淺析績效管理的過程控制

摘 要：績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。本文從績效、績效管理的基本概念入手，通過與績效計劃的比較，強調了績效管理過程控制的重要性，并結合對績效管理過程控制存在的誤區進行分析，提出了對績效管理過程進行有效控制的一些建議，為企業人力資源管理提供理論及實踐幫助。

關鍵詞：績效;績效管理與績效考核;過程控制

管理是一個經久不衰的話題，不同的時期散發著不同的光彩。管理的實踐、管理的經驗、管理的思想的發展歷史與人類的發展歷史一樣源遠流長。有關管理的理論和知識體系是人類在長期的實踐、積累的基礎上形成的。人力資源管理源于組織和個人發展的需要，是對組織中的人力這一獨特性資源進行有效的開發、合理的利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的綜合。績效管理在企業的人力資源管理這個有機系統中占據著核心的地位，發揮著重要的作用。無論何種理論，其源頭均來自實踐并指導實踐。績效管理有助于適應組織結構調整和變化、有助于節約管理者的時間成本、促進有效彌補績效考核的不足與質量管理、有助于避免管理人員與員工之間的沖突并激勵員工的發展。

績效，又稱為業績、效績、成效等，是人們從事某一種活動所產生的成績和成果的反應。就管理學而言，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。管理大師彼得.F.德魯克認為：“所有的組織都必須思考‘績效'為何物？這在以前簡單明了，現在卻不復如是。”因此，對績效進行管理之前，必須先弄清楚它的含義。目前對績效的界定主要有三種觀點：第一種觀點認為績效是結果，第二種觀點認為績效是行為，第三種觀點則強調員工潛能與績效的關系，關注員工素質，關注未來發展。在實際應用過程中，對績效的理解有可能是三種之一，也有可能是三者的綜合。故在不同時期、面向不同對象，績效的含義也會隨之不同。筆者傾向于三者的綜合這一理解，認為績效既是行為也是結果，更是管理者與員工互相促進，共同提升的渠道。

績效管理的概念于20世紀70年代后期提出，經過實踐的驗證，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理的過程。或因時間、空間、工作任務性質等外在因素的不同，績效呈現出豐富性、層次性及非靜態性，這也決定了對績效的考核必須是靈活多角度、多方位的。績效考核的定義，中外各種文獻中都有相關解釋，筆者理解的績效考核是一種綜合的評定過程;這一過程中需要考評者與被考評者的參與，需要運用科學、適合的方法和工具，并不是依靠人的主觀臆斷，應該有合理的參考標準和要求;評定的內容與員工的工作任務執行情況密切相關，且評定后要進行及時的反饋，這是一個不能省略的重要環節。績效管理是人力資源管理體系中的核心內容，績效考核只是績效管理中的一個關鍵環節。因此，績效考核不等于績效管理。績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統，其側重于信息溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾，它貫穿管理活動的全過程;績效考核是完整的績效管理過程中的局部環節和手段，側重于判斷和評估，強調事后的評價，僅在特定的時期內出現。盡管從基本的概念和實際操作上，二者之間存在著差異，但是溯本逐源，二者又有著千絲萬縷的聯系。績效考核是企業提高管理水平的有效工具，通過考核為企業績效管理的改進和完善提供信息支持。

績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業績效相關問題的系統思考。就宏觀而言，績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標。因此，為改善企業績效而進行的與管理有關的活動都可以納入到績效管理的范疇。績效管理作為一種管理思想，滲透在企業管理的整個過程之中，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵等方面。績效管理不僅要關注前期的績效計劃和后期的績效反饋，更要重視績效考核的過程控制。就微觀而言，績效管理的實質是對影響組織績效的員工行為的管理，其管理的重心不是績效考核的評價結果，而是在績效考核過程中通過持續不斷的溝通使員工接受工作目標、正確執行績效計劃、正視績效問題，不斷地提高和改進。績效管理的過程控制是一個共同參與的過程，即管理者和員工的共同參與使得此過程展現出鮮活的一面。績效管理的過程需要以進行周密、認真的控制為前提，才能為前期所做的績效計劃的順利進行提供有力保障。

現階段，我們應該意識到，實施績效管理的部分企業盡管如履薄冰，但是在管理過程中仍然會失足踏入一些誤區，如只是專注于做績效計劃，實施過程中又急功近利，導致缺乏控制而使得績效管理的成果蕩然無存。從管理者角度出發，這些常見誤區及應對歸納如下：

一、一套清晰的績效標準，不僅需要管理者了解，更需要把標準確地解釋給員工，否則員工很容易誤解或混淆。優秀的管理者善于為員工制定、解釋說明目標和標準，在理解的基礎上，目標自然得到了分解，容易使員工牢牢記住。

二、一些管理者對績效評估過程是一個整體這一點并不在意，他們經常犯同一個錯誤，即沒有時間和精力去關心一些瑣事，慣性的認為發生在一年里的績效評估遠不如最近發生的事重要，更有甚者故意不記錄員工表現不盡如人意的地方。掩蓋往往適得其反，對員工的缺點有意識的忽略，本身就是一種不準確的記錄，容易導致記錄的不公平，有了優缺點的記錄，才能更好地制定員工職業發展規劃。而管理者過分強調某個特定時間的績效表現，怠于對整個階段做認真的記錄，也容易導致不準確的評估。管理者應收集整個評估階段的資料，并根據記錄對員工進行評估。

三、管理者根據自我感覺對員工的績效進行評估，這些感覺從其本質上來講并不是可靠的，必須有足夠的證據去支持感覺，即使有些感覺是正確的，也需要證據去支持才能使人心服口服。充足的證據還可以修正員工的一些不正確的自我感覺。績效管理是積極向上的，如果希望員工從中得到成長，就需要幫助他們去提高當前的工作水平，應該給予足夠的時間對員工的績效表現做深入討論，就評估的含義與員工進行溝通，而不是僅僅給員工一個評估的結果。

四、績效評估討論是一個探究問題產生根源的契機，如果管理者想充分利用討論，并從中得到更多東西，不僅需要說，更需要傾聽。通過聽，管理者可以得到員工對自身行為的解釋，然后一起制定讓雙方都滿意的計劃，進而去有效執行。

五、績效控制是環環相扣的，作為管理者，即使做好了每一件事，但是沒有后續行動和計劃，會陷入一種停滯不前的狀態，預期目標將被高高掛起。計劃、行動不能缺少員工的參與，管理者還應制定相應計劃去幫助員工提高他們的其他能力。

綜上所述這些誤區，只是一些常見誤區的概述，不能囊括方方面面。結合實際工作，筆者也分享一些實際操作中的問題與收獲。筆者參與了所任職的公司績效管理從無到有的全過程。最初時，像所有新舉措一樣，首先要宣導，讓大家知道并能理解，這一時期公司上下對績效管理既陌生又好奇，每天都充滿新鮮感。經過一段時間的梳理，開始根據公司的總目標制定個人評估計劃，考核目標的制定顯得尤為重要，且工作不發生重大變化時，考核目標也不會輕易變化。評估階段也比較順利，分為月評估、季度評估、年度總評。伴著績效管理的深入推進，隨之而來的問題開始顯現。如對新進員工的宣導并不到位，導致一些新員工不能很好的自我評估;有個別管理者不重視績效面談，草草了事，使得考核成為一種結果的通告。如果績效管理流于形式，那將是一件很可怕的事情，付出的大量時間和精力得不到應有的回應，表面風平浪靜，實際罵聲一片，應該解決的事情得不到正確合理的解決，天花亂墜的各種工具也只會將目標越推越遠。現實的問題就在眼前時，不要慌亂，知識、經驗和信心總能開辟出一條解決之路。筆者認為可以從對事、對人兩方面入手：對事：選擇適合自己企業的考核工具、方法;對人：對管理者進行針對性的培訓，對員工進行清晰明確的宣導。這樣，有利于避免工作中出現更多問題，即使出現了問題，也能迅速得到解決。經過一個階段的整頓，上述問題得以化解，績效管理得以持續有效的開展。

績效管理的基本流程通常被看作一個五步循環，即績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評價、績效反饋與面談以及績效考核結果的應用。績效形成過程也是管理者對被評估者的工作進行指導和監督的過程，是發現問題、解決問題、根據實際情況對績效計劃進行調整的過程。

對績效形成過程進行有效的控制需要從以下幾個方面著手進行：

一、持續不斷的績效溝通

績效期間是個漫長的過程，在整個過程中，管理者要擔負起一個重要的任務，即化身為指導員，與員工進行持續的溝通交流。試想置身于沒有反饋與溝通的氛圍里，無需自我設限，工作的熱情會慢慢燃燒殆盡。管理者與員工進行的溝通是雙向的溝通，通過這種溝通可以跟蹤進展情況、找到影響績效的因素并及時排除。事務存在內容和形式兩個最主要的方面，管理者和員工關注的焦點決定了持續不斷的績效溝通的內容，而采取何種溝通方式，決定著溝通的成效。可以供選擇的溝通方式多種多樣，可以是形成于書面的報告、可以是會議形式、還可以采取固定時間、場合的面對面交流、開展針對性的咨詢及其他一些不那么嚴肅的溝通等方式。溝通主要是圍繞著工作中取得的成績和需要改進的地方、是否調整目標及如何調整等內容進行。實際工作中這些溝通方式各有優缺點，筆者對以下三種形式較多感觸：就成文的書面形式的報告書而言，正式程度很高，有利于管理者了解員工工作開展情況，同時，成文的報告書撰寫過程還能鍛煉員工的書面表達能力，但在工作一如既往沒有發生變化的情況下，書面報告很容易流于形式，且不能反應整個團隊的實際情況;定期面談是比較常用的方式，操作比較靈活，面對面交流可以使溝通更深入，有些問題能夠快速得到回復，面談不是漫無邊際的閑聊，要帶有針對性、目的性，是要使管理者與員工之間就某些問題形成一致意見，找到解決辦法，如果帶著個人感情色彩面談也將以失敗告終;會議方式相信也是很多公司采用的方式，僅管此種方式會耗時較長，時有爭論發生，但不能否定會議仍是一種便于團隊溝通的方式，針對會議主題做好會議前的準備，是有效會議的保障，會議的主持者起著引領作用，引導會議圍繞議題進行，會議必須進行記錄，特別是一些關鍵問題及需要回復的問題，會后持續跟蹤。

二、績效信息的收集和分析

績效管理的過程可以視為一個與績效相關的信息的收集、整理、記錄、分析、輸出的過程。如果有效信息量收集的不夠充分，很難通過信息分析了解員工實際的工作開展情況;如果沒有將相關信息加以記錄，就沒有相關證據，也就無法對員工進行評價，反饋更無從談起，績效管理的循環也將被斬斷。收集到的與績效相關的信息，經過管理者系統有序的整理，成為幫助管理者解決現有或即將面對的問題的工具。這些信息可以通過、工作記錄、他人反饋等方法的綜合，面向所有員工進行采集。

三、績效管理過程中的反饋

績效管理過程并不是簡單循環往復，它包括一個又一個相互關聯的點，控制好每一個點，連接成線，績效管理的過程才飽滿。績效反饋正是績效管理過程中占據要塞的一個點。反饋既包括正面的也包括負面的，正面的反饋使員工得到肯定的同時提升自信心;負面的反饋可以鍛煉員工正視問題，調整心態，以正確的太對去面對并解決問題。反饋方式的選擇、有效程度的高低也是一個管理者管理能力的體現。通過反饋，解決了問題，情緒得到了釋放，相處的氛圍也變得更加和諧。

績效管理的過程控制淪為一句口號也是輕而易舉的，認真做好各層次、各方面的溝通，重視反饋，提出修正建議，就可以很大程度上避免這種結果的發生。有人認為理論講起來容易，做起來難，其實不然。筆者將從自己工作的實際出發，談一談績效形成的過程控制的心得體會。公司引入績效管理之初，通過走訪部門、面對面溝通等形式與全體員工進行溝通。在了解各個崗位、各部門工作流程的基礎上，結合公司原有制度，完成了對公司制度的梳理，增加了職位說明書及各種績效考核常用工具。在績效管理的過程中，非常重視評價者與被評價者的有效溝通，并將溝通結果加以反饋，在獎勵優秀的同時，暴露出的不足之處也在第一時間更加深入的溝通，找出產生不足的原因并幫助員工制定改進計劃。年度總結報告中，很多員工表示，對績效管理從最初的不理解，到慢慢接受的過程，確實感受到了自身的進步。管理者也大大受益，工作技能提高的同時，管理水平也隨之提升，溝通無障礙的前提下，各項工作效率均可以得到保障。從公司層面而言，績效管理確實自上而下，由下及上，管理者和員工都參與其中。對績效管理的過程控制給予足夠的重視，受益匪淺的不止管理者與員工，整個公司的管理，隨著人員素質的提高也得到一定的提升;管理工作順利推行，工作效率順其自然的提高，又能再次促進人員的進步。這一過程中可能會出現一些問題，但并不一定是壞事，改進的過程正是管理者、員工乃至公司進步、提升的過程。保持正確面對成敗得失的心態，耐心對待不足之處的改進過程，細心歸納總結經驗得失。在管理者位置上，加強對員工的管理是本職工作，幫助員工不斷進步更是不能缺少的能力，因此，潛移默化地在工作中、培訓中加強自身的管理與能力提升是基本的要求。

四、結束語

將“千里之行，始于足下”“不積小流，無以至江海”用在此刻，感覺特別貼切。經過這幾年的績效管理，筆者有感而發，管理的過程中有過掙扎，有過讓步，想過打退堂鼓，用過緩兵之計，也有過停滯不前的時候，幸運的是它們都已經過去;堅持原則的前提下的靈活可以打破按部就班的墨守，有一線起死回生的機會都去試試，成功與否是結果的概念，過程總是一種不可替代的成長。沒有一蹴而就的成功，績效管理也是如此，堅持走下去，抓好過程控制為成功助力。

參考文獻：

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[3]付亞和.許玉林.績效管理[M].上海：復旦大學出版社，2014.3.

作者簡介：

李新征，（1978年11月6日），女，漢，北京市，行政人事部部長.