jiān)督手段，企業(yè)由于較為穩(wěn)定，內(nèi)部員工之間無法避免出現(xiàn)人情往來的現(xiàn)象，所以在考核的過程中，會出現(xiàn)無法落實的現(xiàn)象。

第二、預(yù)算考核評價不科學(xué)，在預(yù)算考核中，主要依靠各部門的表格對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行呈報，公司管理層在預(yù)算指標(biāo)的評價只看數(shù)據(jù)，對具體的預(yù)算執(zhí)行過程缺乏了解，讓部門和員工過于重視本部門的報表數(shù)據(jù)，部門之間就會出現(xiàn)矛盾，這對企業(yè)長期的發(fā)展來說存在一定的隱患。

第三、預(yù)算考核的作用較小，績效考核主要是為了能夠?qū)︻A(yù)算管理工作做出導(dǎo)向，然而在具體的實施以及在預(yù)算考核中，沒有與績效進(jìn)行掛鉤，即獎懲制度沒有得到落實，導(dǎo)致了預(yù)算績效管理威信力不足，無法起到其應(yīng)有的作用，企業(yè)的預(yù)算績效考核制度難以有效實施。

三、加強(qiáng)國有企業(yè)全面預(yù)算的對策

（一）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理文化建設(shè)

加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理文化建設(shè)，A企業(yè)主要應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行：第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該認(rèn)識到全面預(yù)算管理是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要措施，是企業(yè)必須實行的一項最基本的制度，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，全面預(yù)算管理制度以及條例才能夠具備較強(qiáng)的權(quán)威性，全面預(yù)算管理工作才能夠更好的進(jìn)行展開。第二，在A企業(yè)內(nèi)部建立預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會主任由公司董事長或總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性;負(fù)責(zé)財務(wù)的副總經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任副主任，成員包括其他副總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)部負(fù)責(zé)人擔(dān)任主任，除財務(wù)部門人員外，其他部門也派人參加。預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)立后，必須加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施，不搞特殊，減少人為因素影響，使預(yù)算處于可控狀態(tài)。第三，在企業(yè)內(nèi)部對全面預(yù)算管理的重要性以及基礎(chǔ)理論進(jìn)行張貼公告，并且刊印宣傳冊，以此來增強(qiáng)全體員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，并且企業(yè)需要定期召開相關(guān)的會議，對各部門的工作人員普及相關(guān)的知識，并且在員工的晉升考核中，加入相關(guān)的知識考核，通過這樣的方式增強(qiáng)工作人員對預(yù)算管理的重視，從而推動國有企業(yè)內(nèi)部對相關(guān)問題的重視。第四，全面預(yù)算管理部門要定期到各部門中普及全面預(yù)算管理的重要性，提升員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，讓企業(yè)全體員工參與和配合，并得到他們的支持，才能為完成全面預(yù)算管理的任務(wù)奠定基礎(chǔ)，順利完成企業(yè)的各項預(yù)算目標(biāo)。第五，在企業(yè)內(nèi)部組織建設(shè)全面預(yù)算管理企業(yè)文化，企業(yè)文化作為企業(yè)內(nèi)部的重要構(gòu)成部分，形成相關(guān)企業(yè)文化的企業(yè)能夠在潛移默化中改變工作人員的想法，從而推動企業(yè)全面預(yù)算管理工作的進(jìn)行。

（二）加大全面預(yù)算管理人才的引進(jìn)及培養(yǎng)

在全面預(yù)算人才引進(jìn)以及培養(yǎng)方面，主要應(yīng)該做好以下幾項措施：第一，擇優(yōu)提拔優(yōu)秀人才到全面預(yù)算管理工作崗位。第二，將全面預(yù)算管理工作從財務(wù)部門分離，并且從各部門之中抽調(diào)部分員工，組成新的部門，這樣做主要的原因就是新部門主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，因此具備全面預(yù)算管理相關(guān)知識，以及對企業(yè)內(nèi)部的具體情況較為熟悉的財務(wù)部門人員能夠擔(dān)任這樣的職責(zé)。第三，從社會或者其他企業(yè)中招聘相關(guān)專業(yè)的人才，并且提高全面預(yù)算管理人才的待遇，吸引更多的專業(yè)人才加入，在當(dāng)前的國有企業(yè)中，全面預(yù)算管理雖然進(jìn)行一定的實施，但是效果不佳，因此從外部聘請相關(guān)專家，能夠站在更加客觀的角度上對企業(yè)進(jìn)行分析，從而對一些忽略的漏洞進(jìn)行補(bǔ)充。第四，企業(yè)內(nèi)部制定完整的培訓(xùn)流程，加強(qiáng)全面預(yù)算管理后備人才培養(yǎng)。第五、加強(qiáng)與學(xué)校的合作，與學(xué)校建立長期的戰(zhàn)略合作，直接從學(xué)校招收專業(yè)素質(zhì)過硬人才，企業(yè)全面預(yù)算人才能夠擁有足夠的后備力量，只有這樣才能夠徹底免除企業(yè)人才缺乏的窘境，促進(jìn)全面預(yù)算工作的實施，讓企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[2]。在A國企中，員工多是經(jīng)過考試招入，部分員工缺乏成體系的全面預(yù)算管理能力，對預(yù)算管理工作只知道一些皮毛，造成實際工作中無法有效解決企業(yè)的需求，了解到這一情況之后，A國企馬上改變策略，到本地高校中招聘財經(jīng)類畢業(yè)生，同時在社會中招聘有經(jīng)驗員工，經(jīng)過幾個月的時間的運(yùn)行，A國企內(nèi)部全面預(yù)算工作效率大幅提升，更好的促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的“落地”，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供了合理的保證，有效推動了企業(yè)的發(fā)展。

（三）構(gòu)建完善全面預(yù)算管理過程

在A企業(yè)全面預(yù)算管理過程中，存在的問題從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)：第一，設(shè)置預(yù)算管理委員會等專門機(jī)構(gòu)組織、監(jiān)督預(yù)算管理工作，該委員會主要對董事會進(jìn)行負(fù)責(zé)，在全面預(yù)算管理中居主導(dǎo)地位。第二，全面預(yù)算管理部門在制定全面預(yù)算管理政策的時候，對企業(yè)進(jìn)行全方位的調(diào)查，包括出資人對預(yù)算目標(biāo)的預(yù)期，各部門往年預(yù)算、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)資金狀況以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使預(yù)算編制具備科學(xué)性及實用性。第三，在預(yù)算執(zhí)行的階段，按照預(yù)算分析、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整等程序進(jìn)行，通過將企業(yè)的總預(yù)算分解至各職能部門，定期或不定期將預(yù)算執(zhí)行單位的實際與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的利潤增長點或發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，從而調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算，利用經(jīng)營會計報表進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)和實際數(shù)據(jù)的對比，分析差異產(chǎn)生的原因，讓所有員工都注意數(shù)據(jù)的變化，并把數(shù)據(jù)運(yùn)用到工作流程中，為企業(yè)降本增效提供依據(jù)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)將企業(yè)做大做強(qiáng)。第四，在事后階段，預(yù)算管理部門對預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)分析記錄，為以后的預(yù)算編制提供參考。第五，增強(qiáng)預(yù)算管理的強(qiáng)制性，避免在預(yù)算執(zhí)行的過程中出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，保證預(yù)算管理能夠有效實施，由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異需要調(diào)整預(yù)算時，必須履行嚴(yán)格的審批程序，確保預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性與剛性，杜絕“踢皮球”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（四）加強(qiáng)全面預(yù)算管理績效考核制度的建設(shè)

制定全面預(yù)算管理績效考核制度，A企業(yè)主要從以下幾個方面著手：第一，制定預(yù)算考核管理辦法，從預(yù)算目標(biāo)完成情況和預(yù)算組織工作兩方面進(jìn)行考核。第二，制定科學(xué)的考核指標(biāo)，由于公司各個部門在戰(zhàn)略中地位和作用不盡相同，業(yè)務(wù)部門主要考核收入、成本、費(fèi)用指標(biāo)，管理部門主要考核費(fèi)用指標(biāo)。第三，制定相應(yīng)的獎懲措施，根據(jù)年初預(yù)算與年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異，對各預(yù)算責(zé)任部門的執(zhí)行情況進(jìn)行評價，并與當(dāng)年考核績效掛鉤。第四，預(yù)算管理部門定期對各部門預(yù)算管理效果進(jìn)行檢查，可以采用定期或不定期的方式，使用這樣的方式能夠充分對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題進(jìn)行解決，從而在過程中優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算管理工作。第五，除此之外，國有企業(yè)也應(yīng)該發(fā)動外部監(jiān)督功能，接受國家財政單位以及其他單位的監(jiān)督，尤其是將全面預(yù)算管理進(jìn)行公示，以此來增強(qiáng)外部監(jiān)督的效果，提升單位內(nèi)部的全面預(yù)算管理進(jìn)程[3]。

四、結(jié)束語

綜上所述，在當(dāng)前的全面預(yù)算管理工作中，國企依舊存在部分缺陷，因此國有企業(yè)需要發(fā)揮自身優(yōu)勢，對全面預(yù)算存在問題的部分進(jìn)行深入思考，積極接受企業(yè)內(nèi)部意見，吸收其他公司先進(jìn)的全面預(yù)算管理經(jīng)驗，從而提升自身的全面預(yù)算管理能力，增強(qiáng)自身競爭力，實現(xiàn)國有企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

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